風(fēng)投女王：保證賬上現(xiàn)金能活18個月，熬過這個冬天

徐新

因為找到新一輪融資，調(diào)整模式，需要18個月。

說老實話，我今年最大的感受就是“什么東西都是成長乏力，很多東西都是在下跌?！蔽易鐾顿Y做了21年，今年上半年是第一次感受到這個冬天很寒冷。這并不是說資本的冬天，我說的是生意真的是越來越難做。線上的企業(yè)說沒有流量往線下去找，線下的企業(yè)說沒有人要到線上去撈，大家都成長乏力。所以我想說，冬天來的時候，活下來就是好樣的。

為什么企業(yè)增長沒有了？

為什么整個零售在以10%的速度增長，但按照品類來看，大家都在下跌呢？

第一，百貨商店在下跌，老店同比下降，日子不好過。再去看看年報，很多上市公司全部是下跌的。

跟著百貨公司走一定是下跌的，像百麗這樣很牛的企業(yè)，以前是第一品牌，現(xiàn)在也在下跌。大賣場如沃爾瑪、家樂福20年來很火，現(xiàn)在也是輝煌和風(fēng)光不再。它們的商業(yè)模式就是生鮮抓流量，干貨抓毛利，多余的空間租給肯德基、麥當(dāng)勞賺房租?，F(xiàn)在它們的模式（生鮮+干貨+房租）被打破和顛覆了。

首先，毛利都被互聯(lián)網(wǎng)占去了，電器、服裝的人流量都被帶走了。

其次，人流一下降，麥當(dāng)勞、肯德基就不干了，要求降租。

所以，這些大賣場第一不敢開新店，第二開始砍成本，直接影響用戶體驗。

第二，兩三年前的購物中心活得還不錯，還能夠增長，現(xiàn)在購物中心也不靈了，最大問題是供給過剩，業(yè)務(wù)參差不齊。

購物中心依靠的“四菜一湯”的模式，有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著；有個百貨商店，多數(shù)女性要買化妝品、買服裝；有個兒童樂園，打游戲的；晚上還有個卡拉OK。這就是四菜。

湯是什么？就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五都有客流，一般買東西只有到周末買。

以前大家過得很好，最近發(fā)生了什么事情？

首先，百貨商店沒了，大家都在互聯(lián)網(wǎng)上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎么辦？靠什么來填？

加了很多餐廳。

以前餐廳占購物中心20%～30%的面積，現(xiàn)在要占40%～50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了2倍，就在一個封閉的空間里，所以老店利潤肯定是下降，所以跟著購物中心，老店也保證不了。

老店同比下降意味著什么？意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業(yè)正常交稅以后，一個零售店不管你做得多好，凈利潤就是8%～10%。如果你銷售降20%，意味著什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，你養(yǎng)了一幫員工，房租也都是固定的。

第三，那些有產(chǎn)品品牌的企業(yè)，日子一樣艱難。我今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，想著能不能挖到一些好的企業(yè)。挖了半天，看了一下業(yè)績，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我們再看看500強(qiáng)，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的。

第四，那些三、四線城市街邊店過得怎么樣？今日資本投資的唯一沒有受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的企業(yè)是益豐藥房，為什么？因為它天生的生意模式——藥是你生病時馬上就要吃，不能等到明天的貨送過來。加上國家限制，所以現(xiàn)在藥店受的影響最小，還在漲。

看了這么多下降，但是零售總量還是上升的，那誰在漲呢？

看上去現(xiàn)在唯一在漲的還是互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)電商更是一枝獨秀?；ヂ?lián)網(wǎng)基數(shù)已經(jīng)很大了，每年還有30%的增長；淘寶這么大的體量，MAU還以40%左右的速度增長；京東的MAU是70%～80%增長，收入漲幅超過50%；美團(tuán)外賣GMV今年漲了300%，一天已經(jīng)做到600萬單。

