王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想體系與比亞迪的發(fā)展研究

● 石易

王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想體系與比亞迪的發(fā)展研究

● 石易

在王傳福帶領下，21年來比亞迪先后進入了電池領域、手機領域，目前以新能源汽車為代表進入汽車領域，以中國自主創(chuàng)新品牌的形象吸引了國內(nèi)外市場的關(guān)注。本文基于比亞迪21年來的發(fā)展歷程梳理，總結(jié)了王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想的四個方面：以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競爭優(yōu)勢，形成一套系統(tǒng)的企業(yè)家思想體系。此外，針對王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化進行關(guān)系分析，得出結(jié)論：企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領，也是企業(yè)文化形成的基礎，為理論研究和實踐指導提供一定的借鑒意義。

王傳福 企業(yè)家思想 比亞迪 發(fā)展歷程 企業(yè)文化

一、引言

中國是世界的制造中心，全球超過70%的玩具、60%的自行車、50%的鞋子和微波爐、33%的箱包和電視機等都來源于中國制造，其中更是有60%的商品以OEM模式（Original Equipment Manufacture，本土代工企業(yè)）生產(chǎn)出口。1995年以電池代工起家的比亞迪也曾在很長一段時間內(nèi)成為OEM模式的成功典范，在電池領域超越了日本三洋、松下等全球知名企業(yè)取得鎳鎘電池世界產(chǎn)量第一、鎳氫電池世界第二（2002）及鋰電池世界第一（2008）的佳績；2002年進入手機代工行業(yè)，并服務于當時全球手機巨頭諾基亞和摩托羅拉。然而，隨著勞動力成本的上漲，中國代工企業(yè)進入了“微利時代”，當大多數(shù)代工企業(yè)陷入“代工-微利-投入不足-能力缺失-持續(xù)代工”的惡性循環(huán)無法自拔時（楊桂菊、劉善海，2013），比亞迪已經(jīng)實現(xiàn)了從OEM到OBM（Original Brand Manufacture，自主品牌）的成功轉(zhuǎn)型，步入了汽車領域自主品牌之路。

比亞迪21年來的成功歷程背后，其掌舵人王傳福發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。自比亞迪創(chuàng)立之初，技術(shù)出身的王傳福就以其獨到的創(chuàng)新型企業(yè)家思想為比亞迪打造了“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的發(fā)展道路，成為橫跨三個行業(yè)（電池、手機代工、汽車）并快速實現(xiàn)大規(guī)模高利潤的中國企業(yè)，并以汽車自主品牌的標簽贏得海內(nèi)外市場，成為中國企業(yè)的“技術(shù)派”代表。

本文在梳理王傳福的個人特質(zhì)基礎上，結(jié)合比亞迪21年來的發(fā)展歷程，從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩大層面探究其背后隱含的企業(yè)家思想加以歸納，總結(jié)其企業(yè)家思想體系的四項特征，并進一步探究王傳福的企業(yè)家思想體系在比亞迪發(fā)展歷程中發(fā)揮的綱領作用，以及在比亞迪企業(yè)文化形成過程中發(fā)揮的基礎作用。

二、王傳福其人其事

從全球第一大電池生產(chǎn)商、手機代工到新能源汽車自主品牌，比亞迪的每一步成功轉(zhuǎn)型都備受關(guān)注，作為比亞迪的領軍人物王傳福也一直吸引著廣大學者的探究（成杰，2010；李佳怡，2008；張銳，2010；等等）。本文對王傳福的個人特質(zhì)及其企業(yè)家思想加以探究，總結(jié)了三項鮮明的特質(zhì)，分別是堅韌勁、科學夢和技術(shù)狂，這為其“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的比亞迪道路奠定了堅實基礎。

