創(chuàng)業(yè)者的選修課

張興軍

羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇對媒體渲染創(chuàng)業(yè)，失敗了又能怎樣？本來就是無產(chǎn)者嘛！本霍羅威茨（Ben Horowitz）則用一本《創(chuàng)業(yè)維艱》，讓創(chuàng)業(yè)者們知道，沒有任何公式或套路能解決現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)中的所有艱難。但在深層模式和經(jīng)驗教訓中，創(chuàng)業(yè)者又總有共鳴互通之處。

本·霍羅威茨的名頭不可謂不響亮：網(wǎng)景創(chuàng)始人馬克·安德森共事18年的最佳拍檔，F(xiàn)acebook、Twitter CEO的貼身導師；他擁有20年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，被稱為互聯(lián)網(wǎng)界的先驅；他是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資深CEO，在網(wǎng)絡泡沫時期仍能全身而退；他是眼光獨到的投資人，其風投公司A16Z在短短三年時間內便融資27億美元，被世界驚呼為“瘋子”。這些資歷，都足以讓創(chuàng)業(yè)者將其視為導師，就像扎克·伯格們一樣。

在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，霍羅威茨開篇就拋出了超越一般思考的創(chuàng)業(yè)者困境：真正的難題并不是設置一個宏偉的、難以實現(xiàn)的、大膽的目標，而是你在沒有實現(xiàn)宏偉目標之時不得不忍痛裁員的過程。真正的難題不是聘請出色的人才，而是這些“出色的人才”逐漸滋生一種優(yōu)越感并開始提出過分的要求。真正的難題不是繪制一張組織結構圖表，而是讓大家在你剛設計好的組織結構內相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發(fā)現(xiàn)，夢想變成了一場噩夢。

霍洛維茨敘述的都是自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與感悟：輾轉了幾份并不如意的工程師工作之后，霍羅威茨加入了由吉姆·克拉克和Mosaic發(fā)明者馬克·安德森共同創(chuàng)建的網(wǎng)景公司，當時在構建信息高速公路的大趨勢之下，他認為馬克和網(wǎng)景公司總有一天會改變世界。就像我們今天在暢談互聯(lián)網(wǎng)世界的過去與未來時，總會不可避免地提及網(wǎng)景對于互聯(lián)網(wǎng)的意義一樣。

1998年之后，網(wǎng)景在微軟的夾擊之下無力回天，將公司賣給了美國在線公司（AOL）之后，霍羅威茨與馬克打算創(chuàng)建一家基于云計算服務的新公司Loud Cloud。

然而，隨后的1999年，影響深遠的互聯(lián)網(wǎng)泡沫驟然來襲，讓這家業(yè)務穩(wěn)健、估值可觀的云服務企業(yè)進退維谷，不得不選擇流血上市。在上市后的第一個財年，就又不得不大幅削減營收指標和進行15%的大裁員。

對于這種場景，我們是不是太熟悉了？今天中國科技、網(wǎng)絡公司所沿襲的不正是霍洛維茨曾經(jīng)走過的道路嗎？他們所面臨的裁員、止損、放棄疑惑謀求新的出路，都大同小異。在霍洛維茨的創(chuàng)業(yè)路上，當行業(yè)大背景不妙時，科技企業(yè)大都尋找資本或者是潛在的買家。如今，面臨這一形勢的正是中國的科技創(chuàng)業(yè)者。而個中的具體案例，所選擇的道路似乎也與《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者如出一轍。

例如，優(yōu)酷與土豆合并之后，王微出走創(chuàng)辦追光動畫；趕集網(wǎng)與58同城合并，然后楊浩涌轉而主攻瓜子二手車；大眾點評與美團合并之后，張濤默默“出局”并尋求新的領地……和霍洛維茨賣掉Loud Clout而開辦Opsware不同的，只是出局者或者是賣家未來的命運。

霍洛維茨要告訴創(chuàng)業(yè)者或職業(yè)經(jīng)理人的，就是面對這些困難問題時的抉擇路徑。從全書所敘述的案例和他所抒發(fā)的心境，都能看到作者的坦誠之處。

