平衡計分卡在聯(lián)想集團的運用——從績效管理到戰(zhàn)略管理

曾文廷，鄧韻賢，楊寶玲

平衡計分卡在聯(lián)想集團的運用——從績效管理到戰(zhàn)略管理

曾文廷，鄧韻賢，楊寶玲

平衡計分卡盡管已從績效管理工具發(fā)展為戰(zhàn)略管理工具，但是在實際運用中效果卻不甚理想。把平衡計分卡從績效管理真正運用到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域還存在著種種阻礙。因此擬以聯(lián)想集團為研究對象，從其在平衡計分卡方面的企業(yè)管理實踐入手，探討從績效管理過渡到戰(zhàn)略管理需要的內(nèi)部管理條件，為正在實施或者準(zhǔn)備把平衡計分卡運用到戰(zhàn)略管理進程中的中國企業(yè)提供參考和借鑒。

平衡計分卡；績效管理；戰(zhàn)略管理

一、引言

卡普蘭和諾頓在1992年提出平衡計分卡后，平衡計分卡作為一種新型的管理工具在隨后的二十多年得到了廣泛傳播和應(yīng)用。經(jīng)過發(fā)展，平衡計分卡已不是早期簡單的業(yè)績評價工具，而是和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的戰(zhàn)略管理工具。但是，由于平衡計分卡操作的復(fù)雜性，企業(yè)自身應(yīng)用條件的差異性，以及企業(yè)外部環(huán)境的多種因素影響，并不是所有企業(yè)都能把平衡計分卡運用到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，也并不是所有和戰(zhàn)略掛鉤了的平衡計分卡就是戰(zhàn)略管理工具。

Speckbacher等（2003）在對德語系的國家應(yīng)用情況調(diào)查中，定義了三種類型的平衡計分卡。即把平衡計分卡作為業(yè)績評價工具、績效管理工具和戰(zhàn)略管理工具三種情況。從其對德國、奧地利和瑞士公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實施平衡計分卡的公司中有不足三成屬于完全使用類型，即作為戰(zhàn)略管理工具；有一半的公司只在有限程度上使用了平衡計分卡，即只是體現(xiàn)了財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。剩下的使用了因果鏈，即作為績效管理工具。

基于平衡計分卡在企業(yè)運用參差不齊的情況，學(xué)者們在卡普蘭和諾頓研究的基礎(chǔ)上又催生了許多理論研究?？傮w來看，這些理論研究主要集中在績效管理和戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域。

在績效管理領(lǐng)域，劉豐收（2004），阮平南，邵亞平（2010）介紹了平衡計分卡對績效管理的意義，并分析了平衡計分卡在績效管理中的運用流程。此外，還有一些研究主要聚焦于如何把財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)融合在一起，以及如何權(quán)衡選擇指標(biāo)。Lipe and Salterio（2000，2002）研究了普通指標(biāo)和根據(jù)企業(yè)特點設(shè)置的指標(biāo)各自的績效評估效果，并指出大部分的績效評估者都更依賴于普通的指標(biāo)。Banker，Chang，and Pizzini（2004），Dilla and Steinbart’s （2005），Kerry A.Humphreys和 Ken T.Trotman （2011）提出戰(zhàn)略信息的傳達可以幫助企業(yè)更好權(quán)衡和選擇實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的績效指標(biāo)，從而消除企業(yè)對普通指標(biāo)的依賴。此外，Banker，Chang，and Pizzini在2011年時又提出通過戰(zhàn)略地圖傳達企業(yè)戰(zhàn)略信息，可以更好地分配指標(biāo)的權(quán)重，從而解決復(fù)雜的指標(biāo)篩選問題，發(fā)揮平衡計分卡的績效管理作用。

