基于人才盤點的國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理——以Y集團為例

● 盧娓娓

基于人才盤點的國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理——以Y集團為例

● 盧娓娓

完善現(xiàn)代企業(yè)制度，合理增加國有企業(yè)負責人市場化選聘比例是我國國有企業(yè)當前和未來一段時間內的重要戰(zhàn)略任務。然而國有企業(yè)普遍面臨著選聘標準不清晰，人才繼任缺乏規(guī)劃和吸引力不足的難題。如何在激烈的市場競爭中吸引和選拔到優(yōu)秀的管理人才，是國有企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。本文以Y集團為例，闡述了基于人才盤點的國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理選聘管理實踐，提出人才盤點的前提條件和輔助措施，并對國有企業(yè)負責人繼任計劃做了進一步探討，可供其他國有企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人選聘管理上進行參考。

選聘管理 國有企業(yè) 職業(yè)經(jīng)理人 人才盤點

加強國有企業(yè)領導干部能力建設，提升國有企業(yè)領導干部素質，造就一大批具有戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會責任感的優(yōu)秀企業(yè)家和一支高水平的企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍，是《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》中的重要戰(zhàn)略目標。圍繞這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》、《關于深化人才發(fā)展體制機制改革的意見》相繼出臺，進一步強調各地政府與部門要營造尊重、關懷、寬容、支持企業(yè)家的社會文化環(huán)境，不斷優(yōu)化企業(yè)家成長環(huán)境；建立有利于企業(yè)家參與創(chuàng)新決策、凝聚創(chuàng)新人才、整合創(chuàng)新資源的新機制，遵循企業(yè)家成長規(guī)律，拓寬培養(yǎng)渠道；并合理提高國有企業(yè)經(jīng)營管理人才市場化選聘比例，暢通各類企業(yè)人才流動渠道。推進國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘工作有序開展，拓寬經(jīng)理人選拔培養(yǎng)渠道，是今后國有企業(yè)改革發(fā)展的必由之路。

然而在現(xiàn)代企業(yè)制度完善的進程中，具備新時代精神與能力的高級職業(yè)經(jīng)理人緊缺狀況極為普遍。尤其是在高級職業(yè)經(jīng)理人的市場化選聘中，國有企業(yè)的吸引力與外資企業(yè)、民營企業(yè)相比，優(yōu)勢并不明顯，甚至于在經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展機會與空間這一首要影響因素上的吸引力居于最末。另一方面，國有企業(yè)經(jīng)理人對現(xiàn)代管理、金融、科技等知識欠缺，依靠“行政任命”產(chǎn)生，導致官本位思想嚴重，經(jīng)理人的目標以維護既得利益為主，忽視企業(yè)經(jīng)營利潤，市場配置機制不健全。在世界經(jīng)濟深度調整和我國經(jīng)濟轉型的大環(huán)境下，面對國有企業(yè)有限的提升空間，針對現(xiàn)有經(jīng)理人群體的官本位思想，如何選拔和建設一支與市場接軌的高素質職業(yè)經(jīng)理人隊伍，在經(jīng)濟新常態(tài)背景下深刻理解國有企業(yè)戰(zhàn)略及管理特征，對市場有深入的理解，能夠持續(xù)推動組織變革，實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標，并推動現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，是國有企業(yè)改革中面臨的重要問題。

一、Y集團職業(yè)經(jīng)理人選聘管理背景

以房地產(chǎn)、金融、交通基建等三大現(xiàn)代服務業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)的Y集團，是一家大型綜合性“3+X”國有企業(yè)集團公司，從2012年起進入“全面提升發(fā)展階段”，重心轉向核心能力建設，力爭通過核心能力的構建、產(chǎn)融結合雙輪驅動及更大范圍內的資源整合，推動核心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模發(fā)展、布局優(yōu)化和績效提升。與我國產(chǎn)業(yè)結構深度調整相一致的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務變革，對企業(yè)現(xiàn)有的人才結構提出了嚴峻考驗，這一考驗在國有企業(yè)中具有鮮明的時代特征。Y集團為此而實施的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實踐，在國有企業(yè)中也極具突破性和代表性。

