農(nóng)業(yè)企業(yè)員工流失的問題與對策研究：以廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)為例

● 周文良 應(yīng)琦 李穎

農(nóng)業(yè)企業(yè)員工流失的問題與對策研究：以廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)為例

● 周文良 應(yīng)琦 李穎

農(nóng)業(yè)企業(yè)由于偏居一隅，管理封閉，面臨著嚴(yán)重的員工流失問題。本文從內(nèi)部勞動力市場理論出發(fā)，以廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)為例，分析了農(nóng)業(yè)企業(yè)員工流失的原因。農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)由于內(nèi)部勞動力市場相對封閉，其入口沒有向外聘的新員工打開使得新員工無法融入企業(yè)，加上企業(yè)職業(yè)階梯的不完善，導(dǎo)致了企業(yè)員工的外部流失。要解決農(nóng)業(yè)企業(yè)員工流失問題，需要促進(jìn)內(nèi)部勞動力市場向新員工開放促進(jìn)員工融入、創(chuàng)新人才內(nèi)部競爭增強(qiáng)人崗匹配度、增強(qiáng)外部人才引進(jìn)強(qiáng)化鯰魚效應(yīng)、完善薪酬激勵實現(xiàn)分享發(fā)展以及加強(qiáng)人力資源開發(fā)力度促進(jìn)價值實現(xiàn)。

農(nóng)業(yè)企業(yè) 員工流失 人力資源管理 內(nèi)部勞動力市場

農(nóng)業(yè)企業(yè)相比于其他行業(yè)的企業(yè)，具有以下特點：其一，農(nóng)業(yè)企業(yè)一般位于農(nóng)村或者城市邊緣，偏居一隅；其二，生產(chǎn)條件不好，工作環(huán)境艱苦；其三，企業(yè)家缺乏現(xiàn)代管理和經(jīng)營的理念，人力資源管理不被重視。由于這些特點，農(nóng)業(yè)企業(yè)的管理更加封閉，員工流失問題也更嚴(yán)重（胡錦婷，2014）。

對于員工流失的問題，現(xiàn)有的文獻(xiàn)從多個角度進(jìn)行了研究。Price（2000）從個體因素、組織因素和環(huán)境因素三個方面分析了員工流動的原因，認(rèn)為解決員工頻繁流動可以從建立健全的企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部流動、實施完善而有效的招聘體系、建立公平而有競爭力的薪酬制度等方面著手。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為員工流動的主要原因是薪酬和福利方面達(dá)不到員工的預(yù)期，相應(yīng)的這一問題的解決方法即是企業(yè)應(yīng)建立健全的薪酬體系（張建琦、汪凡，2003；宋笑月，2010；Haines & Larose，2010）。熊寧（2007）認(rèn)為員工流失的主要原因可以歸納為企業(yè)在管理上達(dá)不到員工的預(yù)期要求，包括實物和心理上的要求，導(dǎo)致員工跳槽率偏高，因此他對員工流失的對策分析主要是圍繞管理制度健全化和規(guī)范化展開的。Aykan（2014）研究了心理契約與離職傾向之間的關(guān)系，認(rèn)為員工的心理契約被違背，則對離職傾向有加強(qiáng)的作用。

上述理論可以很好地解釋員工流失的行為，但無法解釋，農(nóng)業(yè)企業(yè)的員工流失為什么更嚴(yán)重，以及農(nóng)業(yè)企業(yè)管理的封閉性與員工流失是否有關(guān)系。因此，要想更全面地理解農(nóng)業(yè)企業(yè)的人力資源管理困境，在這些因素以外，還需要補(bǔ)充其他因素的分析。

內(nèi)部勞動力市場理論為這個問題提供了一個新的思路。內(nèi)部勞動力市場理論認(rèn)為，勞動力并不完全是在外部勞動力市場通過工資的競爭進(jìn)行配置的，事實上有很多勞動力是長期服務(wù)于固定的企業(yè)，即在內(nèi)部勞動力市場上進(jìn)行配置（Siebert et al.，1991）。在進(jìn)入內(nèi)部勞動力市場之后，工人沿著職業(yè)階梯，依據(jù)一定的規(guī)則和程序逐步晉升到更高的職位上去；工人的晉升和配置主要是根據(jù)資歷而非能力（陸銘，2002）。內(nèi)部勞動力市場是否有效率是勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)者關(guān)注的熱點（Baker & Holomstrom，1995）。