在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，大部分的研究集中在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行方面。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，秦楊勇（2012）詳細闡述了戰(zhàn)略地圖的開發(fā)流程和步驟，論述了如何應(yīng)用平衡計分卡進行戰(zhàn)略規(guī)劃。在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，許多學(xué)者探討了平衡計分卡對戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，如Malina and Seltos（2001）探討了平衡計分卡作為戰(zhàn)略溝通工具和戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)的有效性，并提出平衡計分卡是有效的戰(zhàn)略溝通工具和戰(zhàn)略控制工具。宋典（2006）以中國企業(yè)為樣本，對平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行的效果進行實證分析，認(rèn)為不能從理論上完全證明平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行功能的有效性。此外，還有許多學(xué)者對戰(zhàn)略執(zhí)行的流程進行了細化，運用平衡計分卡指導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，如Alan Butler（1997），Paul Niven（2002），張子剛，程志勇（2004）總結(jié)了運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理的步驟和流程。孫永玲和畢意文（2003）總結(jié)了中國企業(yè)構(gòu)建和實施平衡計分卡的問題，并指導(dǎo)中國企業(yè)如何更好地運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理。

總體來看，目前的文獻主要研究平衡計分卡在績效管理或戰(zhàn)略管理中的單一應(yīng)用，研究平衡計分卡在績效管理應(yīng)用后又進一步應(yīng)用到戰(zhàn)略管理這種的動態(tài)過程的文獻較少。但現(xiàn)實中，企業(yè)往往是先將平衡計分卡應(yīng)用到績效管理后，再進一步應(yīng)用到戰(zhàn)略管理的，如聯(lián)想集團等。本研究擬以聯(lián)想集團為研究對象，從其在平衡計分卡方面的企業(yè)管理實踐入手，探討企業(yè)將平衡計分卡從績效管理過渡到戰(zhàn)略管理中需要什么內(nèi)部管理條件的問題。

二、平衡計分卡在績效管理和戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

（一）平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

平衡計分卡最初成為績效管理工具，拓展了績效考核的廣度，能更全面地對員工績效進行評價。隨著績效管理的不斷發(fā)展，平衡計分卡開始演變成戰(zhàn)略性績效管理工具。其流程主要包括四個環(huán)節(jié)：績效計劃，績效管理，績效考核和績效反饋。

企業(yè)首先根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，針對四個維度分解成關(guān)鍵指標(biāo)，落實到每個部門。接著由部門對其總體關(guān)鍵指標(biāo)再次分解，個人以部門的指標(biāo)為導(dǎo)向，制定出自己的目標(biāo)計劃。通過一系列層層分解，戰(zhàn)略便能有效地深入員工行動之中，指導(dǎo)員工日常行為。與此同時企業(yè)會建立起與獎金相掛鉤的浮動薪酬體制，以及其他激勵手段，以便考核員工績效時能兼顧短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。

（二）平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用

企業(yè)的戰(zhàn)略管理一般分為四個階段，分別為戰(zhàn)略分析與制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略運作、戰(zhàn)略評估。在第一階段，企業(yè)管理者對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行全面分析后，制定出合適的平衡計分卡戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡戰(zhàn)略地圖主要是用框架說明戰(zhàn)略是通過哪些價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來的。通過建立地圖，可以使企業(yè)上下更清楚企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的邏輯關(guān)系。在戰(zhàn)略實施階段，公司利用平衡計分卡把抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個層面的具體指標(biāo)，再配備上相應(yīng)的資源。到了戰(zhàn)略運作階段，為了使戰(zhàn)略能更有效地執(zhí)行，企業(yè)需要制定有效的激勵考核制度，讓員工深入認(rèn)識到自己的工作與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系。最后一個階段是戰(zhàn)略評估，即度量和評價組織業(yè)績，從平衡計分卡的四個層面進行評估，對戰(zhàn)略執(zhí)行進行反饋，并根據(jù)戰(zhàn)略實施中存在的問題，重新進行戰(zhàn)略調(diào)整或規(guī)劃。