Y集團面對高級經(jīng)理人匱乏的困境，和大多數(shù)企業(yè)對外高薪挖角的做法不同，將眼光轉向了企業(yè)內部。以快速提升集團內職業(yè)經(jīng)理人的領導力、執(zhí)行力，做強做大現(xiàn)代服務業(yè)，改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，謀劃戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造既有強大投融資能力，又有持續(xù)發(fā)展后勁的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團為使命，在職業(yè)經(jīng)理人選聘工作中進行了一系列實踐：從戰(zhàn)略和組織發(fā)展需求出發(fā)，圍繞人才隊伍建設，進行人才盤點工作，打造人才標準、規(guī)劃、選拔、培養(yǎng)、使用和保留的管理閉環(huán)，使集團職業(yè)經(jīng)理人選聘管理與企業(yè)的發(fā)展趨勢相匹配，更好的適應世界經(jīng)濟深度調整及我國經(jīng)濟結構優(yōu)化的新常態(tài)。這是國有企業(yè)打破任命制，革除官本位思想的積極嘗試，也為推進職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘建立了清晰的標準。同時通過人才盤點工作推行人才繼任規(guī)劃，為國有企業(yè)建立起內部人才選拔培養(yǎng)機制，內外并舉拓寬經(jīng)理人培養(yǎng)渠道，確保組織領導力的延續(xù)，解決高級職業(yè)經(jīng)理人市場緊缺狀況。

二、基于人才盤點的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理

人才盤點是對組織結構和人才隊伍進行系統(tǒng)管理的一種流程，通過對組織架構、人員配比、人才績效等進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃，幫助組織清晰地了解現(xiàn)有人力資源狀況，審視組織中的人才穩(wěn)定性、優(yōu)劣勢、未來發(fā)展方向并找出核心骨干的基礎，確認與組織未來發(fā)展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規(guī)劃，確保組織有正確的結構和出色的人才?；谌瞬疟P點的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實踐，就是通過對戰(zhàn)略、組織和人才的盤點，確認組織戰(zhàn)略和架構對人才隊伍的需求，以內部人才隊伍的選拔、培養(yǎng)和聘用工作推動組織戰(zhàn)略達成，提高人力資源效率使人才戰(zhàn)略與組織發(fā)展相匹配，使人才成為組織的競爭優(yōu)勢，有效地配合組織發(fā)展。

Y集團在基于人才盤點的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理中，強調從時間及內容上的安排與戰(zhàn)略、運營流程緊密結合，確保集團戰(zhàn)略對人才的要求層層落地，幫助企業(yè)“摸清家底”，識別高潛質人才，與吉姆·柯林斯“先人后事”的管理理念相一致， “當企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里”，讓合適的人上車，使人才盤點作為職業(yè)經(jīng)理人選聘管理的重要內容和主要平臺，盤點結果為職業(yè)經(jīng)理人獲取、聘任、激勵約束、培養(yǎng)發(fā)展提供基礎和依據(jù)。

（一）人才盤點工作的組織

Y集團在人才盤點工作中，專門組建一個由集團主要領導及各相關部門一把手組成的人才盤點委員會領導小組，集團一把手擔任人才盤點第一負責人，對人才盤點進行總體領導和全盤統(tǒng)籌，加強對該項工作的組織領導和工作指導。各部門經(jīng)理是人才盤點的主導者和實施者，讓各部門準確定位，明確職責，主動配合，積極工作，確保該項工作順利推進、取得實效。并在領導小組下設由集團人力資源部門人員組成的工作小組，擔任人才盤點工作的流程推動者，對人才盤點進行具體實施，確保領導小組意圖與部門意見溝通順暢，信息及時有效傳達，盤點工作有序推進，盤點結果切實應用，使人才盤點工作各項職能得以充分發(fā)揮。