（一）堅韌勁

出生貧寒、父母早逝，王傳福的青少年經(jīng)歷可謂是嘗遍了生活的苦楚，然而正是這種苦楚磨練了他的意志，凝練了他的堅韌。“什么事情都要自己支配、自己去管，永遠要比別人做得好”，這是王傳福年少經(jīng)歷所留給他的信念，這種不服輸、不怕苦、不斷超越自己的精神已經(jīng)隨著時間烙印在他身上，并奠定了他后來事業(yè)成功的基礎。正因為王傳福這種不服輸?shù)膱皂g勁，在普遍面臨著“技術(shù)恐懼癥”的中國企業(yè)常態(tài)中，比亞迪脫穎而出。王傳福認為這種技術(shù)恐懼其實是給后來者營造的一種產(chǎn)業(yè)恐嚇，“他們不斷地告訴你做不成，投入很大，研發(fā)很難，直到你放棄”。2003年，比亞迪收購秦川汽車進入汽車領域甚至被外界認為是一種“藝高人膽大”的狂妄，但比亞迪21年來對核心技術(shù)攻難克堅的堅韌勁最終也贏得了市場的認可。

（二）科學夢

年少的苦難經(jīng)歷不僅僅沒有磨滅王傳福對知識的渴望，反而是激發(fā)了他的科學夢。進入大學之后，王傳福埋頭于學習之中，鉆研于電池領域，想成為科學家依靠科學改變世界的夢想一直支撐著王傳福的專注和堅持，并為其后來在電池領域的作為鋪路。比亞迪的英文縮寫為BYD，這其中也蘊含著王傳福特別的深意——“Bring Your Dreams”（帶給你夢想），這個夢想不僅僅是財富夢想，更是王傳福心中的科學夢想，技術(shù)改變世界。比亞迪的新能源汽車正是王傳福的科學夢之一，技術(shù)造福社會。

（三）技術(shù)狂

無論是王傳福的求學經(jīng)歷還是企業(yè)研發(fā)經(jīng)歷，都體現(xiàn)了一種“不撞南墻不回頭”的技術(shù)狂熱。王傳福不懼“技術(shù)恐懼”，而是秉持自求學之日起“打破砂鍋問到底”的科研精神進行企業(yè)研發(fā)，并滲透到比亞迪的企業(yè)定位、競爭戰(zhàn)略、資源配置等方方面面中。正因此，與大多數(shù)企業(yè)盲目引入外來技術(shù)的拿來主義不同，王傳福始終堅持著在模仿基礎上創(chuàng)新，并最終走上自主研發(fā)道路。

三、王傳福企業(yè)家思想體系

有學者針對比亞迪的案例研究表明，王傳福作為企業(yè)家的創(chuàng)新理念是比亞迪實施其戰(zhàn)略行為的內(nèi)在驅(qū)動力（楊桂菊、劉善海，2013），而企業(yè)家的創(chuàng)新理念也是研究企業(yè)家思想的核心。因此，本研究從外現(xiàn)于比亞迪戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面的行為角度入手，歸納總結(jié)出王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想的四項特征，分別是戰(zhàn)略層面的以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位，以及戰(zhàn)術(shù)層面的以人才為根本的管理模式（員工管理）、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑（技術(shù)路徑）、以低成本高品質(zhì)為競爭優(yōu)勢（生產(chǎn)管理）（如圖1）。

（一）以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位

圖1 王傳福企業(yè)家思想體系

對于企業(yè)定位，王傳福有著自己的一套理念，“企業(yè)競爭，走別人走過的路那就是自尋死路”，因此創(chuàng)新才是唯一的出路，只有“你打你的，我打我的”才是企業(yè)得以在市場中生存的定位。基于創(chuàng)新的定位，王傳福一直堅持著“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的經(jīng)營理念，為比亞迪指引了一條“用新技術(shù)開拓新市場，用創(chuàng)新改變傳統(tǒng)格局”的發(fā)展道路（成杰，2010）。

王傳福對于比亞迪的創(chuàng)新定位重點關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新，但也不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，而是涵蓋了理念、戰(zhàn)略、體制、管理、流程等各個方面的創(chuàng)新，進而形成一套以創(chuàng)新為核心，輻射員工管理、技術(shù)路徑、生產(chǎn)管理等各領域的企業(yè)家思想體系，這是比亞迪的“創(chuàng)新基因”得以在不同行業(yè)間成功轉(zhuǎn)移的內(nèi)在模式。