三、平衡計分卡在聯(lián)想集團的應(yīng)用

聯(lián)想集團成立于1984年，經(jīng)過30多年的發(fā)展，聯(lián)想集團從單一IT領(lǐng)域到多元化，再回歸PC業(yè)務(wù)的一元化，再到二元化，歷經(jīng)了四個跨越式成長階段。目前，聯(lián)想集團已是全球最大的電腦生產(chǎn)商，名列《財富》世界500強。

（一）平衡計分卡在公司績效管理中的應(yīng)用

90年代末期開始，公司內(nèi)部實行員工績效考核。經(jīng)過十多年的發(fā)展，其績效管理體系已經(jīng)趨于完善和成熟，這與運用引進平衡計分卡進行管理的關(guān)系較大。聯(lián)想的績效管理體系如圖1所示:

圖1　聯(lián)想績效管理體系圖

聯(lián)想集團的績效管理系統(tǒng)在運用平衡計分卡后形成了一個完整循環(huán)績效管理體系。首先從公司戰(zhàn)略開始，把公司的目標(biāo)層層分解到各個部門、處，最后分解到每個員工身上。通過對員工的發(fā)展和薪酬福利的管理，監(jiān)督員工職責(zé)履行情況，從而帶動崗位目標(biāo)、部門目標(biāo)乃至公司的目標(biāo)的實現(xiàn)。從聯(lián)想的績效管理體系中可以看到，其績效管理有三個層次：公司績效管理，部門績效管理，員工績效管理。這三個層次，環(huán)環(huán)相扣，層層遞進。在確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，把目標(biāo)分解到組織，再分解到個體。因此有效的組織績效管理和員工績效管理是實現(xiàn)公司績效管理的根本。

（二）平衡計分卡在聯(lián)想的戰(zhàn)略管理實踐

對戰(zhàn)略方向的判斷失誤，導(dǎo)致了聯(lián)想2000年到2003年間一系列戰(zhàn)略決策失誤和一連串并購失敗。聯(lián)想開始意識到戰(zhàn)略管理的重要性，并在2003年年底提出了聯(lián)想的戰(zhàn)略管理概念，開始把平衡計分卡運用到公司的戰(zhàn)略管理中。在這個過程中，聯(lián)想進行了一系列的管理實踐。

聯(lián)想把戰(zhàn)略管理劃分成三個部分：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估。并由中央企劃系統(tǒng)負責(zé)整個流程的管理，而企劃系統(tǒng)是集團的參謀部，接受總裁直接管理。

1.制定使命和愿景

制定集團的使命和愿景是聯(lián)想戰(zhàn)略制定的前提，也是平衡計分卡運用到戰(zhàn)略管理中的起點。聯(lián)想一直重視使命和愿景的制定，并曾出國考察英特爾、惠普、IBM等20家IT企業(yè)，不斷探索聯(lián)想集團的未來和定位。汲取了集團在2003年以前因戰(zhàn)略不清晰導(dǎo)致的失敗教訓(xùn)，及時反思調(diào)整，制定戰(zhàn)略更加務(wù)實，先定位做一家流程卓越性的企業(yè)，在發(fā)展到一定階段后，漸漸明確其國際化、多元化的道路方向。

2.制定戰(zhàn)略和路線

“全員參與規(guī)劃”是聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要特點。高層的戰(zhàn)略委員會利用平衡計分卡制定了公司層面的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和路線之后，通過各種會議、發(fā)言比如誓師大會、總裁在線等多種內(nèi)部溝通方式向集團內(nèi)外傳達。再通過平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分解落實成具體指標(biāo)，自上而下層層分解到每個部門、員工身上，員工、部門再自下而上進行聽證、質(zhì)詢，上下級之間以溝通的方式往復(fù)地協(xié)商調(diào)整之后，就形成了每個部門的目標(biāo)和每個員工的定位。聯(lián)想及時地運用各種民主互動方式最終將公司的戰(zhàn)略順暢完整地傳遞了下去。