所以，互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的余地。

一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是3C造就京東這樣的大公司，接下來將發(fā)展到的另外一個品類就是超市。

超市是非常高頻的業(yè)態(tài)，如果把超市拿下，把生鮮拿下，這個比例就真的可以做到馬云說的50%的占有率。今年最大的特點就是，大家已經(jīng)在網(wǎng)上愿意購買一些非常敏感的東西，包括食品、個人護(hù)理、母嬰用品，以前這些產(chǎn)品都不敢在網(wǎng)上買。

為什么電商占比才12%，線下門店已經(jīng)嗷嗷叫了？

其實，如果在計算零售的時候，刨除掉汽車和加油站這兩項，那么得出的結(jié)論就是占比超20%。

我們有一個觀察，當(dāng)一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點。到了20%的時候就會出現(xiàn)一個現(xiàn)象叫戴維斯雙殺。就是說本來毛利50%、凈利20%的企業(yè)，丟掉20%的收入，等于利潤就沒有了；每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉后服務(wù)質(zhì)量就下來了，這樣的話體驗會更差。

電商是美國發(fā)明的，亞馬遜最先。為什么中國電商比美國還要牛呢？

是因為競爭的格局。

因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪?shù)榷己芘?，它們效率很高，成本很低，所以說亞馬遜帶來的好處只是產(chǎn)品的極大豐富，送貨快、方便，但是在價格便宜方面沒有什么優(yōu)勢。

中國就不一樣。

當(dāng)淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還只在一線城市，二線城市都沒有去，所以它們是并駕齊驅(qū)同時挺進(jìn)二線城市，而互聯(lián)網(wǎng)速度非常快。所以，電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過歷史，便宜才是硬道理，零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手，只要價格便宜就可以顛覆你。

在這種情況下，作為一個線下的公司，你應(yīng)該怎么辦呢？如果這是不可逆轉(zhuǎn)的，因為低成本、高效率、好的用戶體驗，一定會顛覆你，只是時間問題。那么，你要活下來，就一定要變革。

舉一個例子，現(xiàn)在的餐飲行業(yè)為什么老店同比會下降？如果你不做外賣，老店一定是下降。

所以你開店的策略就要重新調(diào)整：

第一，店不能開那么多，以前開一個店覆蓋的面積是800米，現(xiàn)在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公里，所以你不需要開那么多店；

第二，SKU要少，店不能太大，而且要專門搞一個外賣團(tuán)隊，如果店的外賣不能占到百分之二三十，就不能賺錢。

這就是殘酷的現(xiàn)實，所以作為傳統(tǒng)餐飲的老板，一定要變革，要與時俱進(jìn)地調(diào)整。

活下來就是好樣的！

現(xiàn)在的人口紅利沒有了，移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利也沒有了。線上的人都說要在線下開一個體檢店，人流在那，現(xiàn)在天貓的流量太貴了，沒有什么紅利了；線下的人卻說不行，來客數(shù)下降了，到網(wǎng)上去撈。就像競爭進(jìn)入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗里，我盯著你碗里，我們是比存量，而比存量的關(guān)鍵就是要整合了。

那么在這種情況下我們應(yīng)該怎么辦呢？

第一，保證賬上現(xiàn)金能活18個月。

要保證活下來，就必須降低成本、提高效率，要計算怎么砍人，砍多少人，賬上的現(xiàn)金夠你活18個月，因為找到新一輪融資，調(diào)整模式，需要18個月。

第二，生意模式要調(diào)整。

判斷一個模式到底行不行的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？我們判斷的標(biāo)準(zhǔn)只有一個——投資回報率，就是老客戶會不會重復(fù)購買你的東西。具體來說老客戶重復(fù)購買的次數(shù)，獲取新用戶的成本，兩年要回本，最長三年。

第三，能融資還是融點錢。

雖然是冬天來了很辛苦，但是冬天的錢特別管用；別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。

實在不行就降價，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權(quán)多少。不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