依托創(chuàng)新的定位，多年來比亞迪在IT（主要包含電池和手機）和汽車兩大領域連連取得佳績，實現(xiàn)了從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型飛躍，在新能源汽車領域取得的突破更是備受國際矚目。在IT領域，比亞迪主要從事二次充電電池業(yè)務，主要以鎳鎘電池和鋰電池兩大核心產(chǎn)品占據(jù)了電池市場；依托電池成功進入手機、電腦零部件及組裝業(yè)務，也得到了三星、蘋果、諾基亞、惠普、東芝、華為、聯(lián)想、HTC等國際電子通訊巨頭的認可，已成長為IT業(yè)界最具競爭力的EMS和ODM供應商。依靠模仿式創(chuàng)新，比亞迪走上了低價高質(zhì)的成功之路。在汽車領域，比亞迪基于新能源的創(chuàng)新定位在以燃油發(fā)動機為基礎的傳統(tǒng)汽車制造業(yè)中開辟了一片藍海，并避開傳統(tǒng)核心技術(shù)另辟蹊徑掌握整車、模具、動車總成及汽車電子等技術(shù)，并自主創(chuàng)新推出全球領先的鐵電池技術(shù)，引領了自主品牌主導新能源的產(chǎn)業(yè)變革。依靠自主創(chuàng)新，比亞迪走上了自主品牌的成功之路。

（二）以人才為根本的管理模式

王傳福認為，“知識信息和人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源”，秉持著這一觀點，王傳福一直在比亞迪實施著人本管理，堅持“尊重人、善待人、培養(yǎng)人”的家文化氛圍，奉行“造物先造人”原則，針對不同類型的員工進行不同的管理。無論是著眼于大處的創(chuàng)新戰(zhàn)略還是著眼于小處的每一個環(huán)節(jié)，任何體系都需要以人為節(jié)點來執(zhí)行，因此技術(shù)出身的王傳福對于“人”尤為看重。在他眼里，勞動力不只是打工，而是創(chuàng)造者、是設計師，王傳福強調(diào)，只有充分發(fā)揮中國的高級人才和低級人才的作用，才能真正體現(xiàn)“中國制造”的優(yōu)勢。

在王傳福以人才為根本的理念下，比亞迪推行著“軍隊-學校-家庭”三位一體的管理模式，高執(zhí)行力的“軍隊”模式，培養(yǎng)人才的“學校”模式以及員工關(guān)懷的“家庭”模式。王傳福認為一定要讓員工有家的感覺，他們才會愿意照顧好企業(yè)，而比亞迪采取的是解決員工家庭后顧之憂的途徑——興建工業(yè)園和亞迪村。針對比亞迪員工，工業(yè)園通常設置有住宿區(qū)、食堂、超市、娛樂設施、運動場所、圖書室等。亞迪村是可供比亞迪員工購買的福利房，小區(qū)內(nèi)設有幼兒園、健身房、超市、露天泳池、社康中心等，一應俱全。為解決員工孩子的教育問題，比亞迪甚至提供了“一條龍”的教育服務，興辦了亞迪幼兒園、亞迪小學，并與深圳中學合作興辦中學（劉煥明，2010）。針對工程師人才，比亞迪內(nèi)部流傳著301定律，即以300%的工程師數(shù)量來獲取1%的勞動力成本優(yōu)勢，將成本優(yōu)勢從操作工人擴展到工程師。王傳福認為，比亞迪的1.5萬名工程師是其最大的財富。針對高層管理者，比亞迪采取了股權(quán)激勵方式。2002年比亞迪在香港上市，王傳福持股28%，其他34位高管合計獲得了22%的股份。2006 年底，比亞迪出臺了一次性股權(quán)獎勵計劃，將9%的股權(quán)（總值約 8600 萬）以饋贈方式轉(zhuǎn)讓給比亞迪電子35名高級管理層及核心業(yè)務部門全職雇員（陳明，2010）。