圖1 公司內(nèi)部流動情況

本文以廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)為例，詳述了其員工內(nèi)部流動與外部流失，剖析了人員流動的原因，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)內(nèi)部勞動力市場存在如下問題：第一，內(nèi)部勞動力市場的入口對新進(jìn)入企業(yè)的員工關(guān)閉，企業(yè)老員工對新員工排斥。第二，職業(yè)階梯制度不完善，員工難以通過職業(yè)階梯逐步晉升。內(nèi)部勞動力市場運行的無效率，導(dǎo)致了該企業(yè)嚴(yán)重的員工流失問題。

本文的主要貢獻(xiàn)可以歸結(jié)如下：第一，全面考察了廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)的員工流失問題，并重點從內(nèi)部勞動力市場理論的視角，分析了人力資源管理的困境，為農(nóng)業(yè)企業(yè)的人力資源管理困境的解決提供了一個新的思路。第二，通過對人事檔案的考察，為內(nèi)部勞動力市場理論在現(xiàn)實中的運行，提供了一個企業(yè)層面的案例。

一、廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)的員工流失情況分析

廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)共有正式員工601人 ，其中，管理類75人，占總數(shù)12.5%；業(yè)務(wù)與技術(shù)類82人，占員工總數(shù)13.6%；工勤類444人，占員工總數(shù)73.8%。

1.年齡與服務(wù)年限結(jié)構(gòu)

廣州某農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)總體偏大，平均年齡為40歲 。員工中，36-50歲是主體，占總數(shù)的58%，加上50歲以上占71%。而且在管理類、業(yè)務(wù)與技術(shù)類、工勤類中36-50歲都是占比最大的，分別占該類員工數(shù)的64%、41%和59%。加上50歲以上員工，管理類與工勤類都超過70%，分別為75%和73%，年齡結(jié)構(gòu)偏大的特點很明顯。但業(yè)務(wù)與技術(shù)類年齡結(jié)構(gòu)較為合理，35歲以下員工占50%。

表1 員工流動情況

從在本公司就業(yè)年限來看，管理類員工在本公司的就業(yè)年限較長，相對較為穩(wěn)定。管理類員工中，11年以上60%，而且，從員工的年齡分布看，這部分管理類員工與管理類36-50歲員工基本重合，只有五個例外，但這五個在本公司也有7到10年工作經(jīng)歷，說明其主體非常穩(wěn)定；業(yè)務(wù)與技術(shù)類員工中，1年以下占28%，加上一年到三年，共占48%，11年以上僅占26%，說明熟練工比例不高，該類員工流動行偏高；工勤類，也面臨同樣的問題，1年以下占25%，加上一年到三年，共占54%，十年以上僅占19%，其流動性比業(yè)務(wù)與技術(shù)類更強(qiáng)，更加不穩(wěn)定。

圖2 公司內(nèi)部流失情況

2.人員流動情況

人員流動包括橫向流動、縱向流動以及在公司內(nèi)外的流動。適度的流動有助于提升員工的競爭意識，保持公司的活力。但過度的流動則給員工太大的壓力，也不利于員工形成穩(wěn)定的人力資本積累預(yù)期。

（1）內(nèi)部流動情況

從統(tǒng)計情況看，近三年的晉升率、轉(zhuǎn)崗率都比較穩(wěn)定，2010年到2012年，分別為1.6%、6.8%，2.2%、7.0%，0.6%、8.9%，晉升率趨于下降，而轉(zhuǎn)崗率略有上升。從部門的情況看，肉雞、飼料、育種的轉(zhuǎn)崗率、晉升率較高。