（二）人才盤點工作的任務

在Y集團的具體實施中包含三項任務：第一，盤戰(zhàn)略。在人才盤點工作啟動時，對集團戰(zhàn)略進行盤點，分析集團戰(zhàn)略要求，核心能力變化，以及由此帶來的高級職業(yè)經(jīng)理人架構與職責的變化。第二，盤組織，在充分理解和分解集團戰(zhàn)略目標的基礎上，對集團管理制度、組織架構、組織氛圍及人力資源存量等要素進行盤點，尋找與戰(zhàn)略完成之間的差距。第三，盤人才，對集團職業(yè)經(jīng)理人團隊及后備人才建設情況進行業(yè)績與能力的盤點。通過這三項任務的完成，準確把握集團職業(yè)經(jīng)理人全貌，為管理實踐的開展奠定基礎。

（三）人才盤點的對象

Y集團的人才盤點工作實行集團總部與下屬板塊分層次的方式進行，明確劃分各自的盤點范圍。集團盤點對象為總部各部門中層及以上人員，下屬板塊盤點對象為業(yè)務板塊經(jīng)營班子成員。盤點中引入第三方專業(yè)評估機構，對職業(yè)經(jīng)理人隊伍進行體系化評估，發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人團隊人員空缺，確定選聘、培養(yǎng)需求；對團隊職責變化進行分析，進行職業(yè)經(jīng)理人團隊分工調整；對標組織戰(zhàn)略與行業(yè)典范，明確職業(yè)經(jīng)理人團隊崗位職責變化內容，進行經(jīng)營管理班子組織架構調整，提升管理團隊戰(zhàn)斗力；進行職業(yè)經(jīng)理人團隊班子建設，對人員進行優(yōu)化配置。

Y集團通過體系化的人才盤點工作，建立動態(tài)、科學的職業(yè)經(jīng)理人選聘機制，形成規(guī)范的制度；不同類別層次職位實行定期的公開競聘，使“能上能下能進能出”具有制度保證；開放機會、激發(fā)人才，充分調動人力資源主體本人的能動性；面向未來戰(zhàn)略需要，分析職位階段性任務，推動實現(xiàn)“基于任務而非職位說明書”的職業(yè)經(jīng)理人選聘理念，使職業(yè)經(jīng)理人過往經(jīng)驗、履歷在集團內得以成功轉換，幫助職業(yè)經(jīng)理人達成業(yè)務目標；促使任職者不斷創(chuàng)新，思考戰(zhàn)略所賦予的新環(huán)境和新任務，消除慣性和沉淀，營造持續(xù)的激情文化，支撐組織變革。通過體系化的人才盤點工作，確認集團內部現(xiàn)存的人員空缺、職能交叉、后備梯隊不健全等不足之處，正式啟動職業(yè)經(jīng)理人選聘工作。

三、基于人才盤點的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實施流程

圖2 基于人才盤點的職業(yè)經(jīng)理人制度框架

人才盤點工作是一項系統(tǒng)的工程，需要有集團負責人的高度重視和積極倡導，需要各業(yè)務部門和下屬板塊的充分主導和認真實施，需要人力資源部的工具、方法協(xié)助。通過人才盤點總結的經(jīng)驗和不足，還需要在盤點對象、職業(yè)經(jīng)理人團隊和集團各層面進行反饋，以真正落實運用人才盤點結果，強化職業(yè)經(jīng)理人選聘管理工作。從人才盤點的系統(tǒng)倡導到盤點結果的落實，Y集團經(jīng)歷了三個階段：

（一）人才盤點的準備

工欲善其事必先利其器，人才盤點工作成功實施前亦需要進行詳細的資料準備工作。這些準備工作主要包括：依據(jù)集團戰(zhàn)略目標，確定職業(yè)經(jīng)理人評價標準，建立職業(yè)經(jīng)理人領導力模型，對其收集評價結果；召開溝通會，向各部門及下屬板塊負責人傳遞說明此項工作的意義和標準，減少爭議，獲得支持；HR設計一套簡單有效的表格和準備資料清單，指導各部門及下屬板塊進行表格填寫，供討論、評價使用。

