顛覆時(shí)代的大企業(yè)需要注入創(chuàng)業(yè)精神

徐中 顧增旺

最近，在《金融時(shí)報(bào)》針對(duì)企業(yè)經(jīng)理人員和高管的一次調(diào)查之中，90%的調(diào)查者回復(fù)：在未來(lái)五年，敏捷性和響應(yīng)速度將變得越來(lái)越重要。當(dāng)被問(wèn)到在未來(lái)15年你將從哪些方面提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，排在第一位的答案是：快速響應(yīng)環(huán)境變化的能力。

真相：組織停滯了！

面對(duì)快速變化的技術(shù)與全球化背景，領(lǐng)導(dǎo)變革專家約翰·科特（John P. Kotter）認(rèn)為，任何一家走過(guò)創(chuàng)業(yè)階段的公司都在更多地提高效率，而不是戰(zhàn)略敏捷能力（指企業(yè)能夠快速而安全地利用機(jī)會(huì)，同時(shí)減小威脅和風(fēng)險(xiǎn)的能力）。領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)發(fā)現(xiàn)，跨部門溝通難以快速和高效，無(wú)論自上而下還是自下而上，傳遞信息都很困難。

事實(shí)上，所有成功的組織都經(jīng)歷了一個(gè)非常相似的生命周期。最初，組織類似于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，像一個(gè)由太陽(yáng)、行星、月亮以及衛(wèi)星組成的系統(tǒng)。創(chuàng)始人處于中心位置，其他人各自以主人翁狀態(tài)在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上自轉(zhuǎn)。所謂的行動(dòng)，就是在一個(gè)共同愿景之下，大家一起尋找機(jī)會(huì)，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自我激勵(lì)，敏捷行動(dòng)。

隨著時(shí)間流逝，一個(gè)成功的組織經(jīng)過(guò)一系列發(fā)展階段，成長(zhǎng)為一個(gè)高度層級(jí)化和人所共知的管理流程驅(qū)動(dòng)的企業(yè)：計(jì)劃，預(yù)算，工作定義，人事安排，工作量化、問(wèn)題解決……擁有了一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化的層級(jí)組織和卓越的管理流程，這個(gè)日益成熟的組織將會(huì)日復(fù)一日、年復(fù)一年產(chǎn)出令人難以置信的既可靠又高效的產(chǎn)品。

然而，擁有強(qiáng)大管理流程和優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)者的層級(jí)組織，并沒(méi)有建立起實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新未來(lái)的機(jī)制。創(chuàng)新需要冒險(xiǎn)，需要人們?cè)敢馓鏊季S的框框，開放式地從多個(gè)角度思考。而管理驅(qū)動(dòng)的層級(jí)組織是為了最小化風(fēng)險(xiǎn)，讓人們?cè)谝粋€(gè)專注于完成工作的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)之中各就各位、按部就班地重復(fù)每天的工作，不越雷池一步。

雙元驅(qū)動(dòng)：為創(chuàng)新打造空間

可以想見，若通過(guò)傳統(tǒng)的方法，或者為原有的層級(jí)組織增加變革措施，情況不會(huì)得到根本性改善。這就像是在一頭大象身上安裝火箭發(fā)動(dòng)機(jī)來(lái)加快它的奔跑。為此，科特教授給那些從創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)為大企業(yè)的組織提出了一個(gè)“雙元驅(qū)動(dòng)”的模型，以注入創(chuàng)業(yè)精神。

雙元驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)更多地是用來(lái)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，以把握重大的機(jī)會(huì)或避免重大的威脅，而非用于強(qiáng)化管理。其基本結(jié)構(gòu)一邊是層級(jí)組織，另一邊是網(wǎng)絡(luò)組織。網(wǎng)絡(luò)組織模仿了成功企業(yè)在初創(chuàng)階段的結(jié)構(gòu)。在這個(gè)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中還沒(méi)有出現(xiàn)明確的匯報(bào)關(guān)系，也沒(méi)有正式的工作描述和職位層級(jí)。這個(gè)結(jié)構(gòu)看起來(lái)就像一個(gè)不斷演化的太陽(yáng)系，太陽(yáng)是其中的引導(dǎo)機(jī)制，行星是戰(zhàn)略性變革活動(dòng)，月亮或衛(wèi)星像戰(zhàn)略性變革子項(xiàng)目。

