連鎖企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)門店的管控創(chuàng)新研究——以A公司為例

· 李彬　秦宇

Li Bin and Qin Yu

（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University）

連鎖企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)門店的管控創(chuàng)新研究——以A公司為例

· 李彬秦宇

伴隨中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)的管理創(chuàng)新日益成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、推動(dòng)企業(yè)層面供給側(cè)改革的重要手段。我國服務(wù)業(yè)中的主要經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)——連鎖企業(yè)集團(tuán)在我國發(fā)展迅速，但對(duì)其總部管控門店的創(chuàng)新做法及其背后的管理理念等方面的研究還較少。本文以一家大型連鎖企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，通過深入調(diào)查訪談和歸納分析，研究發(fā)現(xiàn)：該連鎖企業(yè)集團(tuán)在扁平化組織結(jié)構(gòu)、門店店長自治、中間層經(jīng)理職能“異化”、多方參與的決策制定過程、模擬市場(chǎng)化的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、內(nèi)部人力資源流動(dòng)虛擬平臺(tái)、店長非預(yù)算資金管理等方面進(jìn)行了創(chuàng)新?；谶@些管理創(chuàng)新做法，本文進(jìn)一步分析其背后與傳統(tǒng)管理理念相異的管理理念和管理哲學(xué)。本文在企業(yè)集團(tuán)管控創(chuàng)新的理論與實(shí)踐方面做出一定貢獻(xiàn)。

管控創(chuàng)新 管理理念 管理哲學(xué) 連鎖企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)的管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，20世紀(jì)70年代末迅速崛起的日本企業(yè)，以硅谷地區(qū)企業(yè)為代表的美國高科技企業(yè)都曾經(jīng)在特定歷史階段探索出了優(yōu)秀的管理創(chuàng)新實(shí)踐。在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的大環(huán)境下，企業(yè)的管理創(chuàng)新活動(dòng)日益成為推動(dòng)企業(yè)層面供給側(cè)改革的重要力量。我國一批優(yōu)秀企業(yè)不斷學(xué)習(xí)引進(jìn)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、正在嘗試探索本土企業(yè)管理創(chuàng)新模式，如海爾的“人單合一”雙贏模式到“創(chuàng)客平臺(tái)”模式、華為的“基本法”、聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”模式、阿里巴巴的平臺(tái)生態(tài)模式、萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”、哇哈哈的“利益共享聯(lián)銷體”等。

然而，在有關(guān)連鎖企業(yè)集團(tuán)管控①創(chuàng)新方面的實(shí)踐和理論關(guān)注還不夠。事實(shí)上，伴隨我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，服務(wù)業(yè)比重逐年增加，2016年李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中特別提出了我國服務(wù)業(yè)比重首次超過了50%，而在服務(wù)業(yè)中，連鎖企業(yè)集團(tuán)是重要的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)之一。連鎖企業(yè)集團(tuán)②是由在不同的地理區(qū)域分布，具有統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)的流程、一致的產(chǎn)品和服務(wù)的多家門店組成的企業(yè)集團(tuán)（Garvin & Levesque， 2008），連鎖企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)類型主要分布在酒店、餐館、零售超市、醫(yī)療、銀行、養(yǎng)老、美發(fā)美容等行業(yè)，是與大眾生活消費(fèi)密切相關(guān)的生活服務(wù)型企業(yè)（周殿昆， 2006；Garvin & Levesque， 2008）。其中，一批具有代表性的我國本土連鎖企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)高速成長，如快捷酒店行業(yè)中的如家、漢庭和錦江之星，餐飲連鎖行業(yè)中的小肥羊、海底撈，零售行業(yè)的蘇寧、永輝超市等。這些企業(yè)除進(jìn)行高速擴(kuò)張外，也在經(jīng)營業(yè)績方面取得了較好的成績，實(shí)現(xiàn)了“又快又好”式的發(fā)展，例如其中的如家、A公司、漢庭等都相繼在美國納斯達(dá)克股票交易市場(chǎng)上市，得到了資本市場(chǎng)認(rèn)可。這些優(yōu)秀中國連鎖企業(yè)在吸收國外跨國連鎖集團(tuán)擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)探索出了具有我國本土特色的管理實(shí)踐，甚至一些研究這些企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐的學(xué)術(shù)文章也開始出現(xiàn)在頂級(jí)管理學(xué)期刊如《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）、《管理世界》等。

從理論來看，連鎖企業(yè)集團(tuán)作為一類較為特殊的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)，在總部對(duì)門店的管控方面具有特殊性。這是因?yàn)?，連鎖企業(yè)集團(tuán)在全國跨地域、跨市場(chǎng)進(jìn)行布局，總部對(duì)分布在全國各個(gè)地區(qū)的門店的“管理半徑”不同，給總部對(duì)中間層的區(qū)域組織、基層門店管控帶來難度，一方面連鎖企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展要保持連鎖性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化和一致化，另一方面又要考慮門店所在地區(qū)的本地化特征。擁有上千家門店的連鎖企業(yè)集團(tuán)面對(duì)不同區(qū)域間在市場(chǎng)、制度等方面的外部環(huán)境差異，需要不斷管控“連鎖”性質(zhì)下的標(biāo)準(zhǔn)化與“跨區(qū)域”性質(zhì)下的本地化調(diào)整這一矛盾問題。

由此，本文將重點(diǎn)分析連鎖企業(yè)集團(tuán)這一特殊企業(yè)集團(tuán)類型的總部對(duì)門店管控創(chuàng)新實(shí)踐，并分析其背后的管理理念與管理哲學(xué)，為企業(yè)集團(tuán)管控創(chuàng)新提供一定的理論與實(shí)踐借鑒。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）管理創(chuàng)新研究