3.選擇業(yè)務(wù)

選擇戰(zhàn)略路線之后，下一步就是對公司具體業(yè)務(wù)的選擇和組合。聯(lián)想根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行不同業(yè)務(wù)的選擇和組合，并且根據(jù)不同的業(yè)務(wù)種類采取不同的績效考核方法。核心業(yè)務(wù)是公司生存的基礎(chǔ)，影響著公司近期業(yè)績和財務(wù)狀況，所以其考核主要側(cè)重財務(wù)方面的指標(biāo)；成長業(yè)務(wù)是有著高成長性，需要鼓勵壯大的業(yè)務(wù)，所以考核側(cè)重客戶和內(nèi)部流程的指標(biāo)；而種子業(yè)務(wù)是公司潛力股，保證著公司持續(xù)發(fā)展，所以主要關(guān)注學(xué)習(xí)與成長維度。

4.構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行的核心競爭力

業(yè)務(wù)選擇之后，聯(lián)想就根據(jù)戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略重點，將人財物等資源向重點業(yè)務(wù)傾斜，并為相應(yīng)業(yè)務(wù)構(gòu)建相應(yīng)的組織架構(gòu)和管理模式，建立實現(xiàn)目標(biāo)所需的能力。根據(jù)平衡計分卡“學(xué)習(xí)與成長”維度的目標(biāo)，明確關(guān)鍵崗位的能力要求，進行相應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。

除了相應(yīng)的培訓(xùn)外，聯(lián)想的文化熏陶也是其核心競爭力的關(guān)鍵部分。聯(lián)想是一個非常注重文化建設(shè)的企業(yè)，早期有著名的管理三要素——“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后有“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針。后來聯(lián)想發(fā)生危機，柳傳志回歸聯(lián)想后的主要舉措之一便是重振聯(lián)想文化，建立“說到做到，盡心盡力”和“主人翁精神”的企業(yè)文化。聯(lián)想文化一直發(fā)揮著重要作用，彰顯著強大的指導(dǎo)性、滲透性和包容性。

5.戰(zhàn)略評估與調(diào)整

經(jīng)過多年的管理實踐，聯(lián)想形成了自己獨具特色的激勵體系。對人才的獎勵和選拔“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向”，為不同序列的人才提供相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展渠道，把員工的獎金和晉升發(fā)展機會與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。聯(lián)想對利用平衡計分卡得出的考核結(jié)果的應(yīng)用非常直接，除了銷售人員，非銷售人員的獎金也與績效掛鉤。除了物質(zhì)上的獎勵，聯(lián)想還有同等重要的精神激勵。聯(lián)想內(nèi)部設(shè)立有“聯(lián)想獎”“聯(lián)想風(fēng)范獎”等各種獎項，每年都會進行相應(yīng)的評優(yōu)活動。

在聯(lián)想，公司層面有“半年總結(jié)會，年度誓師大會，各種活動總結(jié)”；部門和處層面有“季度、半年總結(jié)會和各種活動總結(jié)”；個人層面有“半年、年度考核總結(jié)，周例會”等。從上到下，聯(lián)想的總結(jié)已經(jīng)成為日常的工作。其中每年的10到12月份是聯(lián)想總結(jié)推廣戰(zhàn)略實施經(jīng)驗，滾動修正戰(zhàn)略的階段。在這個階段聯(lián)想就會通過戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進行戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)，并不斷調(diào)整修訂公司的戰(zhàn)略。