（三）以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑

素有“技術(shù)狂人”之稱的王傳福對技術(shù)創(chuàng)新非常重視，在王傳福引領下，比亞迪以模仿式創(chuàng)新的曲線路徑走上了自主創(chuàng)新的道路。2008年王傳福在榮獲“CCTV經(jīng)濟年度人物年度創(chuàng)新獎”時發(fā)表感言：“比亞迪所取得的一切都離不開技術(shù)和創(chuàng)新”，技術(shù)創(chuàng)新作為比亞迪創(chuàng)新基因的核心，也是比亞迪備受矚目的關(guān)注點之一。

根據(jù)模仿的層面不同，模仿可分為“復制性模仿”和“創(chuàng)造性模仿”，前者被認為是一種純粹的拿來主義，照抄照搬；而后者則存在一個消化、吸收、再創(chuàng)新的過程，由于已有成果可能重新進行系統(tǒng)組合（或仿創(chuàng)成果與原創(chuàng)成果組合），進而產(chǎn)生集成創(chuàng)新成果。研究表明，模仿創(chuàng)新比原始創(chuàng)新在成功率方面具有更大的優(yōu)勢，模仿創(chuàng)新成功率高達87.5%，而原始創(chuàng)新的失敗率達47%（鄭友德、金明浩，2010），這類模仿式創(chuàng)新具有高效率低成本的特征，這使得以此為技術(shù)路徑的比亞迪受益匪淺。

在模仿式創(chuàng)新上，比亞迪一直推崇站在巨人的肩膀上創(chuàng)新，主要是通過分解研發(fā)模式和大量采用非專利技術(shù)兩種途徑。王傳福一直奉行分解研發(fā)模式，認為核心技術(shù)30%來源于對國外產(chǎn)品學習原理和特性的拆分，60%來源于公開文獻中合適的非專利技術(shù)，5%來源于原材料，而只有5%來源于自身的研究 。此外，在分解基礎上大量采用非專利技術(shù)，以低成本高效率的方式迅速擁有自己的核心技術(shù)，王傳福認為非專利技術(shù)的組合集成正是比亞迪的一種創(chuàng)新。為了防止陷入專利侵權(quán)的訴訟，比亞迪組建了上百人的團隊專門研究全球的專利技術(shù)，形成專利監(jiān)控系統(tǒng)來規(guī)避這類糾紛。例如比亞迪汽車F3在市場上的成功也體現(xiàn)了這種模式的優(yōu)勢。汽車作為擁有百余年歷史的行業(yè)，傳統(tǒng)的核心專利基本已經(jīng)很難超越，比亞迪所能著眼的也只有設計上的專利，在大量吸收國際流行設計因素和非專利技術(shù)的基礎上推出了物美價廉的F3，不僅沒有引發(fā)任何專利訴訟，還申請了33個專利（成杰，2010）。

表1 體現(xiàn)王傳福企業(yè)家思想的企業(yè)實踐具體表現(xiàn)

王傳福堅信創(chuàng)新的路上沒有搶跑者。比亞迪在經(jīng)歷了模仿式創(chuàng)新的知識儲備基礎上，最終也能夠走向自主創(chuàng)新的道路。比亞迪建立了深圳中央研究院、電力科學研究院和汽車工程研究院三大研發(fā)體系，目前有1.5萬人從事研發(fā)，占公司員工總數(shù)的10%。截至2015年4月，比亞迪集團累計申請專利12580項，其中8846項專利已被授權(quán)。在新能源汽車領域，比亞迪推出了獨特的鐵電池技術(shù)，一舉成為新能源汽車產(chǎn)業(yè)的領跑者，吸引了國內(nèi)外市場的關(guān)注。此外，比亞迪在模具開發(fā)、整車制造、車型研發(fā)等方面都走上了自主創(chuàng)新的道路，接軌國際水平，成為中國“技術(shù)派”的自主創(chuàng)新品牌登臺國際市場。

（四）以低成本高品質(zhì)為競爭優(yōu)勢

王傳福一直堅持著“走別人沒有走過的路”，電池市場的成熟勢必要求比亞迪以“人有我優(yōu)”的策略站穩(wěn)市場，從電池領域開始王傳福一直以低成本高品質(zhì)為競爭優(yōu)勢來指引比亞迪的市場策略，并將這種優(yōu)勢從電池領域復制到手機領域、汽車領域。