對(duì)管理創(chuàng)新的研究成果較為豐富，本文從兩個(gè)方面進(jìn)行梳理。一方面是針對(duì)管理創(chuàng)新的概念、過程及效力等方面進(jìn)行研究。自Hamel（2006）及Birkinshaw等（2008）提出“管理創(chuàng)新”概念以來，管理創(chuàng)新一直是創(chuàng)新研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題。Hamel（2006）認(rèn)為管理創(chuàng)新是那些顯著偏離傳統(tǒng)管理原則、過程和實(shí)踐，或偏離日常組織形式，能夠顯著改變組織中管理工作方式的做法，管理創(chuàng)新就是打破傳統(tǒng)、尋求差異，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶來較好的經(jīng)營績效（Birkinshaw等，2008）?，F(xiàn)有研究系統(tǒng)探討了管理創(chuàng)新的概念（薛捷，2011）、過程（Birkinshaw & Mol， 2006）、效力（林海芬、蘇敬勤，2012）等。

第二個(gè)方面是分析管理創(chuàng)新的影響因素。例如雙元組織學(xué)習(xí)（張振剛，2015）、家長式領(lǐng)導(dǎo)（林春培、莊伯超，2014）、外部環(huán)境（蘇敬勤等，2010）等。也有部分學(xué)者對(duì)上述諸多影響因素進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，如崔淼（2015）提出了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織三個(gè)層面影響因素，特別提高到了中國情境下的文化因素。類似地，包玉澤等（2013）、林海芬和蘇敬勤（2014）等也都通過系統(tǒng)梳理文獻(xiàn)提出了管理創(chuàng)新的多方面影響因素。然而，這些研究較少關(guān)注管理創(chuàng)新做法背后的管理理念及管理哲學(xué)等更為深層次因素。正如管理創(chuàng)新理論開創(chuàng)者Hamel（2006）和Birkinshaw等（2008）等指出的，要重視管理創(chuàng)新背后的行為邏輯等深層次因素，例如日本企業(yè)的諸多管理創(chuàng)新就是在日本企業(yè)家的獨(dú)特管理哲學(xué)下產(chǎn)生的獨(dú)特行為。

（二）連鎖企業(yè)集團(tuán)管控創(chuàng)新研究

總部與分支機(jī)構(gòu)、母公司與子公司之間的關(guān)系及管控方式是企業(yè)集團(tuán)管控研究領(lǐng)域的焦點(diǎn)問題。早期學(xué)者基于母子公司間的資本紐帶關(guān)系、控制程度、子公司激勵(lì)、決策過程等方面，對(duì)母子公司管控模式進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，如葛展和徐金發(fā)（1999）、陳志軍（2007）以及王鳳彬和趙民杰（2008）等。后續(xù)學(xué)者進(jìn)一步對(duì)母子公司管控模式的影響因素、結(jié)構(gòu)維度、風(fēng)格偏好、子公司地位與角色等方面展開了研究（王昶、姚海琳，2011；方政、徐向藝，2013）。根據(jù)上述研究，企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管控，涉及到組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利的分配、以及總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核與激勵(lì)體系和權(quán)力分配下的決策制定過程等問題。

與一般連鎖企業(yè)集團(tuán)相比，連鎖企業(yè)集團(tuán)的管控問題更為特殊。第一，連鎖企業(yè)集團(tuán)總部會(huì)成立管理公司而作為母公司，該管理公司下轄管理的門店分為直營店和加盟店兩類，前者是管理公司的“分支機(jī)構(gòu)”，類似于分公司。而后者一般是投資該門店的業(yè)主方與管理公司簽訂投資合同與管理合同而成立，門店的法人是業(yè)主，連鎖企業(yè)集團(tuán)的管理公司負(fù)責(zé)輸出管理和標(biāo)準(zhǔn)、流程等。 第二，除了門店的性質(zhì)多樣造成的母子公司關(guān)系復(fù)雜外，門店的多地點(diǎn)分散的特征所形成的標(biāo)準(zhǔn)化與本地化的矛盾特征也更為特殊。Garvin 和 Levesque（2008）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中特別指出，連鎖企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)門店的管控要保持一致性較為困難，這是因?yàn)榉稚⒃诓煌攸c(diǎn)的上百家、千家門店，盡管硬件設(shè)施和設(shè)備可以統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，但總部對(duì)這些門店的運(yùn)營管理的管控難度較大，需要在溝通、控制、決策等方面花費(fèi)較大成本，但同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上也要確保門店在經(jīng)營管理方面保持一定程度的本地化。另外，總部與分支機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分會(huì)引起許多問題，總部的決策制定過程會(huì)涉及到門店的利益，該過程中總部與門店間會(huì)存在利益沖突與博弈過程等。

針對(duì)這種特殊性，連鎖企業(yè)集團(tuán)的管控創(chuàng)新研究也出現(xiàn)了初步研究成果。例如，Garvin 和 Levesque（2008）認(rèn)為連鎖企業(yè)集團(tuán)按照地理區(qū)域的大小、企業(yè)科層縱向組織設(shè)立大區(qū)域總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理、城市總經(jīng)理和門店總經(jīng)理等各個(gè)層級(jí)的職位，各個(gè)層級(jí)總經(jīng)理的不同權(quán)責(zé)及對(duì)這些不同類型總經(jīng)理的管控模式，構(gòu)成了連鎖企業(yè)集團(tuán)管控創(chuàng)新體系。Usher（1999）提出了一種連鎖企業(yè)集團(tuán)新的組織形態(tài)——“多形體”（polymorphism），即門店深耕利基市場(chǎng)需要更多地自主權(quán)和差異化，總部則集中提供支持與指導(dǎo)。也有部分學(xué)者針對(duì)特定行業(yè)的連鎖企業(yè)集

二、研究方法

（一）方法選擇與案例選擇

本研究選擇單案例研究方法來歸納總結(jié)連鎖企業(yè)集團(tuán)的管控創(chuàng)新。這是考慮到通過選擇具有典型性的單案例，對(duì)一手訪談數(shù)據(jù)和二手資料數(shù)據(jù)對(duì)案例進(jìn)行分析，能夠?qū)λ芯繂栴}進(jìn)行更加深入的探索性分析，特別是針對(duì)一些特定情境和較為新穎的研究話題及話題背后的深層原因，即“是什么”和“為什么”的問題進(jìn)行歸納分析，可以得出揭示深層原因、探索本質(zhì)、構(gòu)建理論等方面的內(nèi)容（Yin，1994）。根據(jù)以往相關(guān)研究所使用的研究方法，對(duì)管理創(chuàng)新采用案例研究方法可以深入調(diào)查中國企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)踐并提煉理論，具有理念構(gòu)建功能（林海芬、蘇敬勤，2014）。