具體來說，Y集團針對人才盤點工作首先進行了職業(yè)經(jīng)理人領導力模型的構建和修訂，結合當前多變的市場形勢、轉型中的企業(yè)戰(zhàn)略以及互聯(lián)網(wǎng)+的服務行業(yè)未來，強調職業(yè)經(jīng)理人的風險防范能力、過往業(yè)績在新形勢下的轉化突破能力、對集團業(yè)務與內外部環(huán)境相結合進行創(chuàng)新變革的能力等七個角度出發(fā)，對職業(yè)經(jīng)理人的素質進一步細化，描述具體行為，制定形成職業(yè)經(jīng)理人領導力模型及修訂、評估辦法，從制度上提高模型的有效性和實用性，使之成為評價內部職業(yè)經(jīng)理人工作成果和發(fā)展方向的統(tǒng)一解讀，便于識別和發(fā)展企業(yè)中的人才，引入外部匹配人才，使人才選拔、培養(yǎng)的方向和標準，與集團戰(zhàn)略目標始終保持一致。

圖3 體系化人才選聘工作流程圖

召開溝通說明會，向各部門及下屬板塊負責人進行充分解釋，明確傳達人才盤點工作的標準，統(tǒng)一思想和認識，減少人才盤點工作后續(xù)推廣壓力，提高資料搜集的有效性，并對各部門的現(xiàn)狀提供操作建議。這項工作由集團總部HR主導完成，就各自所支持的業(yè)務單元與職業(yè)經(jīng)理人進行框架和細節(jié)的溝通說明，對后續(xù)行動達成一致意見，并建立密切的信任與合作關系，確保溝通渠道暢通，信息傳遞及時有效，矛盾沖突迅速化解，推動人才盤點工作有序平穩(wěn)進行。

設計簡潔高效的表格和資料清單包括：集團目前的組織結構圖；依據(jù)外部環(huán)境和內部戰(zhàn)略即將調整的未來1年內組織結構圖；依據(jù)領導力模型進行評價的職業(yè)經(jīng)理人評價數(shù)據(jù)表；高潛人員列表；繼任計劃圖。這樣的表格和資料清單為進入人才盤點的部門做了清晰的資料索引，也促使被盤點人員對組織戰(zhàn)略進行深入思考，對關鍵崗位和人才進行全面了解和有效判斷。HR需要和數(shù)據(jù)填寫責任人及其部門上級反復確認，做好信息的審核工作。

經(jīng)過勝任力模型構建與評估修訂、溝通說明會的正式舉行、表格和資料清單的填寫審核工作，人才盤點會前所需要的數(shù)據(jù)、資料和組織氛圍在全集團范圍內進行了充分預熱，召開人才盤點會便成為當務之急。

（二）人才盤點的實施

Y集團的人才盤點會分兩個層次進行，首先是每年3-4月在下屬業(yè)務板塊，對板塊統(tǒng)籌職業(yè)經(jīng)理人進行預盤點。在5-6月再集中進行全集團層面最終盤點。盤點的方式為兩會，即“述能會”和“圓桌會”。

“述能會”關注的是進入盤點范圍的職業(yè)經(jīng)理人所具備的“能力”，由職業(yè)經(jīng)理人以過往成績?yōu)榛A，用典型事件展示自身能力，重點講述2-4個最佳和最遺憾的行為事件，并對能力狀況進行分析總結，提出今后的發(fā)展計劃。下級和同事分別對述能人進行定性評價，就典型事例進一步確認和分析，提供全面信息。上級從業(yè)績和能力兩個角度對照人才盤點表格，聽取陳述，重點關注部門組織結構合理性、人才隊伍建設情況、關鍵崗位人員準備度及與集團整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關的人才問題，對其進行評價，并確認離職風險程度、對業(yè)務部門的影響。“述能會”以自評和他評相結合的方式，遵循開放、客觀的原則，對職業(yè)經(jīng)理人的領導能力進行評估，并以多數(shù)人的意見作為決策依據(jù)，對述能人負責，也對集團發(fā)展戰(zhàn)略負責。