比亞迪當年的注冊資本僅450萬，低成本作為一種競爭優(yōu)勢的本質(zhì)原因在于資金問題，卻在發(fā)展過程中成為了比亞迪成功的模式之一。引進電池生產(chǎn)線大約需要幾千萬資金，這對于當時的比亞迪來說根本不可行，為了克服這種困難，王傳福采用了獨特的解決方式——拆分為各個環(huán)節(jié)，通過“人海戰(zhàn)術(shù)”將原來的全自動生產(chǎn)線改裝為“半自動化加人工”模式，以“機器+人=機器人”的方式生產(chǎn)電池。這不僅僅大幅降低了成本，而且當推出新產(chǎn)品時，比亞迪只需調(diào)整原有生產(chǎn)線的某些環(huán)節(jié)，具備相當強的生產(chǎn)靈活性。數(shù)據(jù)表明，比亞迪當年的固定資產(chǎn)投資為日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品價格低于對手40%，當年全球第一大電池生產(chǎn)商生產(chǎn)一塊鋰電池的成本是4.9美元，而比亞迪只需1.3美元（陳明、張權(quán)、湯小燕，2010）。對于生產(chǎn)工藝的不斷創(chuàng)新也為比亞迪帶來了低成本優(yōu)勢。比亞迪將生產(chǎn)鎳鎘電池所需的鎳片更改為鍍鎳，價格從每噸14萬降至1萬，并將其電池溶液的化學成分加以改造保證生產(chǎn)質(zhì)量，這一工藝的開發(fā)使當時月材料費從百萬級降為十萬級（李西、胡冰潔，2012；成杰，2010）。此外，比亞迪還通過垂直整合縱向供應鏈以提高汽車制造的便捷性和效率，同時有效降低制造成本。低成本并不意味著低質(zhì)量，比亞迪主打“低價高質(zhì)”，通過六西格瑪質(zhì)檢要求、動態(tài)控制、事后百分百控制等方式嚴格控制出廠產(chǎn)品質(zhì)量，只有完全通過質(zhì)測的產(chǎn)品才會投放市場，稍差一些的投放至二級市場，再差的直接返工。

圖2 王傳福企業(yè)家思想體系與比亞迪發(fā)展歷程關(guān)系分析圖

四、王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化關(guān)系分析

在比亞迪的21年發(fā)展期間，王傳福形成了創(chuàng)新型的企業(yè)家思想：以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競爭優(yōu)勢，始終貫穿于比亞迪發(fā)展歷程始終，并以內(nèi)化于心的形式促進了比亞迪企業(yè)文化的形成。

（一）企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領

王傳福的企業(yè)家思想體系以創(chuàng)新基因為核心，并通過員工管理、技術(shù)路徑、生產(chǎn)管理三條路徑服務于資源輸入到輸出過程，四項企業(yè)家思想特征形成一個統(tǒng)一的內(nèi)在核心體系，支撐著比亞迪這些年來垂直化整合、多元化探索、品牌化發(fā)展的外在運行（如圖2），得出結(jié)論：企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領。

在垂直化整合方面，王傳福對于創(chuàng)新，尤其是技術(shù)創(chuàng)新的極度推崇，使比亞迪尤為注重產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。比亞迪代工的不僅僅是一種產(chǎn)品，而是一種服務，基于技術(shù)創(chuàng)新的從方案設計到最終生產(chǎn)的一站式服務。在多元化探索方面，比亞迪走出了一條獨特的“袋鼠模式”道路，其中以長腿、育袋和自我奔跑為三大特征。所謂長腿，即制勝的關(guān)鍵因素，比亞迪的長腿無疑是圍繞創(chuàng)新基因核心展開的各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。所謂育袋，即在原有核心業(yè)務基礎上不斷探索新業(yè)務的多元化拓展，所謂自我奔跑，即快速地自我超越，實踐證明，在以王傳福創(chuàng)新型企業(yè)家思想體系引領下的比亞迪模式，如創(chuàng)新為王，人才為本、模仿創(chuàng)新、低價高質(zhì)等，具有在跨領域中可復制的屬性，某種程度上促進了比亞迪多元化探索的成功。此外，在該企業(yè)家思想體系的引領下，比亞迪走上了品牌化的發(fā)展道路，從進入電池領域2003年成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，進入手機領域成為諾基亞、摩托羅拉等手機巨頭的手機零部件供應商，到如今進入汽車領域以新能源汽車自主品牌走向國際化，比亞迪并非云云的OEM，而是致力于品牌發(fā)展的OBM。