選擇A公司的理由是考慮到A公司在酒店行業(yè)中的高速成長和良好的經(jīng)營績效，特別是在管控模式與管理理念上與行業(yè)中的其他主要企業(yè)集團(tuán)有較大差異，被行業(yè)中其他公司認(rèn)為是“異類”。

1990年代后期以來，我國國內(nèi)旅游得到大規(guī)模發(fā)展，定位于一般大眾消費(fèi)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)迅速成長，出現(xiàn)了如家、錦江之星、漢庭、格林豪泰等一批新興的酒店連鎖集團(tuán)。而A公司于2005年創(chuàng)立，該公司自成立以來一直高速增長。截止到2014年，A公司在全國擁有3251家門店，運(yùn)營中的客房總數(shù)達(dá)29.8萬間，規(guī)模僅次于如家酒店集團(tuán)，在全世界酒店連鎖集團(tuán)排名中位列第12位團(tuán)進(jìn)行了研究，如李彬、王鳳彬和秦宇（2013）提出了酒店連鎖集團(tuán)兩種不同的新管控模式，Seran等（2016）在研究銀行連鎖企業(yè)時(shí)中提出了企業(yè)如何管理競(jìng)合關(guān)系（coopetitive）以創(chuàng)新管控模式。

然而，正如Garvin 和 Levesque（2008）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中指出的，由于長期以來連鎖企業(yè)一直采用了傳統(tǒng)的韋伯式“科層”組織結(jié)構(gòu)，因此其管控模式也被認(rèn)為和一般企業(yè)集團(tuán)的管控模式并無多大區(qū)別，沒有受到學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。然而，伴隨我國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，我國連鎖企業(yè)集團(tuán)的高速成長在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性日益提高，其在管控創(chuàng)新方面的實(shí)踐需要在理論上進(jìn)一步歸納提煉。正是基于此，本文將以酒店業(yè)中一家擁有3251家門店的連鎖企業(yè)集團(tuán)為例，重點(diǎn)分析其管控創(chuàng)新做法及其背后的管理理論和管理哲學(xué)，以期對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)管控創(chuàng)新理論做出探索性貢獻(xiàn)。③。2012年，A公司運(yùn)營收入和運(yùn)營利潤分別是25.6億和2.4億人民幣。這一年，該公司下屬飯店的平均出租率是81.6%，而全國高星級(jí)酒店同期的平均出租率僅為59.5%④。

與A公司一樣，中國領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)——例如如家和漢庭——都在過去的十年中實(shí)現(xiàn)了高速增長。這些公司均采取了有限服務(wù)⑤的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營流程以及輕資產(chǎn)的擴(kuò)張模式。從這些方面看，A公司與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎并無太大差異。然而，讓A公司與眾不同的是其在管控方面的創(chuàng)新——有異于行業(yè)中其他企業(yè)的管控創(chuàng)新做法和管理理念、管理哲學(xué)，這使得A公司能夠以創(chuàng)新性的方式管理其員工和業(yè)務(wù)，由于其大膽、異類甚至離經(jīng)叛道式的管理實(shí)踐，一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)A公司頗有質(zhì)疑：“A公司根本不知道怎么運(yùn)營一家酒店”。然而，這種質(zhì)疑，恰恰是一種舊有的慣例下對(duì)“創(chuàng)新”的最好解讀，在A公司內(nèi)部許多高層管理團(tuán)隊(duì)成員恰恰將這種質(zhì)疑看作是一個(gè)“充滿奇思妙想和非常規(guī)做法的地方”。

（二）調(diào)研過程與數(shù)據(jù)分析

本文研究團(tuán)隊(duì)前往A公司在廣州的總部進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，對(duì)15位訪談?wù)哌M(jìn)行了調(diào)研，包括CEO、COO、以及9位不同職能部門的總監(jiān)、2位門店總經(jīng)理以及2位門店員工。每個(gè)訪談都聚焦于“A公司在管控方面有哪些創(chuàng)新”這一問題，針對(duì)不同職位、崗位的訪談?wù)哒归_對(duì)話，采用“半結(jié)構(gòu)”式訪談思路，并不局限于提綱中的問題，而是針對(duì)訪談?wù)叩幕卮饘?duì)A公司的管控創(chuàng)新模式、過程、效果等問題進(jìn)行逐層深入提問。每個(gè)人的訪談大約60到120分鐘。訪談后，兩名研究生負(fù)責(zé)把錄音整理成文字，共整理出123220字的文檔。之后，研究團(tuán)隊(duì)兩名老師分別帶一名研究生進(jìn)行“背靠背”式的編碼工作，采用“扎根理論”的編碼思路，從開放式編碼、主軸編碼到選擇編碼逐步歸納。同時(shí)也注意搜集二手?jǐn)?shù)據(jù)，包括A公司的上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告、相關(guān)新聞報(bào)道和A公司內(nèi)部的檔案資料，作為“三角印證”的另一方面數(shù)據(jù)來源。

三、研究發(fā)現(xiàn)

（一）管控模式創(chuàng)新

1. 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新——“放羊式管理”下的扁平結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)科層組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)集團(tuán)常見的一種組織結(jié)構(gòu)，如“總部-北方大區(qū)-京津區(qū)域-北京城區(qū)”，逐層設(shè)立分支機(jī)構(gòu)（如分公司、事業(yè)部、辦事處等），這種組織形式使得連鎖企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量、效率和協(xié)作得以實(shí)現(xiàn)。然而，這種縱向科層結(jié)構(gòu)也有可能帶來潛在的公司政治和官僚問題，并導(dǎo)致運(yùn)營成本上升、效率降低。