公司內(nèi)部的流動以領(lǐng)導(dǎo)層為主，由中層上升到領(lǐng)導(dǎo)層多發(fā)生在多年前，近年中層的橫向與縱向流動相對較少。流動少，領(lǐng)導(dǎo)格局相對固化，在一定程度上影響了對外來人才的吸引力。普通員工橫向流動也較少，主要是廠場撤掉，需安排或清退員工時，會盡量安排員工到其他部門工作，或者領(lǐng)導(dǎo)對員工工作不滿意，不采取解除勞動關(guān)系給予賠償?shù)霓k法，而是調(diào)動，大部分是調(diào)到經(jīng)營效益不好的部門，如雞場或屠宰車間，也有個別有關(guān)系的員工調(diào)到效益好的部門。

（2）員工流失情況

從圖2可以看出，公司的辭職率較高，在20-30%之間。從部門的情況看，營銷中心、育種、肉雞、種禽相對較高。而淘汰率則很小，都不到1%，這與公司對不滿意員工采取轉(zhuǎn)崗到較差的崗位有較大關(guān)系。

從流失的人數(shù)和崗位類別看，近三年流失人數(shù)逐年增加，由2010年的168人增加到2012年的194人，年均增長4.9%。流失人數(shù)最多的崗位，在2010年、2011年是職工，但2012年則是隊長/班組長，這是一個很危險的信號，因為隊長/班組長是最基層的管理者，往往業(yè)務(wù)熟練，對公司的穩(wěn)定發(fā)展非常重要。此外，總經(jīng)理、經(jīng)理級別的崗位流失率也有逐年增加的情況，二者近三年分別流失20、24、33人。從分部門的情況看，近三年流失較多的部門都是行政人力/財務(wù)、獸藥和飼料。

外聘高級管理人員流失比例大、頻率高。綜觀該公司，新招的高層或經(jīng)理級別以上的員工全部流失，包括顧問、總裁（1人，五個月）、營銷總監(jiān)（1人，四個月）、財務(wù)總監(jiān)（3人）、公司總經(jīng)理（1人，半年左右）、人力資源總監(jiān)（2人，一人兩年，一個三個月）和經(jīng)理（人員較多，有新招的也有提升，任職時間均不長）、行政經(jīng)理（不到一年時間）。

二、員工流失的原因分析

1.新員工難以融入企業(yè)

公司近年來領(lǐng)導(dǎo)格局相對固化。一方面這保證了公司高層管理者的穩(wěn)定，但另一方面也導(dǎo)致了外聘高級管理人員難以融入公司。公司高層管理者大多從公司內(nèi)部晉升，在公司普遍超過十年，這些員工占據(jù)了絕大多數(shù)核心崗位，形成了內(nèi)部勞動力市場，新招的高層或經(jīng)理級別以上的員工雖然進(jìn)入了企業(yè)，但還是被“內(nèi)部人”排斥。內(nèi)部人對新來的高級管理人員不配合，使得企業(yè)外聘的新領(lǐng)導(dǎo)難以開展工作。

基層員工的配置同樣看資歷。該公司的內(nèi)部人會放到利潤高的業(yè)務(wù)部門鍛煉，不僅收入高，而且晉升快。而新進(jìn)入的員工，不管是業(yè)務(wù)素質(zhì)高還是事業(yè)心強(qiáng)，其進(jìn)入利潤高的業(yè)務(wù)部門以及晉升的難度都比內(nèi)部人大很多，這種示范效應(yīng)和心理預(yù)期在該公司已經(jīng)廣泛存在，對員工的激勵造成很大的傷害。

2.職業(yè)階梯設(shè)置不合理

公司內(nèi)部職業(yè)階梯的不合理設(shè)置，降低了員工對晉升前景的預(yù)期。晉升是員工非?？粗械拈L期激勵，如果員工不能形成與企業(yè)成長目標(biāo)相一致的晉升激勵預(yù)期，而是指望通過關(guān)系來獲得好的崗位和職位，其工作就不能形成正面激勵，而轉(zhuǎn)而去經(jīng)營人事關(guān)系，導(dǎo)致整個公司人際關(guān)系變得更復(fù)雜，難以形成扎實干事的企業(yè)文化。部分員工和管理者表示“后備干部成長不明朗，應(yīng)建立干部應(yīng)聘上崗制度”。公司沒有建立干部能力評價體系，干部任免重業(yè)務(wù)結(jié)果和上級感覺，公司也缺乏員工多渠道發(fā)展通道和能上能下的氛圍和機(jī)制。