“圓桌會”是述能會的延續(xù)和深化，更深入的評估領導才能，關注職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展措施，以過往業(yè)績?yōu)榛A，以現(xiàn)有能力發(fā)展傾向為核心，對今后一段時間內的發(fā)展趨勢進行預測。圓桌會的參與人員包括述能人以外的直接上級和同業(yè)務板塊的高層管理者，由直接上級對述能者就態(tài)度、品格、工作能力、工作業(yè)績四個方面進行介紹，參會人員組成評價小組，從過往業(yè)績、目前能力狀況、發(fā)展?jié)摿Φ确矫?，對候選人的潛力進行評價?！皥A桌會”由經(jīng)過精心訓練的集團公司中高層經(jīng)理擔任主持人，需要將評價小組成員模糊的定性評價進行澄清，使之舉出具體例子以佐證所做判斷；鼓勵評價者積極發(fā)言，相互提問，從各自角度補充更多更完善的信息，力爭使述能者鮮活立體的職場人形象還原；引導話題進行集體評估，營造平等的溝通氛圍，更加公正客觀的面向未來進行集體評價。會議的最后，需要對述能人未來一段時間的表現(xiàn)進行預測，以確定述能人能力培養(yǎng)順序，擬定培養(yǎng)對象名單。與“述能會”不同的是，整個會議的所有信息嚴格保密，在組織過程和流程設計上要保證評估的坦誠性和有效性。

圖4 Y集團職業(yè)經(jīng)理人領導力模型

在“述能會”和“圓桌會”中，最重要的目的也是人才盤點的主要任務，在于確定高潛力發(fā)展對象，構建卓越的人才梯隊，完成職業(yè)經(jīng)理人選聘管理。Y集團的做法是將所有盤點對象從績效和能力兩個角度進行評估，逐一放入人才九宮格。在九宮格中，超級明星意味著是集團內最有潛力，最值得保留和激勵、發(fā)展的人員，具有進入高層級職位的最優(yōu)資格，有望在短期內獲得職位晉升，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的內部選聘。對超級明星類員工，必須予以績效和能力的認可肯定，并在薪酬激勵上適當調高，輔之以關鍵崗位輪崗、國際外派等手段，在崗位職責上適當增加，賦予挑戰(zhàn)性任務，將其納入長效激勵計劃重點關注人群，執(zhí)行高質量輔導、指定經(jīng)驗豐富的導師、提供優(yōu)先晉升機會。優(yōu)秀員工具有內部晉升的優(yōu)先權，是職業(yè)經(jīng)理人人才繼任規(guī)劃對象，依據(jù)本部門或業(yè)務板塊的具體情況來確定是否作為高潛力人才進行培養(yǎng)，原則上是保持現(xiàn)有崗位及職責不變，在培養(yǎng)發(fā)展計劃上以內部學習發(fā)展項目為主，同時要幫其排除其他影響能力發(fā)揮的因素。無論是超級明星還是優(yōu)秀員工，被納入高潛力的人員總數(shù)需控制在同級別職業(yè)經(jīng)理人總數(shù)的20%以內，并根據(jù)發(fā)展情況進行動態(tài)調整。

（三）后期結果跟進

經(jīng)由人才盤點被確定為高潛力人員的職業(yè)經(jīng)理人，Y集團會針對其未來的發(fā)展實施雙驅動發(fā)展線，即基于需求驅動的短期專題培訓，以短時、快速、應急為特征，解決當前困難，為其提供知識、技能及情感支持；基于實踐任務驅動的潛力挖掘培訓，以長期、深入、實操為特征，提升戰(zhàn)略思維、全局意識、領導能力。并構建持續(xù)性發(fā)展平臺，為高潛力職業(yè)經(jīng)理人日常交流、方案落地等事項提供研討空間。通過雙驅動導向的培訓計劃，以個人提升發(fā)展為主線，增強崗位勝任力，增加工作挑戰(zhàn)性，推動職業(yè)經(jīng)理人的自我實現(xiàn)，達成集團戰(zhàn)略，使高潛力人員選聘與發(fā)展相結合，統(tǒng)一步調，以選聘預測發(fā)展，以發(fā)展規(guī)范選聘。