A公司管理層意識(shí)到了這些潛在問題有可能帶來的危害，決定不再遵循這種傳統(tǒng)的縱向科層結(jié)構(gòu)，將總部和門店之間的所有中間組織層級(jí)的職能和作用進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，形成了如下較為扁平的組織結(jié)構(gòu)，這種扁平結(jié)構(gòu)是在“放羊式管理”做法下產(chǎn)生的——即“總部-門店”結(jié)構(gòu)，如圖1。在A公司中，店長不受上級(jí)控制，并擁有極大的管理自主權(quán)，只要遵循若干規(guī)定的邊界、原則和規(guī)范的規(guī)定和慣例，總部會(huì)鼓勵(lì)并授權(quán)他們?cè)谌粘５慕?jīng)營管理中自主決策并承擔(dān)責(zé)任。A公司將3000多家門店分類為“領(lǐng)頭羊”、“跟跑羊”、“落后羊”和“病羊”等，總部是“牧羊人”。在這種扁平結(jié)構(gòu)下，門店店長并沒有嚴(yán)格意義上的直接上級(jí)，如果有，則只是CEO一個(gè)人。因?yàn)榭偛侩m然設(shè)有運(yùn)營、人力資源、營銷、財(cái)務(wù)等職能部門，但這些職能部門的定位不是管理部門而是支持部門，為門店的經(jīng)營提供支持和建議，對(duì)于職能部門提出的建議，酒店店長并非必須采納。而為了避免這些職能部門對(duì)門店“發(fā)號(hào)施令”，總部取消了職能部門總監(jiān)和門店店長兩者之間的上下級(jí)關(guān)系。

雖然門店店長權(quán)力較大，但也有幾條“高壓線”不能觸碰，這是為了防止在放羊式狀態(tài)下出現(xiàn)“羊群失控”——即門店店長私欲膨脹并以權(quán)謀私侵犯公司整體利益、消費(fèi)者利益和員工利益。A公司總部設(shè)立了三個(gè)設(shè)定“高壓線”并負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行的部門：安全（主要是消防安全）、審計(jì)和文化。但與其他公司負(fù)責(zé)監(jiān)督的部門的做法不同的是，這三個(gè)部門的主要監(jiān)督方式是通過明察暗訪的方式去調(diào)查門店員工，以及聽取在門店中員工民主選舉出的一名員工代表（A公司內(nèi)部將該代表叫做“文化委員”）的意見和報(bào)告，來確保店長不“跑偏”。若店長未能通過這三個(gè)部門的檢查或調(diào)查，將會(huì)受到嚴(yán)厲的懲罰甚至被撤職。

店長績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），其中包括了毛盈利率（GOP: Gross Operating Profit）、成本率、員工滿意度和顧客滿意度等指標(biāo)。如果一個(gè)門店店長在日常關(guān)鍵績效指標(biāo)考評(píng)中獲得符合條件的績效，在三個(gè)監(jiān)督部門的檢查中也未出現(xiàn)問題，那么沒有任何人——包括CEO本人——有權(quán)干預(yù)店長的管理。

從這個(gè)意義上看，A公司將基層門店變成一個(gè)個(gè)“自治體”，店長就是這個(gè)門店的“老板”，擁有高于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店店長的決策自主權(quán)和收益。這一點(diǎn)與美國Whole Food食品超市的自治單元（autonomous units）、海爾的自主經(jīng)營體非常相似。

圖1　A公司組織結(jié)構(gòu)圖

2. 中間層經(jīng)理職能的“異化”——“執(zhí)政官”制度

盡管去掉了中間管理層級(jí)的扁平化組織避免了官僚和低效問題，但新的問題隨之產(chǎn)生。伴隨A公司在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)（一般以城市為單位）中酒店數(shù)量的高速增長，總部對(duì)門店的管理已經(jīng)鞭長莫及，管理半徑越來越長，很有必要有人出面協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)門店間的經(jīng)營活動(dòng)、促進(jìn)門店間的學(xué)習(xí)和知識(shí)傳遞，例如交叉銷售、交叉培訓(xùn)、公關(guān)維護(hù)和聯(lián)合采購等。A公司將這個(gè)角色稱之為“執(zhí)政官”。這一角色和一般企業(yè)的“區(qū)域經(jīng)理”不同點(diǎn)在于，一方面“執(zhí)政官”不像區(qū)域經(jīng)理擁有較大人事、財(cái)務(wù)、營銷等權(quán)力；另一方面，某一區(qū)域內(nèi)的執(zhí)政官是由該區(qū)域中所有門店店長投票選舉產(chǎn)生，而不是由總部任命。通常情況下，該區(qū)域內(nèi)某位經(jīng)營績效好、經(jīng)驗(yàn)豐富、領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的店長會(huì)當(dāng)選這一角色。A公司的執(zhí)政官更多地是該區(qū)域的“代言人”、“協(xié)調(diào)人”和“組織者”，而不是擁有正式職權(quán)的“管理者”。每一位執(zhí)政官在某一地理區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)15-20家酒店。執(zhí)政官的任期是1年。執(zhí)政官主要負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)服務(wù)質(zhì)量的互查活動(dòng)、交叉促銷活動(dòng)、新店籌建和培訓(xùn)體系等方面輔導(dǎo)、公關(guān)維護(hù)和聯(lián)合采購等。他并不是所轄區(qū)域內(nèi)門店店長的直接上級(jí)，因此一般不能直接干預(yù)下屬某門店的管理工作。

可以看出，這一做法模仿了美國行政體系中“州長”的叫法和做法，在A公司被稱為“執(zhí)政官制度”。

3. 決策制定過程創(chuàng)新——多方參與的“立法委員會(huì)”制度

在傳統(tǒng)的管控模式下，企業(yè)集團(tuán)的政策和制度的制定往往是由金字塔“塔尖”完成的，而執(zhí)行過程往往是沿著組織金字塔的縱向?qū)蛹?jí)“自上而下”完成的。A公司通過一個(gè)名為“立法委員會(huì)”的機(jī)構(gòu)重構(gòu)了上述過程。