表2 員工流失情況

3.激勵制度不規(guī)范

該公司在員工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多規(guī)章制度，如績效考核、培訓(xùn)與儲備人才培養(yǎng)計劃、員工手冊等等。制度本身相對完善，但在執(zhí)行層面不力，尤其是激勵與考核制度亟待改善。

在調(diào)研中，員工普遍反映公司對員工的激勵不夠，獎懲不明。部分員工反映，獎懲基本上是由創(chuàng)始人個人決定，無需經(jīng)股東會等表決通過。獎勵都是一些賺錢部門的負(fù)責(zé)人，而普通員工 “只有罰，沒有獎”。此外，部分高層管理者和技術(shù)人員則對公司缺乏長期激勵制度表示不滿，希望能夠采取期權(quán)等方式完善長期激勵，并認(rèn)為“2005年前收回員工的股份是大錯特錯”，導(dǎo)致公司缺乏凝聚力、向心力和活力，難以留住核心人才。對于績效考核，員工表示“還停留在為發(fā)工資而考核的階段，未能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用”，認(rèn)為應(yīng)該“建立更完善、更貼近實際的考核方案”。

4.薪酬競爭力不強(qiáng)

調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計顯示，薪酬除了一名廠長填非常滿意外，三人填不滿意，一個填有滿意也有不滿意，其余全部填基本滿意，占92.3%。薪酬滿意度非常低，公司薪資競爭力較低。這反映了目前公司的薪資水平亟待調(diào)整，以吸引更多的優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。

在對中層以及普通員工的訪談中，大家反映單從名義薪酬來看，與周邊企業(yè)相比是有一定競爭力的，但由于任務(wù)難以完成，實際薪酬與名義薪酬差距較大，員工普遍感到公司的薪酬競爭力不強(qiáng)。

5.人員與崗位匹配性差

由于工作環(huán)境封閉，工作氛圍較差，待遇不高等原因，公司人員流動過于頻繁，如前所述，新招的高層或經(jīng)理級別以上的員工全部流失，員工平均辭職率較高，人員流動過于頻繁，導(dǎo)致公司人力資源緊缺，特別是與區(qū)位匹配的人才緊缺，由于專業(yè)崗位難以招到專業(yè)人才，人員與崗位之間的匹配性差，影響了人力資源的積累和工作績效的提升。

6.人力資源開發(fā)不足

由于該公司的企業(yè)文化不夠開放，基層員工與管理層溝通渠道不暢、效果較差，薪酬不能適應(yīng)多業(yè)務(wù)的不同激勵特征，上級對員工的指導(dǎo)方式單一、效果較差、缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，也缺乏針對每一個核心員工訴求的調(diào)查和職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致公司對現(xiàn)有人力資源開發(fā)不足。

部分管理者只關(guān)注有人可用，忽視人才儲備、人才培養(yǎng)。公司對培訓(xùn)重視不夠，培訓(xùn)工作開展得很少，對管理人員和技術(shù)人員沒有開展系統(tǒng)和有計劃的培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)效果一般，流于形式。培訓(xùn)滿足不了企業(yè)發(fā)展和員工的需求，制約了企業(yè)人力資源的再開發(fā)和人才的成長，影響企業(yè)發(fā)展的后勁和人才隊伍的穩(wěn)定。對基層員工關(guān)注不夠，缺乏針對性的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，對公司現(xiàn)有人力資源開發(fā)程度不夠。我們的問卷也反映了這一點，員工反映“缺失培訓(xùn)，少到基層了解情況”、“缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃支持”等。

三、啟示與建議

1.促進(jìn)內(nèi)部勞動力市場向新員工開放

日本企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場較為完善，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)公會，被稱為日本式經(jīng)營管理的“三種神器”，在這三種神器的作用下，日本企業(yè)的核心員工形成了內(nèi)部勞動力市場，員工忠誠度高、流失率低，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展牢牢綁在一起。

但上文中的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)中，內(nèi)部勞動力市場在各種因素的作用下，對新進(jìn)入的員工是關(guān)閉的，在企業(yè)人力資源管理中形成了一個難以言明的墻壁，導(dǎo)致新員工難以融入企業(yè)發(fā)展，新員工對企業(yè)難以形成認(rèn)同感，在薪酬沒有太大競爭力的情況下，高流失率就不難理解。