（二）企業(yè)家思想體系是企業(yè)文化形成的基礎

企業(yè)家思想體系不僅僅是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領，也是企業(yè)文化形成的基礎。比亞迪21年來的發(fā)展歷程中無不滲透著王傳福的企業(yè)家思想，這種思想不斷影響著比亞迪及其員工的行為，并且隨著時間和事件結(jié)果的強化作用，這種思想以內(nèi)化于心的形式成為一種員工共識，并逐漸形成比亞迪的企業(yè)文化，成為企業(yè)中一種不變的行為模式。在王傳福以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競爭優(yōu)勢的企業(yè)家思想體系影響下，比亞迪形成了“平等、務實、激情、創(chuàng)新”的核心價值觀、員工關(guān)懷、“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念、品質(zhì)文化所組成的企業(yè)文化，影響著比亞迪過去和未來的行為模式。

圖3 王傳福企業(yè)家思想體系與比亞迪企業(yè)文化關(guān)系分析圖

五、結(jié)論與討論

本研究以王傳福的企業(yè)家思想為出發(fā)點，基于王傳福的人生經(jīng)歷總結(jié)其個人特質(zhì)的三大特征，基于王傳福創(chuàng)立比亞迪以來的企業(yè)發(fā)展歷程總結(jié)其背后創(chuàng)新型企業(yè)家思想的四大方面，并從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面加以總結(jié)形成以創(chuàng)新基因為核心的企業(yè)家思想體系。最后，對王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化關(guān)系進行分析，形成了較為豐富的結(jié)論。

本文主要得出三項結(jié)論：一是總結(jié)出王傳福典型的三項特征：堅韌勁、科學夢、技術(shù)狂；二是對王傳福的企業(yè)家思想進行歸納，分別是以創(chuàng)新為基因的企業(yè)定位、以人才為根本的管理模式、以模仿式創(chuàng)新為技術(shù)路徑、以低成本高品質(zhì)為競爭優(yōu)勢，并形成以創(chuàng)新基因為核心，并通過員工管理、技術(shù)路徑、生產(chǎn)管理三條路徑服務于資源的輸入到輸出過程的企業(yè)思想家體系；三是基于王傳福企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展歷程及企業(yè)文化的關(guān)系分析，總結(jié)出企業(yè)家思想體系是企業(yè)發(fā)展歷程的綱領，也是企業(yè)文化形成的基礎這一論斷。

本研究具備一定的理論貢獻和實踐啟示。理論上，本研究總結(jié)出了王傳福企業(yè)家思想的四大方面，并形成了一套創(chuàng)新型企業(yè)家思想體系，并針對企業(yè)家思想與企業(yè)發(fā)展歷程、企業(yè)文化進行了關(guān)系分析，豐富了企業(yè)家思想的理論研究。實踐上，比亞迪作為中國眾多企業(yè)中旗幟鮮明的自主品牌，廣受國際認可，對王傳福的企業(yè)家思想與比亞迪發(fā)展路徑的探究，揭示中國OEM企業(yè)向OBM企業(yè)轉(zhuǎn)型的深層次動因，對OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型具有非常重要的借鑒意義。

從本研究中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家思想對于企業(yè)的發(fā)展歷程具有很強的話語權(quán)和影響力。一個企業(yè)戰(zhàn)略層面的定位很大程度上體現(xiàn)的是擁有真正話語權(quán)的企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的機會感知能力，如比亞迪始終圍繞著王傳福所秉持的創(chuàng)新理念、根據(jù)王傳福對各領域的機會感知開展戰(zhàn)略行為，這是企業(yè)戰(zhàn)略研究所忽略的一種深層動因。另外，這種企業(yè)家思想體系對于企業(yè)文化的形成也存在著重大影響，但關(guān)于如何固化為企業(yè)文化最終形成一種企業(yè)行為模式，本研究僅針對其對應關(guān)系進行探索，而關(guān)于其可行性路徑和動因的探索有所缺失，值得進一步深入研究。