按照傳統(tǒng)的慣例，基層門店的店長只是政策的執(zhí)行者而非制定者。政策往往由集團(tuán)總部的職能管理部門負(fù)責(zé)人和公司高管負(fù)責(zé)制定（即金字塔的塔尖）。然而，由于集團(tuán)總部遠(yuǎn)離市場(chǎng)前沿，許多政策并不符合一線市場(chǎng)的實(shí)際情況，在基層門店難以執(zhí)行。A公司設(shè)立的“立法委員會(huì)制度”從制度角度解決了這一問題。該立法委員會(huì)由9名成員組成，其中5位是門店店長，他們通過全體門店店長競(jìng)選而當(dāng)選，另外4名成員則是由公司指定的職能部門的總監(jiān)擔(dān)任。5位門店店長的選舉過程是，按照不同區(qū)域，全國被劃分為5個(gè)選區(qū)，每個(gè)區(qū)域內(nèi)的所有門店店長構(gòu)成本選區(qū)的選民，這些選民們投票選出一位最能夠代表他們利益的店長作為本選區(qū)的立法委員。

每個(gè)月，立法委會(huì)會(huì)在廣州總部召開立法會(huì)議，評(píng)估現(xiàn)有政策并制定新的政策?！白h案”（政策）的制定過程是，首先由提“議案”的立法委代表陳述其議案，其他代表要進(jìn)行支持或反駁，最終經(jīng)由9個(gè)代表最后舉手表決，如果占多數(shù)票通過，該“議案”會(huì)送往“戰(zhàn)略委員會(huì)”進(jìn)行最終審核。例如稍后部分要介紹的“大富翁計(jì)劃”就是立法會(huì)會(huì)議提議并通過的。為期一天的立法會(huì)議在公司的內(nèi)部網(wǎng)上直播，每位店長都能夠看到會(huì)議進(jìn)展的情況。

為了制衡立法會(huì)的權(quán)力，并防止立法會(huì)可能出現(xiàn)的決策“短視”情況，A公司集團(tuán)設(shè)置了一個(gè)由高管團(tuán)隊(duì)成員組成的“戰(zhàn)略委員會(huì)”，會(huì)從公司戰(zhàn)略、整體運(yùn)營情況等方面進(jìn)行判斷，并有權(quán)批準(zhǔn)或否決立法委員會(huì)制定的政策。但是，高管團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到必須很小心地運(yùn)用否決權(quán)，如CEO所言，“你必須三思而后行。如果你否決了某個(gè)政策而又沒有令人信服的道理，你的名聲會(huì)受影響?！币坏?zhàn)略委員會(huì)批準(zhǔn)立法會(huì)制定的“議案”，就將成為公司的政策而得以全公司實(shí)行。

4. 企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的模擬市場(chǎng)化——“大富翁計(jì)劃”

隨著旗下酒店數(shù)量的增加和勞動(dòng)力成本的攀升，為了減緩對(duì)人力資源的需求并降低成本，中國的大多數(shù)酒店連鎖集團(tuán)開始實(shí)行“多店店長”做法。那些能力強(qiáng)的酒店店長被指派管理地理上鄰近的兩家或三家酒店，并由此獲得更高的獎(jiǎng)金收入，公司的成本也因此得到降低。然而，問題也隨之產(chǎn)生。每個(gè)多店店長都希望自己管理的第二家或第三家酒店是一個(gè)運(yùn)營良好、管理有序的酒店，而不是一個(gè)問題叢生的門店，因?yàn)楹笳邥?huì)帶來數(shù)倍的努力付出但不一定有好的經(jīng)營績效。

解決這一問題的傳統(tǒng)做法是由公司總部或相關(guān)職能部門通過討論，根據(jù)門店情況和店長的能力，直接指派店長去管理某家門店。因此，店長分到的第二家或第三家門店，有可能存在較多問題。而且，越是表現(xiàn)越突出的店長，越有可能被分配到最困難的門店做管理。即使公司總部認(rèn)為要做到盡可能公平，但店長們?nèi)匀粫?huì)感到不公平，因?yàn)橐獙?duì)3000多家門店以及每年數(shù)百家新開店有全面、客觀的評(píng)價(jià)對(duì)于總部和職能部門來說難度可想而知，更不用說有些時(shí)候公司內(nèi)部政治涉入其中而帶來的更大不公平。

由此，A公司設(shè)立了一個(gè)獨(dú)特制度來解決這一問題，稱之為“大富翁計(jì)劃”，其實(shí)質(zhì)是一種類似于“企業(yè)兼并”的企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)制度。在每年的年末，每一個(gè)考核合格的店長都可以出價(jià)，接管自己所在區(qū)域的一家或兩家門店。在出價(jià)的時(shí)候，最低的承諾是將該門店的GOP提升至少5個(gè)百分點(diǎn)。承諾提升幅度最大的店長將中標(biāo)并在接下來的一年中接管被并購的酒店。如果他在來年的經(jīng)營期中實(shí)現(xiàn)了承諾的目標(biāo)，公司將支付給他一筆可觀的獎(jiǎng)金。如果他沒有兌現(xiàn)承諾，則他在自己原來管理門店中所獲得的獎(jiǎng)金會(huì)被削減。

那些被接管門店的店長們將被派送到管理公司旗下的其他門店做店長。有時(shí)候一些店長感到這種游戲規(guī)則帶來了太大的壓力，并因此辭職。但是，A公司并不挽留，因?yàn)锳公司信奉“強(qiáng)者文化”。

5. 人力資源交換的模擬市場(chǎng)化——“A公司傳奇”平臺(tái)

大型連鎖酒店企業(yè)集團(tuán)每年開設(shè)上百家甚至數(shù)百家門店，對(duì)門店內(nèi)的主管和店長助理等中級(jí)管理人員的需求量很大。解決這一問題的傳統(tǒng)做法是，總部抽調(diào)已開業(yè)門店中的具有一定經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的店長助理等到新開業(yè)酒店中。然而，幾乎所有的店長都在抱怨總部的抽調(diào)舉動(dòng)，因?yàn)樗麄儾坏貌皇バ量嗯囵B(yǎng)的中層下屬。而且，越是在培養(yǎng)下屬方面付出努力的店長，約容易失去他們的骨干。因此出現(xiàn)了選派經(jīng)驗(yàn)不那么豐富的員工，或者以各種業(yè)務(wù)理由拖延抽調(diào)的時(shí)間等問題。