因此，企業(yè)一定要向外部人開放核心崗位，留住核心人才。以“因事設(shè)崗”為基本原則進(jìn)行崗位設(shè)置與調(diào)整，但對于一些具備特殊技能或高能力素質(zhì)的外來員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行崗位拓展，“因人設(shè)崗”，賦予特殊的工作使命，使其特殊技能或高能力素質(zhì)得以發(fā)揮，從而讓員工形成良好的預(yù)期，即通過職業(yè)階梯逐步晉升到更高的職位，是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，從而形成良好的激勵機(jī)制，穩(wěn)定隊伍。

2.創(chuàng)新人才內(nèi)部競爭增強(qiáng)人崗匹配度

加強(qiáng)公司競爭上崗和組織調(diào)配相結(jié)合的內(nèi)部選拔機(jī)制，增強(qiáng)人崗匹配度。在選人用人方面全面引入競爭機(jī)制，在競爭中發(fā)現(xiàn)人才、使用人才和造就人才，通過內(nèi)部競爭擇優(yōu)，使各類優(yōu)秀人才脫穎而出。采取競爭上崗、組織選拔、員工推薦等多種方式選拔員工，保證員工隊伍的活力和朝氣，以激發(fā)員工潛能。通過競爭上崗的選拔機(jī)制，增強(qiáng)公司的人崗匹配度。同時，結(jié)合組織調(diào)配的形式對特殊人員進(jìn)行崗位配置。

在調(diào)查的員工職業(yè)生涯計劃的基礎(chǔ)上，制定各崗位族系的職業(yè)生涯發(fā)展策略，確定員工在不同職系中的發(fā)展通路及要求。結(jié)合能力素質(zhì)模型和績效考核結(jié)果，具體分析員工是否符合擬定職業(yè)發(fā)展的要求及符合的程度。根據(jù)分析結(jié)果，幫助員工制定具體的年度發(fā)展計劃。結(jié)合員工的年度發(fā)展計劃，制定針對性的培養(yǎng)方案，將員工發(fā)展計劃落到實處，并對員工發(fā)展計劃完成情況定期反饋，加強(qiáng)能力提升與績效改進(jìn)的實效性。

3.增強(qiáng)外部人才引進(jìn)強(qiáng)化鯰魚效應(yīng)

依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展要求，強(qiáng)化崗位工作分析，明確崗位的職責(zé)、任職條件、發(fā)展空間、職業(yè)待遇，在內(nèi)部人員難以滿足崗位需要的情況下，加強(qiáng)人員的外部引進(jìn)。

針對以往高級管理人才引進(jìn)后大量流失的教訓(xùn)，從外部引進(jìn)人才時，應(yīng)注重其特點和相應(yīng)的引進(jìn)方式。

在人才儲備方面，主要引進(jìn)年輕的人才，改善員工年齡結(jié)構(gòu)，重點招聘高校應(yīng)屆畢業(yè)生。引進(jìn)高級管理人才和業(yè)務(wù)人才時，如具備資本運作方面的高級人才，在育種、營銷方面特別突出的人才，要考慮股權(quán)或期權(quán)等長期激勵方式，要充分授權(quán)，允許試錯，疑人不用，用人不疑。

4.完善薪酬激勵實現(xiàn)分享發(fā)展

加強(qiáng)公司崗位管理，建立以崗位、能力和業(yè)績“三位一體”的薪酬激勵體系，增強(qiáng)公司薪酬的激勵意義。

公司目前的薪酬體系主要是建立在員工職務(wù)序列級別（即職級）或管理職務(wù)（如經(jīng)理、主任、廠長等）的基礎(chǔ)之上，而員工崗位之間的差異體現(xiàn)不明顯。公司應(yīng)加強(qiáng)崗位管理，進(jìn)行工作分析，通過科學(xué)的工具對崗位進(jìn)行評估，明確崗位之間的相對重要性，為薪酬設(shè)計建立基礎(chǔ)，在薪酬體系中體現(xiàn)崗位價值的差異，建立以崗位、能力和業(yè)績“三位一體”的薪酬激勵體系。