2003年后，聯(lián)想及時總結(jié)失敗原因，開啟了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理時代。2004年，聯(lián)想按照其戰(zhàn)略調(diào)整的布局，收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，回歸PC核心業(yè)務(wù)，開始走上國際化的道路。2005年，聯(lián)想集團的營業(yè)額便取得了歷史性新高，并在之后發(fā)展的幾年中一直保持著平穩(wěn)的增長水平。在市場份額上，聯(lián)想一直有效地執(zhí)行“保衛(wèi)+進攻”策略。2013年，聯(lián)想PC市場份額從2005年的8%大幅提升至18%，躍居全球第一（如圖3所示）。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和戰(zhàn)略管理能力的與日俱進，聯(lián)想集團也更加重視在科技研發(fā)及人才培養(yǎng)方面的投入，研發(fā)費用占經(jīng)營費用的比重顯著提升（如圖4所示）。2014年，聯(lián)想又開始順應(yīng)市場的變化趨勢，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行集團架構(gòu)重組和一系列新的收購，踏上了“PC+新技術(shù)”的新征程。

在歷史的長河之中，不論你追溯得多遠，你總能尋到那些追隨本心的相似之人。今有清華女博士辭去高薪工作，回鄉(xiāng)做守陵人；古有林逋先生梅妻鶴子，逍遙一生，寫下“疏影橫斜水清淺，暗香浮動月黃昏”的絕妙詩篇。浮華一世，人心總是太過浮躁，追隨本心不易，回歸自然不易，尋找自己存在的意義更是不易。可總有些人敢于舍棄擁有，朝著自己心之所向“一蓑煙雨任平生”。

圖2　聯(lián)想集團2000～2014年營業(yè)額

圖3　聯(lián)想集團2000～2014年個人電腦市場份額

圖4　聯(lián)想集團2000～2014年研發(fā)費用占經(jīng)營費用比重

（三）平衡計分卡在聯(lián)想成功過渡的條件

1.強有力的高層推動和支持

聯(lián)想公司的最高層企劃部負責(zé)戰(zhàn)略管理。這奠定了平衡計分卡運用的范圍和權(quán)限基礎(chǔ)。正是擁有這么強有力的高層領(lǐng)導(dǎo)，不僅在制定戰(zhàn)略時能從公司整體利益出發(fā)，保證平衡計分卡的戰(zhàn)略性，而且也能夠為戰(zhàn)略的順利實施提供強有力的支持和配合，最終保證戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。

2.及時、民主和高效的內(nèi)部溝通

戰(zhàn)略溝通是成功運用平衡計分卡的重要前提。在平衡計分卡運用體系中，制定戰(zhàn)略后，下一步就是如何把它及時并完整地傳遞下去。民主，廣泛的內(nèi)部溝通方式為公司戰(zhàn)略的傳達創(chuàng)造了條件，使公司戰(zhàn)略信息溝通順暢，公司上下能更好地理解公司的戰(zhàn)略，并將個人的目標(biāo)納入到公司的整體目標(biāo)中。此外，大部分人參與決策，提高了員工的積極性，也保障了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。

3.企業(yè)文化的導(dǎo)向作用

企業(yè)文化作為強大的精神動力有著潛移默化的作用，可以引導(dǎo)員工行為，為戰(zhàn)略實施提供動力，是提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的一種手段。聯(lián)想文化有著比較大的包容性和開放性。此外，“說到做到”是聯(lián)想人一貫做事的風(fēng)格，也是聯(lián)想非常珍貴的企業(yè)文化。一旦確定目標(biāo)，便會想盡一切辦法去實現(xiàn)。正是這種盡心盡責(zé)的做事風(fēng)格潛移默化中保證了聯(lián)想人的行動力和執(zhí)行力，保證了平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行力和執(zhí)行效果。

4.善于總結(jié)

要發(fā)揮平衡計分卡的戰(zhàn)略管理作用，需要不斷的反饋、檢查和調(diào)整。及時總結(jié)可以幫助聯(lián)想審視戰(zhàn)略方向，理解平衡計分卡在戰(zhàn)略管理這一過程中發(fā)揮的作用，檢查戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并及時調(diào)整，最終摸索出適用其自身發(fā)展特點的平衡計分卡管理體系。