需求驅動的專題培訓：Y集團針對高潛力職業(yè)經(jīng)理人的短期培訓，一改以往培訓內容大而全、不聚焦、無重點、內容多等特征，與集團業(yè)務導向及人才盤點結果密切結合。培訓內容可以由職業(yè)經(jīng)理人針對個人工作述能后發(fā)現(xiàn)不足自行提出，也可由人力資源部制定菜單自行選擇，或者由人才盤點工作委員會集中發(fā)現(xiàn)。針對所暴露出的職業(yè)經(jīng)理人個人及群體知識、技能的不足，方向性的開設短期專題培訓課程，聚焦一個或一類業(yè)務問題，把問題分析透徹，徹底解決。例如金融板塊職業(yè)經(jīng)理人資本運作技巧、風險管控意識有偏差，則為其開設為期半天至一周不等的專題培訓，針對性彌補職業(yè)經(jīng)理人領導力模型中所要求的知識、技能層面內容。

任務驅動的實踐培訓：能力的提升是集團戰(zhàn)略達成的關鍵所在，也是職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實踐的支撐點。在短期培訓之外，職業(yè)經(jīng)理人的長期發(fā)展和領導力提升是Y集團管理實踐的重點工作內容。面向集團和業(yè)務板塊全體高潛力職業(yè)經(jīng)理人開展周期為1.5年至2年的實踐任務式培訓，聘請具備深厚理論功底和豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家、學者走進職業(yè)經(jīng)理人課堂擔任導師。導師依據(jù)前沿理論和知識，對集團戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展作出診斷，創(chuàng)設實踐任務導向的培訓情景和學習案例，帶領高潛力人員進行學習與思考。該方法的特色在于解決了概念多、空洞說教的問題，用工作中實際發(fā)生的案例來呈現(xiàn)問題，呈現(xiàn)多樣化解決方案，針對問題給出實用的工具，確?？陕涞夭僮?，問題實，方法實，有價值。

圖5 人才盤點九宮格

圖6 經(jīng)理人發(fā)展計劃三種方式

職業(yè)經(jīng)理人作為領導力提升培訓班學員，在課堂需結合自己的思考和現(xiàn)有做法，與其他學員一起對任務進行分析討論，并于課后整理解決方案，回到課堂后接受同學的批評和指正，由導師進行集中提問和點評，職業(yè)經(jīng)理人繼續(xù)回到崗位進行修改，結合理論閱讀與實踐調研，收集信息完善數(shù)據(jù)，在此期間反復修改，持續(xù)時間數(shù)月不等，最終以報告的形式完成任務。實踐任務源頭部門或板塊負責人不僅自己結合實際進行思考，也為其他學員提供更多詳實信息以供問題解決，同時在參與討論中產(chǎn)生思維碰撞，激發(fā)新的解決思路。實踐任務驅動的中長期培訓方式，使Y集團的高潛力職業(yè)經(jīng)理人管理實踐真正實現(xiàn)了在業(yè)務達成中推動職業(yè)經(jīng)理人思考、分析、決策能力提升，并使職業(yè)經(jīng)理人能力提升和知識更新的成果加快集團業(yè)務達成，理論與實踐緊密結合。

專題培訓和實踐任務培訓結束后，集團職業(yè)經(jīng)理人課堂依然存在，但形式從實體課堂、專項任務解決轉為持續(xù)性發(fā)展平臺。這是一種以線上新媒體為載具的社群學習模式，采用論壇、微信、微博、QQ群等互聯(lián)網(wǎng)手段作為交互的載體，學員們基于共同的工作環(huán)境、戰(zhàn)略使命，有組織、交互的發(fā)生持續(xù)性群體學習。持續(xù)性發(fā)展平臺的存在能對社群中職業(yè)經(jīng)理人的學習產(chǎn)生積極作用，在平臺上由其他職業(yè)經(jīng)理人擔任導師發(fā)布實踐任務，經(jīng)理人團隊成員自主選擇任務議題，自發(fā)組織資料收集和問題討論，共同研討解決方案，并互相點評方案，督促落地與實踐應用。

四、人才盤點中的不足

在Y集團的人才盤點中，通過系統(tǒng)的人才盤點實施和制度整理工作，推動了集團統(tǒng)籌職業(yè)經(jīng)理人敬業(yè)度的顯著改善，也為集團的人才選聘工作確立了統(tǒng)一而清晰的標準，適應組織戰(zhàn)略及架構調整，積極應對外部環(huán)境變化。然而在盤點中，也發(fā)現(xiàn)了集團過往做法的一些不足之處，推動著Y集團基于人才盤點的職業(yè)經(jīng)理人選聘工作不斷完善。