A公司解決這一問題的創(chuàng)新做法是建立“A公司傳奇”，這是一個(gè)公司內(nèi)部的中級(jí)管理者交換的虛擬平臺(tái)。在該平臺(tái)上，每一個(gè)中層管理者的業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)及參加管理培訓(xùn)考試的成績被計(jì)分，換算為虛擬的貨幣并被明碼標(biāo)價(jià)。例如，某管理者每參加一門在線培訓(xùn)的課程——如市場(chǎng)營銷或人力資源管理課程——并通過考試，該管理者的“身價(jià)”會(huì)增加500單位的“貨幣”。一般來說，中層管理者的價(jià)格大致在1萬到3萬貨幣單位。當(dāng)某位店長將其中層管理者送走的時(shí)候，店長可以獲得相應(yīng)的虛擬收入。在店長們需要人才的時(shí)候——例如通過前述的“大富翁計(jì)劃”兼并新店時(shí)，他們可以憑借手中的貨幣到該平臺(tái)上“購買”相應(yīng)的人手。因此，這一非常類似于網(wǎng)絡(luò)游戲的交換平臺(tái)提高了店長們培養(yǎng)新人的積極性。通過A公司傳奇這一虛擬的人力資源交易平臺(tái)，A公司實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部人力資源交換的模擬市場(chǎng)化。

6. 店長的非預(yù)算資金管控創(chuàng)新——“奢侈稅”

在中國的經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)中，門店的店長們常常需要花費(fèi)一部分預(yù)算外資金來應(yīng)付各種各樣的用錢需求，如在中國地方普遍存在的“人情份子錢”、“禮金”、“請(qǐng)客”等。為了將此類支出最小化，傳統(tǒng)做法是制定嚴(yán)格的報(bào)銷制度，所有的發(fā)票都要求寄送到總部，由總部負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的職能部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人逐一認(rèn)真核實(shí)并由高層簽字認(rèn)可，之后才可報(bào)銷。當(dāng)門店數(shù)量增長到幾百甚至上千時(shí)，總部的核實(shí)、簽字工作效率變低。之后，為了解決這些問題，傳統(tǒng)做法是在總部和門店之間增設(shè)一到兩個(gè)管理層級(jí)，將部分管理批準(zhǔn)權(quán)限下放到這些新增層級(jí)，減輕總部管理壓力，然而這樣又大幅增加了管理成本。

表1　A公司管控創(chuàng)新做法總結(jié)

A公司采取了新的方式解決這一問題。利用其在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的管理信息系統(tǒng)，總部對(duì)門店的經(jīng)營管理進(jìn)行有效控制，其中包括對(duì)此類預(yù)算外資金支出的控制。利用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，總部計(jì)算出全系統(tǒng)內(nèi)所有門店預(yù)算外資金的平均水平，并根據(jù)地區(qū)差異權(quán)重和酒店差異權(quán)重進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)調(diào)整后的平均水平，A公司為店長們?cè)O(shè)置了一個(gè)合理支出的區(qū)間。如果店長的支出超出了上限，店長必須用該門店的獎(jiǎng)金（包括他自己的獎(jiǎng)金和員工的獎(jiǎng)金）支付。這一懲罰被稱為“奢侈稅”制度——因?yàn)檫@是門店店長“大手大腳”消費(fèi)的代價(jià)，因此要上“稅”。這些“罰金”，則作為獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)給那些低于該區(qū)間下限的門店。由于超出上限的“奢侈稅”也影響到了普通員工的獎(jiǎng)金額度，因此員工對(duì)于店長們的支出也高度關(guān)注，并會(huì)向總部舉報(bào)異常的支出名目。

總之，相較以往的連鎖企業(yè)集團(tuán)的管控模式，A公司出現(xiàn)了較大的創(chuàng)新，具體總結(jié)如下表1。

（二）管理理念

A公司所實(shí)施的大部分管控創(chuàng)新來源于其獨(dú)一無二的、被員工集體認(rèn)同的管理理念，A公司有一套不同的管理思維模式和認(rèn)知。在這些認(rèn)知中，對(duì)管理工作性質(zhì)的認(rèn)識(shí)、對(duì)門店店長角色的認(rèn)識(shí)、對(duì)經(jīng)營管理中出現(xiàn)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)以及對(duì)變革的認(rèn)識(shí)，構(gòu)成了A公司管控創(chuàng)新背后的管理理念（表2）。

1.對(duì)管理工作性質(zhì)及店長角色的認(rèn)識(shí)

在A公司，高管們假定門店店長有能力獨(dú)立運(yùn)營酒店。高管們認(rèn)為，門店店長的經(jīng)營管理工作并不復(fù)雜，只要店長接受過關(guān)于連鎖企業(yè)集團(tuán)管控模式的基本技能訓(xùn)練并知曉規(guī)章制度，他們就有能力獨(dú)立管理門店，并不需要來自總部“手把手式的指揮”。COO認(rèn)為，“A公司的一個(gè)特點(diǎn)就是把店長看成是自我利益最大化的經(jīng)濟(jì)人”。公司高管們相信，門店店長都有很清晰的追求目標(biāo)：掙錢并實(shí)現(xiàn)個(gè)人更大的事業(yè)成功。當(dāng)?shù)觊L們的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，公司的目標(biāo)也就自然而然地實(shí)現(xiàn)了。CEO認(rèn)為，“對(duì)于一些績效差的門店，其他公司一般會(huì)從總部派員，采取各種措施去幫助甚至挽救。我們從不這樣做，因?yàn)檫@只會(huì)在門店間形成對(duì)總部‘等、靠、要’的依賴心理。我們的做法是換店長?！?/p>

在公司高管的思維中，還有另一個(gè)認(rèn)識(shí)：在總部工作的管理者并不比在一線做日常運(yùn)營的店長們聰明，而且也不比店長們了解更多的運(yùn)營知識(shí)。因此，不應(yīng)該理所當(dāng)然地認(rèn)為店長們就應(yīng)該接受總部職能部門的管理。CEO進(jìn)一步指出，“現(xiàn)在的管理者都是年輕一代，他們追求自由，不希望別人告訴他們應(yīng)該怎么做”。

