找準(zhǔn)切入點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)

李忠秋

分析、解決問題是一門科學(xué)，因?yàn)樗鼡碛薪?jīng)過驗(yàn)證的科學(xué)步驟和方法；同時，它又是一種藝術(shù)，其中每個問題都有獨(dú)特性，如果只照搬固定模式和工具是不夠的，要根據(jù)問題的特點(diǎn)，靈活選擇方法并加以組合。因此，改變固有的思維模式，客觀、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)地思考，才是分析問題的必殺技。

分析問題本質(zhì)，是指找到隱藏在問題背后的根本原因，若只關(guān)注表面現(xiàn)象，就不會發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題的關(guān)鍵。這就好比醫(yī)生在診斷時需要根據(jù)癥狀做一系列檢查，才能確定病因，治好頑疾。分析的過程就是將問題的現(xiàn)象層層撥開，直到露出問題的核心面貌為止。

關(guān)鍵：說清楚問題

我們每天都被各種問題包圍，小到“今天出門穿什么鞋”，大到蘇格拉底關(guān)于“我是誰，我從哪里來，我要到哪里去”的著名人生三問。盡管這兩類問題的迫切性和重要性千差萬別，但都有一個共同點(diǎn)——必須找到解決策略并實(shí)施解決。美國著名的教育家約翰·杜威（John Dewey）說過：“把問題說清楚，就等于解決了一半。”因此，在真正開始尋找解決方案之前，需要確定并描述清楚問題是什么。

所謂“問題”，就本質(zhì)而言，是指現(xiàn)狀和期望或者現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距（見圖表1），描述問題也要從現(xiàn)狀和期望兩個維度展開。比如，某企業(yè)希望提升銷售額，這表明該公司目前銷售額的完成率并未達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在提到問題時，提出者要很理智地問自己：“我想要達(dá)到的期望值究竟是什么？這樣的期望值是否合理？”同時，期望值的合理性也決定了問題是否有存在的必要。

找準(zhǔn)切入點(diǎn)

分析問題從確定問題本質(zhì)開始，要想發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，就要關(guān)注整體，客觀地運(yùn)用系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的新認(rèn)知方式。從認(rèn)知角度來說，我們看待事物都要經(jīng)歷從“理解—重構(gòu)—呈現(xiàn)”的過程，分析問題也不例外，但通常在界定清楚要解決的問題之后，對于復(fù)雜問題還是會無從下手。這便需要根據(jù)前期數(shù)據(jù)的分析，把節(jié)點(diǎn)聚焦到少數(shù)1～2個切入點(diǎn)上，并建立合理的假設(shè)。

抓住本質(zhì)問題，要從大處著眼，小處著手。所謂大處著眼，是要考慮問題的整體；小處著手，即要找關(guān)鍵點(diǎn)，需經(jīng)過前端的分析，將問題聚焦到某些切入點(diǎn)上。我們可以通過以下兩種方法，尋找問題本質(zhì)。

合理運(yùn)用框架選擇切入點(diǎn)

如何將問題層層分解，找到關(guān)鍵點(diǎn)？前人經(jīng)過多年實(shí)踐，總結(jié)出很多成熟的“框架”，我們只需找到問題所對應(yīng)的框架套用即可。在討論企業(yè)經(jīng)營問題時，運(yùn)用最多的框架有：分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的3C模型、行業(yè)分析的五力模型、組織分析策略的7S模型、擬定營銷策略的4P模型，以及有關(guān)利潤的模型等。

比如，A是一家經(jīng)營小商品的店鋪，座落于旅游一條街上，和同地區(qū)的類似店鋪相比，A的銷售額中等偏上，但幾乎沒有利潤，由于員工獎勵是和利潤掛鉤的，所以員工的士氣不高，流失率很高。

在這個例子中，問題引發(fā)的現(xiàn)象有三個：銷售額尚可但利潤低，員工士氣低，員工流失率高。首先來看三個現(xiàn)象之間的關(guān)聯(lián)性：員工離職和員工士氣低都是由激勵差造成的，激勵差是由店鋪無利潤造成的，因此三個現(xiàn)象都可歸為無利潤這一點(diǎn)，問題可確定為“如何提高利潤”。

接下來要討論利潤的構(gòu)成，可借鑒利潤的模型：利潤=銷售額-成本。跟同行業(yè)對標(biāo)后發(fā)現(xiàn)，銷售額并不是本店最大的問題，要想提升利潤就要從削減成本入手。成本由固定成本和可變成本組成，需要列出所有成本科目，判斷其中哪些可控，哪些不可控，再從可控的成本項(xiàng)中選出占總成本比例較大的科目進(jìn)行分析，從而選擇一個作為切入點(diǎn)。分析到這里，問題便成功完成了轉(zhuǎn)化，將“如何提高利潤”的問題變?yōu)椤叭绾慰刂颇稠?xiàng)成本”。

分解到此程度也未必足夠，分析越是深入透徹，接觸到核心問題的可能性就越大。所以，為找到切入點(diǎn)，適當(dāng)了解、參照一些常用模型提升成效是很有必要的。

使用MECE方法構(gòu)建框架

對于沒有現(xiàn)成框架可借鑒的問題，需要利用MECE工具進(jìn)行分解，“將事物進(jìn)行分解，用結(jié)構(gòu)去理解全體”正是MECE方法的思考精髓。

運(yùn)用MECE方法搭建的框架可分為三種。第一種是流程框架，即把事物按照發(fā)展脈絡(luò)的先后順序進(jìn)行分解；第二種是邏輯框架，將分析對象按邏輯進(jìn)行分解；第三種是二維矩陣框架，即使用縱軸和橫軸，將分類后的兩個獨(dú)立變量搭建成矩陣，如做性格測試時使用的DISC和PDP方法，都是采用二維矩陣框架去分析的。

在沒有框架的問題中，使用流程框架的問題占較大比例。比如，某企業(yè)的項(xiàng)目審批進(jìn)度總是超預(yù)期，如何改進(jìn)流程、加快審批進(jìn)度成為了亟待解決的問題。首先，我們要列出流程，用MECE的標(biāo)準(zhǔn)衡量是否有步驟出現(xiàn)了重復(fù)或嵌套的情況；再列出每個流程的耗費(fèi)時間，判斷哪些步驟是可控步驟，哪些不可控；然后，在可控步驟中選出占時最長的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)正是選定改變的切入點(diǎn)。

要注意，框架是為解決問題而服務(wù)的，千萬不能“為了框架而框架”，有些問題看似可以借用框架，但在分析之后會發(fā)現(xiàn)并非如此。例如，一家生產(chǎn)原材料的企業(yè)試圖進(jìn)入一個新市場，需要預(yù)測市場的容量和前景。這似乎是一個關(guān)于市場進(jìn)入的問題，很容易想到應(yīng)用“五力”模型去分析整個行業(yè)，但事實(shí)上，我們不需要運(yùn)用“五力”模型，只需考慮原材料制成的終端產(chǎn)品市場大小即可。因此，在確定問題時要清楚每一種框架的定位，只靠分析問題的工具不足以解決問題，藝術(shù)性地運(yùn)用科學(xué)的方法才是解決問題的真諦。