1. 集團關鍵崗位人才庫、繼任人選缺乏。由于集團戰(zhàn)略的調整和發(fā)展重心的轉移，重點產(chǎn)業(yè)需要設置一批新增崗位。對于新增崗位及任職者，還需要進一步盤點，建立主要負責人后備人才庫。以現(xiàn)有崗位任職人員為盤點對象，篩選過往兩年績效結果良好以上，領導力模型評估結果1分及以上，具備團隊管理經(jīng)驗，有良好的管理能力及發(fā)展?jié)摿φ咦鳛楹髠淙瞬艓斐蓡T。每個關鍵崗位最終挑選3人進入后備人才庫，其中至少1人為本公司或本部門以外人員。3人中可立即繼任的人選確定1人，1-2年內經(jīng)過相應培訓發(fā)展完善能力后才可繼任人選1人，3-5年后可繼任人選1人。通過人才盤點確認職業(yè)經(jīng)理人選聘標準及選聘方向，構建職業(yè)經(jīng)理人梯隊，建立基于人才盤點的強大儲備庫。

2. 后續(xù)發(fā)展計劃乏力?，F(xiàn)有人才盤點工作以組織盤點、人才評價、人員選聘、組織架構調整為主，后續(xù)發(fā)展計劃不足。在人才盤點工作之后，可采取多種手段的發(fā)展計劃，對職業(yè)經(jīng)理人團隊進行培訓發(fā)展、激勵建議、薪酬調整、任期改革，使國有企業(yè)領導者能上能下，能進能出，從而真正激活人才隊伍，培養(yǎng)領導者創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力，積極主動迎接外部動態(tài)和內部結構調整，與集團十三五規(guī)劃保持一致，以人才盤點推進繼任人培養(yǎng)，使職業(yè)經(jīng)理人選聘儲備庫對象更具勝任力。

3. 盤點結果反饋不足。對結果反饋的欠缺是當前人才盤點中的一個突出問題，盤點結論是否要告知職業(yè)經(jīng)理人本人，并沒有標準答案，但是盤點中對應九宮格的發(fā)現(xiàn)應及時反饋則毋容置疑。對于明星員工需要反饋，對其已有業(yè)績和能力予以認可肯定，并督促其培養(yǎng)后備人才，可以更好的激勵高潛人員，促進他們職業(yè)發(fā)展，保持關鍵人才平穩(wěn)流動。對于優(yōu)秀人員的反饋，以鼓勵為主，并關注其個人發(fā)展，提供更多培養(yǎng)發(fā)展機會，排除影響能力發(fā)揮的因素，提升業(yè)績。對于表現(xiàn)尚可者，要反饋提醒其不足之處，適當縮小其職責范圍，或調整至非關鍵崗位進行觀察，并關注培養(yǎng)后備人才。不達標者，以人員替換、降職等方式予以反饋告知，警醒其改進提升，尋求突破，形成職業(yè)經(jīng)理人退出機制。以人才盤點，推進選聘管理的規(guī)范化和常態(tài)化。

五、結論與啟示

基于人才盤點的經(jīng)理人選聘管理，正受到越來越多國內外知名企業(yè)的認可與推崇。在通用電氣公司（GE），正是通過著名的Session C（組織與人才發(fā)展會議）機制，源源不斷的識別和培養(yǎng)與組織戰(zhàn)略高度匹配的一流管理人才。聯(lián)想集團以人才盤點為核心的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，已持續(xù)開展近10年之久，并領先國內多數(shù)企業(yè)，率先進入人才2.0時代。通過對組織內現(xiàn)有人才的盤點，形成一個與公司業(yè)務規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)機制，幫助企業(yè)識別最優(yōu)質的人才資產(chǎn)，已成為當前人才競爭時代的迫切需求，也將推動越來越多的國有企業(yè)開展人才盤點工作。