在這種動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略性變革活動(dòng)和子項(xiàng)目根據(jù)需要進(jìn)行組合或解散。隨著時(shí)間的變化，雖然典型的層級(jí)組織并沒(méi)有太大的改變，但網(wǎng)絡(luò)組織會(huì)始終不斷、毫不費(fèi)力地發(fā)生變化。因?yàn)椴话倭艑蛹?jí)、指揮與控制體系以及六西格瑪流程，網(wǎng)絡(luò)組織為一定程度的個(gè)人主義、創(chuàng)造與創(chuàng)新留出了空間，而這些即便是在由最優(yōu)秀的高管領(lǐng)導(dǎo)、官僚程度最低的層級(jí)組織中，也很難出現(xiàn)。由于網(wǎng)絡(luò)組織的成員來(lái)自組織的不同層級(jí)、不同職位，它把信息從層級(jí)組織的禁錮中解放出來(lái)，使信息的流動(dòng)更快、更自由。

典范：3M的創(chuàng)新實(shí)踐

“雙元驅(qū)動(dòng)”模式充分發(fā)揮了創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)造力和成熟企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，擁有百年歷史的3M公司就是一個(gè)典范。

3M以創(chuàng)新聞名于世，創(chuàng)新故事廣為流傳。每位員工都知道構(gòu)成 3M 好故事的要素：在不經(jīng)意間發(fā)明誕生的時(shí)刻，不計(jì)成敗地開發(fā)出一鳴驚人成果的孤獨(dú)的研究者……在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸形成了關(guān)于如何才能創(chuàng)新的信條，比較著名的有：

“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無(wú)數(shù)只青蛙接吻?！?/p>

“第11誡：切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想?！?/p>

3M的試錯(cuò)文化離不開一個(gè)極其重要的人物——前CEO威廉·麥克奈特（William McKnight）。自1907年5月作為助理簿記人員進(jìn)入公司，他在3M工作了59年，并于1929年至1949年期間擔(dān)任公司總裁，在1948年創(chuàng)立了公司管理文化，成為公司管理人員的行為指南。麥克奈特在1948年的一項(xiàng)宣言中明確提出了“麥克奈特法則”，其中有兩句話清晰地闡明了對(duì)待創(chuàng)新失敗的基本理念：

“失敗是在所難免的！但如果所做的基本上正確，那么，就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，所犯的錯(cuò)誤必定不是無(wú)法彌補(bǔ)的。”

“不容許失敗、對(duì)失敗大肆批評(píng)的管理人員會(huì)抹殺原動(dòng)力。如果我們期待今后能繼續(xù)成長(zhǎng)，那么，有原動(dòng)力的人將是無(wú)比的重要?！?/p>

麥克奈特的告誡伴隨著3M走過(guò)了半個(gè)多世紀(jì)的歷程，“試錯(cuò)文化”已根植于3M的歷史和文化之中，成為其永不停息的創(chuàng)新源泉。其精髓可以用發(fā)明即時(shí)貼的故事中“未經(jīng)使用，不知好處”這八個(gè)字來(lái)概括。

1968年，3M的科學(xué)家在新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)中發(fā)明出了一種什么都粘不牢的粘接劑，對(duì)于3M而言，這無(wú)疑是一次巨大的失敗。然而五年后，一位研究員在教堂做禮拜的時(shí)候，看到唱詩(shī)班的人會(huì)把一條紙片放在圣經(jīng)里做書簽，但是紙片常?；湎聛?lái)。這激發(fā)了研究員的靈感：那種一撕就掉的粘接劑不正是可以用在這里嗎？于是，即時(shí)貼的創(chuàng)意就此誕生。1980年，即時(shí)貼正式走向了市場(chǎng)。1985年，該產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額就高達(dá)2億美元。

很多年以來(lái)，3M公司的創(chuàng)新一直走在全球最前列，僅次于Google和蘋果，這對(duì)于一個(gè)從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的百年老店來(lái)說(shuō)十分不易！3M就是一個(gè)典型的把創(chuàng)業(yè)精神植入成熟公司基因的典范，營(yíng)造了一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、容許失敗的文化氛圍，使得公司能夠永葆青春！