5.加強(qiáng)人力資源開發(fā)力度促進(jìn)價值實現(xiàn)

加大培訓(xùn)投入和培訓(xùn)力度，為不同類型的員工提供針對性的培訓(xùn)，幫助員工實現(xiàn)自我價值。

公司對于人力資源的需求，主要不在數(shù)量上，而在于員工結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和技能水平的提升，這就需要公司提供持續(xù)的培訓(xùn)幫助員工提高技能水平，以實現(xiàn)其自我價值。因此建議公司在培訓(xùn)方面注重如下三點：第一、加大培訓(xùn)投入和培訓(xùn)力度。同時，建立公司內(nèi)外部師資庫，整合各方（特別是內(nèi)部）的師資力量。第二、進(jìn)行全員培訓(xùn)需求調(diào)查，結(jié)合業(yè)務(wù)需要和員工個人發(fā)展制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。同時，根據(jù)專業(yè)能力模型對不同層級和不同崗位員工的能力素質(zhì)的要求，制定公司培訓(xùn)體系，有針對性地通過培訓(xùn)提高員工的能力。第三、充分考慮員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展和公司業(yè)務(wù)的需求，以“必修”和“選修”的形式要求員工接受培訓(xùn)，并與績效考核掛鉤，在體現(xiàn)培訓(xùn)福利性的同時，也體現(xiàn)出員工有接受利于提升其工作技能的培訓(xùn)的義務(wù)。

1.胡錦婷：《河南省農(nóng)業(yè)企業(yè)人力資源管理問題研究》，河南農(nóng)業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014年。

2.陸銘：《勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)——當(dāng)代經(jīng)濟(jì)體制的視角》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2002年版。

3.宋笑月：《民營企業(yè)人力資源管理問題及其對策探討》，載《湖南社會科學(xué)》，2010年第5期，第149-151頁。

4.熊寧：《民營企業(yè)員工流動管理》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第1期，第49-51頁。

5.張建琦、汪凡：《民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人流失原因的實證分析——對廣東民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人離職傾向的檢驗分析》，載《管理世界》，2003年第9期，第129-135頁。

6.Aykan E. Effects of perceived psychological contract breach on turnover intention: intermediary role of loneliness perception of employees. Procedia - Social and Behavioral Sciences， 2014， 150: 413-419.

7.Baker G， Holmstrom B. Internal labor markets: too many theories， too few facts. American Economic Review， 1995， 85（2）: 255-259.

8.Haines V Y， Larose K. The influence of human resource management practices on employee voluntary turnover rates in the Canadian non-governmental sector. Industrial & Labor Relations Review， 2010， 63（2）: 228-246.

9.James L Price. Reflections on the determinants of voluntary turnover. International Journal of Manpower， 2001， 22（7）: 600-624.

10.Siebert W S， Addison J T. Internal labour markets: causes and consequences. Oxford Review of Economic Policy， 1991， 7（1）: 76-92.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Problems and Countermeasures of Employees Turnover in Agricultural Enterprises: A Case Study of a Leading Agricultural Enterprise in Guangzhou

Zhou Wenliang， Ying Qi and Li Ying
（College of Economics and Management， South China Agricultural University）

In this paper， we analyzes the serious phenomenon of employees’ turnover that agricultural enterprises faced. We intend to shed light on the relationship between inefficiency of internal labor market and employees turnover， based on a personnel record of a leading agricultural enterprise in Guangzhou. We find that the port of entry are closed to employees who are hired from the open markets and that the career ladder is not encouraging. Both of these situation lead to employees flow out of the company. Opening port of entry and resetting career ladder system are both required to conquer the difficulty.

Agricultural Enterprises； Employees Turnover； Human Resource Management； Internal Labor Markets

周文良，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系主任，副教授、碩士生導(dǎo)師。電子郵箱：zwlxpd@126. com。

應(yīng)琦，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士研究生。

李穎，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士研究生。

本文受國家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金項目（71503085）、廣東省自然科學(xué)基金項目（2016B088）、廣東省農(nóng)業(yè)資源與區(qū)劃研究課題（2015ny06）資助。