瞄準人才增量，從企業(yè)內部選拔和培養(yǎng)高級經(jīng)理人，是當前國有企業(yè)解決人才匱乏困境的關鍵，也是國有企業(yè)貫徹職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘機制的有效手段。這一手段需要人才標準體系的構建，評價體系的運用，盤點體系的識別和發(fā)展體系的保證，四個體系有機組合，將是當今中國國有企業(yè)在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中獲得勝利的法寶

在國有企業(yè)中進行基于人才盤點的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，需要進行充分的前期籌備工作。包括在組織內轉變人才任免和評價的官方隱秘操作，創(chuàng)建客觀、開放的人才評價氛圍和平臺；通過第三方專業(yè)機構進行人才勝任力模型構建，形成組織內人才選聘標準的統(tǒng)一認知；高層的積極推動和全程參與，使人才盤點工作得以貫徹落實；業(yè)務部門主導和人力資源部門協(xié)助，部門之間合理分工使人才盤點結果真正成為業(yè)務推動力。Y集團正是通過大量的前期工作，才確保了人才盤點在組織內的順利推行，職業(yè)經(jīng)理人的選聘管理得以完善。

基于人才盤點的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，還需要和組織內的人才培養(yǎng)、激勵、薪酬等措施緊密結合，才能充分發(fā)揮其價值。通過人才盤點選拔優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人擔任更高層級職位，需要將其盤點中確認的優(yōu)點和短板進行及時的反饋激勵，輔以晉升前的崗位勝任力培訓，使之實現(xiàn)崗位空缺后的優(yōu)先晉升。這是國有企業(yè)在薪酬嚴格管控的背景下，進行職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)和激勵的重要手段，也是Y集團職業(yè)經(jīng)理人選聘管理的保障措施。

在市場化程度不高，職業(yè)化進程緩慢，國有企業(yè)調整改革的當前，我國國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人選聘管理，無異于“帶著枷鎖跳舞”。Y集團基于人才盤點的選聘管理實踐，從領導力模型的構建和修訂入手，進行體系化的人才盤點工作。通過“開門”盤點，使集團董事長及各業(yè)務經(jīng)理成為人力資源管理的主導，親自參與并一定范圍內公開討論，在人力資源部門方法、工具的支撐下完成對職業(yè)經(jīng)理人的分析與評價，使之與集團業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結合，有效避免用人決策失誤，營造公平的用人環(huán)境和制度。并將人才盤點結果與人才發(fā)展緊密結合，致力構建卓越人才梯隊，對國有有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理具有參照意義。

由于國內外經(jīng)濟形勢的變化，企業(yè)管理模式、管理成熟度等也在發(fā)生著巨大的轉變，Y集團基于人才盤點的國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人選聘管理實踐仍在不斷探索和改革中。不同類型和規(guī)模的國有企業(yè)，在追求管理機制的科學、適用的同時，不可忽視企業(yè)自身特點和管理導向，這是企業(yè)實踐中必須注意的地方。

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■責編/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail: songmenghrd@163.com

Professional Managers of State-Owned Enterprise Management Personnel Selection Based on Talent Review

Lu Weiwei
（Guangzhou City Polytechnic）

An important strategic task of the state-owned enterprise in our country at present and the next period is to improve the modern enterprise system， and reasonable increase market hiring proportion of the responsible persons of the state-owned enterprise. However， the state-owned enterprises are generally facing the problem of selection criteria is not clear， the lack of the talent succession planning and attractive. How to attract and select excellent management talents in the fierce market competition is an important challenge for the state-owned enterprises. Through the method of case study about Y group， expounds the management practice of state-owned enterprise professional selection based on talent review， the proposed preconditions and auxiliary measures， and of state-owned enterprises responsible person succession plans for further study， but for other state-owned enterprises in the professional manager selection management for reference.

Management of Selection； State-Owned Enterprise； Professional Manager；Talent Review

盧娓娓（通訊作者），廣州城市職業(yè)學院講師，教育學碩士。電子郵箱：vivianjob@163.com。

本文受國家社會科學基金青年項目“我國高技術服務業(yè)與制造業(yè)互動發(fā)展的內在機理及政策研究”（12CJY046）、廣東省教育廳青年創(chuàng)新人才類項目“產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級與大學生就業(yè)問題分析--以廣東省為研究對象”（2014WQNCX173）資助。