5.有效的激勵方式

聯(lián)想將員工獎金和發(fā)展機會和企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。不僅提高了聯(lián)想員工的積極性和熱情，使員工能把個人的追求和公司的發(fā)展聯(lián)系在一起，促進他們?nèi)ヅ崿F(xiàn)個人目標(biāo)的同時，實現(xiàn)公司的目標(biāo)。也保證了戰(zhàn)略執(zhí)行力，更好地發(fā)揮了平衡計分卡的作用。

四、關(guān)于企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡實施戰(zhàn)略管理的啟示

通過研究聯(lián)想實施平衡計分卡的管理實踐，筆者認(rèn)為平衡計分卡從績效管理運用到戰(zhàn)略管理需要以下幾個條件：

（一）成立專門的部門或小組實施，并由高層領(lǐng)導(dǎo)

平衡計分卡是專業(yè)性比較強的管理工具，實施時間長，難度大。因此不能只是簡單分配到各個部門去實施，應(yīng)該成立獨立、專業(yè)的部門進行操作和跟進，保證其專業(yè)性和一致性，并且由高層領(lǐng)導(dǎo)。高層的帶動和推動不僅可以提高員工的重視度和參與度，而且可以使資源配備更有針對性和戰(zhàn)略性，保證戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，保證平衡計分卡能夠成功運用。

（二）充分挖掘并發(fā)揮企業(yè)文化的作用

企業(yè)應(yīng)該挖掘企業(yè)文化，企業(yè)文化可以增強員工的凝聚力，提高員工的創(chuàng)造力、執(zhí)行力，增加戰(zhàn)略認(rèn)同度。文化潛移默化的作用可以改變企業(yè)的整體行事方式，提高整體執(zhí)行力，無形中增大平衡計分卡轉(zhuǎn)型的成功率。

（三）創(chuàng)造更多民主、及時的內(nèi)部溝通渠道

企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該創(chuàng)建更多民主、及時、高效的溝通渠道，讓基層管理層和普通員工都能及時并清晰地理解公司的戰(zhàn)略，知道自己在整個公司戰(zhàn)略發(fā)展中的職責(zé)和作用，從而把個人目標(biāo)納入公司長期規(guī)劃當(dāng)中。戰(zhàn)略溝通是平衡計分卡實施的起點和基礎(chǔ)，內(nèi)部溝通的順暢和及時，關(guān)系著平衡計分卡成功運用于戰(zhàn)略管理。

（四）定期進行總結(jié)回顧

企業(yè)應(yīng)該成立專門的監(jiān)督反饋部門，定期檢查反饋平衡計分卡實施情況，監(jiān)督和跟進戰(zhàn)略執(zhí)行情況，針對問題及時檢驗和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。通過定期回顧，可以在無形中使公司更加關(guān)注公司戰(zhàn)略制定的確切性和戰(zhàn)略的操作性，增大平衡計分卡實施成功的可能性。

（五）把平衡計分卡與激勵體系連接起來

平衡計分卡的實施說到底還是需要落實到每一個普通員工身上，由員工去操作。因此適當(dāng)?shù)募畲胧τ趫?zhí)行力的保障有著重要的意義。平衡計分卡建立應(yīng)結(jié)合激勵體系，激勵員工把更多精力放在平衡計分卡目標(biāo)的實現(xiàn)上，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供更強大的動力，從而增強平衡計分卡的實施效用。

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曾文廷，女，廣東韶關(guān)人，廣東金融學(xué)院學(xué)生，研究方向：財務(wù)管理；

鄧韻賢，女，廣東廣州人，廣東金融學(xué)院學(xué)生，研究方向：財務(wù)管理；

楊寶玲，女，廣東茂名人，廣東金融學(xué)院學(xué)生，研究方向：財務(wù)管理。

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1008-4428（2016）01-23-04