表2　 傳統(tǒng)管理理念與新管理理念比較

A公司所推崇的“放”的理念——即引導(dǎo)基層店長積極主動(dòng)運(yùn)用常識(shí)和運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)去解決問題而不是向上級(jí)請(qǐng)示被動(dòng)等待問題的解決方案——是A公司眾多管理創(chuàng)新源源不斷的源泉。事實(shí)上，我們?cè)谥疤岬降乃泄芸貏?chuàng)新，其根源都可以追溯這一管理理念。

2.對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)

A公司意識(shí)到“試錯(cuò)法”的重要性，相信犯錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。COO認(rèn)為，“如果不犯錯(cuò)，你就不可能做得更好。不要試圖避免犯錯(cuò)，但是，必須確保不犯大錯(cuò)?！彼e例做了進(jìn)一步說明，“你如果以養(yǎng)雞為業(yè)，當(dāng)你實(shí)行放養(yǎng)制的時(shí)候，你要意識(shí)到某些雞可能會(huì)走丟，某些雞會(huì)受傷甚至?xí)赖?。如果你不能夠接受這些失敗，那你的放養(yǎng)工作就永遠(yuǎn)不可能是真的放養(yǎng)?！盋EO的說法與COO如出一轍，“我們犯了很多錯(cuò)，但是沒有一件錯(cuò)事是致命的”。

在很多公司，為了避免犯錯(cuò)和避免產(chǎn)生其他的管理問題，公司會(huì)增設(shè)管理部門和職位，投入大量的人力物力財(cái)力實(shí)施嚴(yán)格的管理控制。而A公司的高管們意識(shí)到這些做法有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)臃腫不堪、效率降低并造成成本上升。他們認(rèn)為公司實(shí)施的每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都不是完美無缺的，都有可能帶來錯(cuò)誤或問題。然而，當(dāng)把這些創(chuàng)新的成本與其收益進(jìn)行對(duì)比后，他們發(fā)現(xiàn)總體上看這些創(chuàng)新是值得的。A公司的首席文化官告訴我們，“當(dāng)對(duì)門店店長們實(shí)行放羊式管理的時(shí)候，我們的確犯了一些錯(cuò)誤；但是，當(dāng)我們知道與之相關(guān)的可能要付出的成本以后，我們發(fā)現(xiàn)我們?nèi)匀粡闹惺芤妗！?/p>

3.對(duì)變革的認(rèn)識(shí)

在A公司，高管們相信管理中并不存在解決一切問題的所謂最佳實(shí)踐。CEO指出，“每個(gè)管理做法都有其正面影響和負(fù)面影響。期盼當(dāng)前的管理做法能夠解決一切問題是不現(xiàn)實(shí)的。”為了使得管理實(shí)踐更加靈活、更加合乎時(shí)宜，持續(xù)的變革是必須的?！霸谖铱磥恚珹公司唯一不變的就是持續(xù)變革，A公司有歡迎變革的理念?！币虼?，在A公司，變革本身成為了公司工作的常規(guī)并且成為員工工作中習(xí)以為常的部分。A公司的管理者們相信，變革既不是對(duì)環(huán)境變化的被動(dòng)反應(yīng)，也不是提前采取措施去應(yīng)對(duì)即將到來的環(huán)境變化，而是不斷尋找和嘗試新的商業(yè)模式和管理實(shí)踐的方式。從某種意義說，A公司是為變革而生的，CEO說，“我并不認(rèn)為我是一個(gè)CEO，而是一個(gè)總能夠產(chǎn)生各種奇思妙想的家伙。”

因?yàn)锳公司采取了很多不同尋常的管理實(shí)踐，給這些新做法命名都一度成為讓人頭疼的問題。人力資源總監(jiān)認(rèn)為，“由于我們的很多做法都與眾不同、一反常規(guī)，外面的人都認(rèn)為A公司不知道怎么管理，亂哄哄的。”

自從公司成立起來，A公司從未停止過內(nèi)部變革。公司的組織結(jié)構(gòu)、政策和流程都不斷被評(píng)估，一旦有必要，就做出改變。例如一位店長就提出，“如果有一段時(shí)間沒有任何變化，我們就會(huì)感到奇怪?！笔聦?shí)上，我們?cè)诒?中列出的各項(xiàng)創(chuàng)新做法，自2011年以來也在不斷變化。

（三）管理哲學(xué)

在中國，管理一詞由“管”和“理”構(gòu)成。其中，“管”的意思與西方文獻(xiàn)中的Management的意思近似，都是指控制與組織。但是，在Management一詞中我們無法找到與“理”一詞對(duì)應(yīng)的含義。在中文中，“理”有著分析、引導(dǎo)、使通暢等意思。在經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候，控制與組織職能確實(shí)必不可少。但是，沒有分析、引導(dǎo)、疏通的工作，控制與組織工作很難獲得好的效果，往往造成企業(yè)的政策或命令在執(zhí)行時(shí)遇到阻礙。

今天，越來越多的高管談?wù)搱?zhí)行力問題，原因就在于在這些企業(yè)中“如何執(zhí)行”成為一件令人頭痛的苦差事。在A公司，把“理”放到了首位，并認(rèn)為這是執(zhí)行力的前提。在CEO看來，“討論執(zhí)行力的人都是瞎耽誤工夫。你的計(jì)劃之所以不能夠得以執(zhí)行，是因?yàn)橛?jì)劃被設(shè)計(jì)成了不可執(zhí)行的?！币虼耍芾砉ぷ鞯闹攸c(diǎn)不是“管”而是“理”。

在A公司，高管們?cè)谒伎疾⑦\(yùn)用“理”的過程中，將東西方的管理智慧結(jié)合在一起，對(duì)中國傳統(tǒng)的道家思想與西方政治中的民主思想進(jìn)行了融會(huì)貫通。