1.成杰：《王傳福傳：比亞迪神話》，中國華僑出版社，2010年版。

2.陳明、張權(quán)、湯小燕：《比亞迪的核心模式》，載《銷售與市場（管理版）》，2010年第1期，第46-50頁。

3.李佳怡：《王傳福與比亞迪》，浙江人民出版社，2008年版。

4.李西、胡冰潔：《低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略——以比亞迪股份公司電池產(chǎn)業(yè)為例》，載《科技管理研究》，2012年第6期，第7-9頁。

5.劉煥明：《比亞迪：家文化下的HR管理——劉煥明先生演講整理》，載《管理@人》，2010年第5期，第38-40頁。

6.阮建芳：《比亞迪神話》，企業(yè)管理出版社，2009年版。

7.田志龍、李春榮、蔣倩、王浩、劉林、朱力、朱守拓：《中國汽車市場弱勢后入者的經(jīng)營戰(zhàn)略——基于對吉利、奇瑞、華晨、比亞迪和哈飛等華系汽車的案例分析》，載《管理世界》，2010年第8期，第139-152頁。

8.王宏起、汪英華、武建龍、劉家洋：《新能源汽車創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演進機理——基于比亞迪新能源汽車的案例研究》，載《中國軟科學》，2016年第4期，第81-94頁。

9.汪建、周勤、趙馳：《產(chǎn)業(yè)鏈整合、結(jié)構(gòu)洞與企業(yè)成長——以比亞迪和騰訊公司為例》，載《科學學與科學技術(shù)管理》，2013年第11期，第103-115頁。

10.王全喜、李貞、陳梅：《創(chuàng)造性模仿——比亞迪的競爭模式》，載《經(jīng)營與管理》，2010年第5期，第90-92頁。

11.楊桂菊、劉善海：《從OEM到OBM：戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角的代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級——基于比亞迪的探索性案例研究》，載《科學學研究》，2013年第2期，第240-249頁。

12.葉青、肖素均：《國新首富王傳?！?，華文出版社，2009年版。

13.張化堯、李德?lián)P、謝洪明：《技術(shù)截斷下的中國民營汽車企業(yè)能力升級研究：以奇瑞、比亞迪和吉利為例》，載《科學學與科學技術(shù)管理》，2012年第2期，第122-130頁。

14.張銳：《王傳福：傳統(tǒng)顛覆者》，載《對外經(jīng)貿(mào)實務》，2010年第3期，第15-19頁。

15.鄭祥琥：《比亞迪之父：巴菲特看好的人》，中央編譯出版社，2009年版。

16.鄭友德、金明浩：《比亞迪：模仿創(chuàng)新的汽車品牌》，載《綠色中國》，2010年第12期，第56-59頁。

■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

A Study of Wang Chuanfu’s Innovative Entrepreneurial Mindset and the Development Process in BYD

Shi Ying
（School of Management，Langfang Teachers University ）

Under the leader of Wang Chuanfu in the past 21years， BYD has entered the battery field， cellphone field and now automobile field， capturing the attention of domestic and foreign markets with China's independent brand image. From the development process of BYD， this paper generalizes Wang’s innovative entrepreneurial mindset into four aspects: innovation gene as enterprise positioning，talent-based management model， imitation as path to technical innovation， low price with high quality as competitive advantage， forming an entrepreneur mindset system. Finally， we analyze the relationship between Wang’s entrepreneurial mindset and the development process or the organizational culture in BYD， and draw the conclusion that entrepreneurial mindset system is the guiding principle of enterprise development process and the formation basis of organizational culture， providing reference theoretically and practically.

Wang Chuanfu； Entrepreneurial Mindset； BYD； Development Process；Organizational Culture

石易，廊坊師范學院管理學院，講師、管理學碩士。電子郵箱：yishilfxy@163. com。