第四，偉大是熬出來的。

你困難，別人也困難，就看誰熬得住。很多創(chuàng)始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然后成長沒有了，很慌。

我想跟你說，其實沒什么好慌的，你想一個企業(yè)生命周期如果是20～30年，這一年的痛只是很短的時間，而且很多偉大公司都經(jīng)歷過，這些痛苦都不是什么事，你只要活下來就有希望。

我是經(jīng)歷過冬天的，所以我們不害怕。當(dāng)時的網(wǎng)易，什么困難沒經(jīng)歷過，垃圾股、被調(diào)查、被人家停牌、高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到游戲這件事情，然后今天很好。

京東也有很困難的階段，當(dāng)時融不到錢，見50個投資人一個都不給錢，老劉的頭發(fā)都白了，嚇的，不是染的，后來我們給了一點錢，今天活下來，而且活得很好。所以今天不管怎么樣，第一位是活下來。

零售的護(hù)城河在哪里？

抓住三個關(guān)鍵點：占領(lǐng)心智+控制渠道+掌握供應(yīng)鏈。

亞馬遜很牛，亞馬遜每一年的市場占有率增加3～5個點，而沃爾瑪已經(jīng)不敢開店，但是有一家公司叫Costco（好市多），它的老店同比每年還在漲5%～7%，憑什么？

因為它抓住了三件事：一個是消費者的心智，一個是渠道的控制，還有一個是供應(yīng)鏈的掌握。

它是如何做到的？首先，它的食品占比非常高，能達(dá)到60%，食品屬于高頻剛需，這是占領(lǐng)的首要。

其次，它的性價比高，因為它是自有品牌+獨家供應(yīng)+大包裝定制。

最后，99美金的會員制，很多東西你不是會員就不能買，所以99美金就是它的利潤。

即便這樣，它還是覺得頻次不夠，怎么辦？

做全城最便宜的加油站，加油的時候順便買東西。

阿爾迪，這家打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣?，價格比沃爾瑪還便宜20%，也是在供應(yīng)鏈上下功夫。

亞馬遜，做了很長時間一直不賺錢，后來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎么賺錢，后來找到了法寶——也是會員，交給一點錢，然后保證你兩個優(yōu)先權(quán)：第一，48小時到貨；第二，視頻免費看。

亞馬遜現(xiàn)在更牛，不斷地創(chuàng)新，我特別喜歡讀它的年報，看了每次都特別興奮，學(xué)了很多東西，亞馬遜老是推出新的東西。而新的東西一定是老板做的，都是貝索斯親自帶隊做的。

產(chǎn)品品牌的品牌護(hù)城河在哪里？

抓住品類機(jī)會：要聚焦一個特別細(xì)分的市場，占領(lǐng)用戶的品類心智。

我們一直覺得盡管是這樣，中國還是有很多品類的機(jī)會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候。很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產(chǎn)品本身很好。

所以，抓住品類的機(jī)會先做比什么都重要，然后把價格定對（定價是戰(zhàn)略選擇第一要素），有個很好的持續(xù)策劃（偉大的公司從好名字開始），要做品牌關(guān)鍵還是靠創(chuàng)始人的工匠精神。

我為什么說品牌的機(jī)會來了？

現(xiàn)在大公司也沒有流量，寶潔、歐萊雅、娃哈哈這么有錢，它們打廣告也沒有效果，因為消費者不看電視廣告，人家看網(wǎng)上的評價，要看內(nèi)容。都在同一個起跑線上起跑，如果你把內(nèi)容做得很好，就能打動用戶的心，你就是品牌。

那么什么時候才是安全的？

如果你能夠占領(lǐng)消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了；在這之前你是不安全的，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給干掉了。所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創(chuàng)業(yè)者一定要很聚焦、很細(xì)分，抓一個細(xì)分市場做到30%的市場占有率。

這是線下。如果是線上，你要做到百分之七八十你才安全。

（投資界）