平心而論，馬云會不會教你怎樣去做一個更成功的電商？馬化騰會不會教你在社交領域變得出類拔萃？每一條成功的道路都是難以一一復制的，那些還在自己開創(chuàng)的事業(yè)中攀登的成功的企業(yè)家，絕對不會毫無保留、手把手地去告訴潛在的競爭對手，自己究竟是如何成功的。他們充其量告訴你行業(yè)的大背景之下的未來趨勢，以及集合推廣自身品牌而作的一些大而空的預判。這些有沒有意義？或許會有，但對于創(chuàng)業(yè)者來說，無法拿來即用。

但是，霍洛維茨會告訴創(chuàng)業(yè)者一些具體的操作方法。原因大抵是這個硅谷最令人敬佩的企業(yè)家，在經(jīng)過二十多年的創(chuàng)業(yè)之后，轉而做了風投——一家培育創(chuàng)業(yè)公司的機構?；袈寰S茨在書中，把自己的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗，以及對創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會的關系等方方面面，毫無保留地呈獻給創(chuàng)業(yè)者。

當然也有人質疑霍洛維茨《創(chuàng)業(yè)維艱》的價值，認為他創(chuàng)業(yè)期間所有的工作無非就是創(chuàng)辦公司——拿到風險投資——產(chǎn)品被對手擠壓——公司岌岌可危——然后找一家大公司成功將公司賣出去。這種質疑有一定的合理之處。從霍洛維茨的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷看，他是一個“術”的踐行者，卻不是一個悟“道”者。他沒有那種寧為玉碎、不為瓦全，要在自己堅持的方向上一條道跑到黑的勇氣，相反，更多時候，他會頗為功利地選擇急流勇退、及時止損和獲得收益。

匯源集團創(chuàng)始人朱新禮曾經(jīng)發(fā)表過一個理論，企業(yè)要當兒子養(yǎng)當豬賣。彼時，匯源作價179億港元現(xiàn)金欲賣給可口可樂，但被商務部以“壟斷”之名否決。無奈之下的朱新禮繼續(xù)經(jīng)營這家民族品牌。七年后的今天，匯源的市值也只不過是80億港元，尚不足可口可樂昔日收購價的一半。個中之艱，當事者知。

難以判斷賣與不賣的正確性，也沒有理由說以賣掉企業(yè)為目的的創(chuàng)業(yè)就是錯誤的。今天中國的創(chuàng)投市場，連環(huán)創(chuàng)客比比皆是。新涌現(xiàn)出來的創(chuàng)新項目面臨以BAT三座大山為代表的突圍屏障。

說霍洛維茨投機也好，說他能夠審時度勢也罷，如果創(chuàng)業(yè)者能夠急流勇退也不失為一種成功。當年霍洛維茨將業(yè)務增長乏力的Opsware以16億美元的價格賣給惠普，直至今天都被認為是“高價”，這就不得不說霍洛維茨的精明之處。

有人講霍洛維茨的管理簡化為四條，即CEO應該實事求是、裁員要講究正確的方法、好福利并不等同于文化、直面困難絕不逃避和甄別候選人的動機。IDG資本甚至還為創(chuàng)業(yè)者提煉出了簡明扼要的22條“創(chuàng)業(yè)軍規(guī)”，詳解企業(yè)在面對這些問題時，霍洛維茨是如何解決困難的。

當然，《創(chuàng)業(yè)維艱》的最大價值，是霍洛維茨筆下描述的所有創(chuàng)業(yè)者都邁不過的那些“坎兒”，或許從別人的艱難中找不到，但讓中國不成熟的創(chuàng)業(yè)者找到一種如何面對艱難的思維與方法，也是值得稱道的事。

任何一本書都試圖為大多數(shù)企業(yè)尋找一個制勝的良方，而每一家企業(yè)的成功，都是源于差異化。所以，希望看一本書而尋找到所有與創(chuàng)業(yè)有關的答案，這本《創(chuàng)業(yè)維艱》絕對給不了你。但有心的創(chuàng)業(yè)者，總能從中找到自己需要的。