例如，在中國，控制和監(jiān)督是管理的核心問題，實(shí)施控制和監(jiān)督的傳統(tǒng)做法是建立自上而下的機(jī)制。例如，通過建立復(fù)雜的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和程序，來實(shí)現(xiàn)秩序和效率。然而，在這些復(fù)雜的系統(tǒng)中，不可避免地產(chǎn)生了官僚作風(fēng)問題。在最嚴(yán)重的情況下，如同CEO所說，“公司將變得越來越腐敗”。他相信，公司中的監(jiān)督——以及更為重要的成長推動(dòng)力——應(yīng)該采取自下而上的機(jī)制。在A公司，經(jīng)過了廣泛全面的分析和討論之后，高管們?cè)O(shè)計(jì)出了前面我們介紹的包括放羊式管理、執(zhí)政官制度、立法會(huì)制度、大富翁計(jì)劃、A公司傳奇、奢侈稅等一整套管控創(chuàng)新實(shí)踐。這些實(shí)踐建立在兩個(gè)基本哲學(xué)思想基礎(chǔ)上：道家的“無為”思想和西方的民主思想。前者并不是“什么都不為”，而是強(qiáng)調(diào)“為可為”，通過提前考慮到所有利益相關(guān)者的利益，特別是基層門店店長和員工的利益，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性，并根據(jù)他們的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出多方接受的、更為“自然”的制度和流程，使得各項(xiàng)工作發(fā)展順暢；后者則強(qiáng)調(diào)各利益相關(guān)者通過參與決策，通過自下而上的監(jiān)督，主動(dòng)約束各管理層的權(quán)力。

四、結(jié)論

與技術(shù)創(chuàng)新相似，管理創(chuàng)新在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展方面起到了重要作用，如在企業(yè)界所熟知并廣為使用的事業(yè)部模式、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)、全面質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡、現(xiàn)代裝配線等。對(duì)于這些管理創(chuàng)新做法，學(xué)術(shù)界也從管理創(chuàng)新的概念、過程、影響因素、效力等方面進(jìn)行了系統(tǒng)研究（Birkinshaw et al.， 2008）。然而，對(duì)于連鎖企業(yè)集團(tuán)的管控創(chuàng)新，目前還較少涉及，特別是以往的管理創(chuàng)新研究大多以西方的工業(yè)企業(yè)為研究對(duì)象，而對(duì)中國日益成長起來的服務(wù)企業(yè)的管理創(chuàng)新研究仍較為缺乏。

基于此，本文以1家在中國本土快速成長起來的連鎖服務(wù)企業(yè)A公司為案例（該企業(yè)在全球排名第12位），探索分析其高速成長中的管控創(chuàng)新做法，包括以“放羊式管理”為特征的扁平化組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、門店店長自治化的創(chuàng)新、中間層經(jīng)理職能“異化”的執(zhí)政官制度、決策制定過程創(chuàng)新的“立法委制度”、企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的模擬市場(chǎng)化的“大富翁計(jì)劃”、企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)的模擬市場(chǎng)化的“A公司傳奇”平臺(tái)、店長非預(yù)算資金的“奢侈稅”制度等?；谶@些管理創(chuàng)新做法，本文深入分析了這些管理創(chuàng)新做法背后與傳統(tǒng)管理理念相異的新理念，并從中西方對(duì)“管”和“理”的理解方面，進(jìn)一步探討了A公司管理創(chuàng)新背后的管理哲學(xué)。

當(dāng)然，本文也存在一些局限和不足：第一，在單案例研究方面，沒有從歷史追蹤的視角來解釋A公司管理創(chuàng)新的實(shí)踐產(chǎn)生過程及過程中每個(gè)階段的影響因素，還未能更加全面認(rèn)識(shí)連鎖企業(yè)集團(tuán)管控創(chuàng)新的“全貌”。第二，在研究方法方面，單案例研究仍然可能存在一些局限，它僅僅是研究的起步探索階段，后續(xù)仍然需要進(jìn)一步通過擴(kuò)大案例數(shù)量，以至后續(xù)的大樣本定量研究才會(huì)更加充分地檢驗(yàn)企業(yè)集團(tuán)管控創(chuàng)新理論。

注 釋

①盡管在國內(nèi)學(xué)術(shù)界及業(yè)界，企業(yè)集團(tuán)的“管理”有“管控”、“控制”、“治理”等相近詞語的表述，但根據(jù)慣例，本文將“管控”一詞與“企業(yè)集團(tuán)”相聯(lián)系，因此本文中凡是與企業(yè)集團(tuán)相聯(lián)系時(shí)，均使用“管控”，但其意義與“管理”相同。相關(guān)說明請(qǐng)參見王鳳彬，趙民杰（2008）。

②在一些英文文獻(xiàn)中連鎖企業(yè)集團(tuán)也被認(rèn)為是“多業(yè)務(wù)單位企業(yè)”（Multi-unit corporation）的一個(gè)重要組織形態(tài)，如Garvin & Levesque（2008）等。

③資料來源：環(huán)球旅訊 http：//www.traveldaily.cn/article/93730 ，2016年5月24日

④ 資料來源：A公司2012年上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表。

⑤“有限服務(wù)”與“全服務(wù)”概念相對(duì)。在中國，通過了國家旅游局主導(dǎo)的星級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的酒店提供的是“全服務(wù)”，即在客房、餐飲、康體、會(huì)議等方面的產(chǎn)品要“大而全”。而經(jīng)濟(jì)型快捷酒店則將有限資源集中在顧客最需要的客房、餐飲等產(chǎn)品上，是“小而集中”，稱為“有限服務(wù)”。

1. 包玉澤、譚力文、王璐：《管理創(chuàng)新研究現(xiàn)狀評(píng)析與未來展望》，載《外國經(jīng)濟(jì)與管理》，2013年第10期，第43-51頁。

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Li Bin and Qin Yu

（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University）

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Management Innovation in A Chained Company: A Case of A Company in Hospitality Industry in China

Since the economy pacing into the China’s New Normal， management innovation in enterprises becomes an important force in the supply-side reform under the enterprise level. A large amount of chained companies in service industry have emerged and grown rapidly in China. However， little attention has focused on management innovation and management mindsets in chained companies. This paper takes a chained company in China as a single case study example and uses quality analysis with a depth interview approach. It has found that this company’s management innovation practices including flat organization structure， unit manager’s autonomy， middle manager’s new role， decision-making process，simulated market in internal competition， simulated platform of the flowing of HR and the unit manager’s non-budgeted funds management. Based on these practices， this paper proposes the new management mindsets and philosophy. The contribution in theory and practice of chained company are provided.

Management Innovation； Management Mindset； Management Philosophy；Chained Company