利潤分享計劃和收益分享計劃比較

楊喬瑛

摘 要：利潤分享計劃和收益分享計劃是企業(yè)管理中激勵員工的重要手段，他們都在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，但是兩種激勵手段出現(xiàn)的時代背景和意義又有不同，本文從理論出現(xiàn)的背景不同、定義、獎金分配標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施過程幾個方面分比較其不同點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：利潤分享計劃；收益分享計劃

1 理論出現(xiàn)的背景方面

收益分享計劃出現(xiàn)的時代背景：著名的霍桑試驗(yàn)以及以梅奧為代表的人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn) 使人們意識到了員工動機(jī)需求、參與、合作以及組織承諾的重要性需要重新認(rèn)識員工的多面性和復(fù)雜性。1929-1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使很多企業(yè)面臨資本稀缺、成本和生產(chǎn)率下降的窘?jīng)r迫切需要進(jìn)行管理變革。于是順應(yīng)理論和實(shí)踐的發(fā)展新的績效激勵形式收益分享計劃于1930年在美國誕生。

利潤分享計劃首次出現(xiàn)是在19世紀(jì)中期，企業(yè)實(shí)行這一計劃的初衷是阻止和限制工會的活動，減小工會力量對企業(yè)的干預(yù)，實(shí)際上是一種平息工人騷亂的手段。兩種分享計劃出現(xiàn)的時代背景和初始目的不同，逐漸的導(dǎo)致了在具體內(nèi)容方面的差異。

2 定義方面

利潤分享制是指：企業(yè)所有者和職工共同分享企業(yè)利潤的一種企業(yè)純收入分配模式。純利潤分享是指這樣的情況，即一個企業(yè)完全按市場價格付給工人以固定工資，同時又從純收入中扣除有形資本裝備應(yīng)得的收益，剩余的金額就代表企業(yè)的純利潤。利潤分享計劃，就是把純利潤或純虧損按預(yù)先確定的雙方各自分擔(dān)的比率，在工資和資本收益之間進(jìn)行分配。在很多利潤分享形式中，只是工人和資本家共同分享利潤，而虧損則單獨(dú)由資本家承擔(dān)。

收益分享計劃：又叫生產(chǎn)率獎勵、小組獎勵和業(yè)績獎勵，是一種把一個部門或一個群體的生產(chǎn)率提高作為收益評價指標(biāo)并在雇員與企業(yè)之間分享生產(chǎn)率提高帶來的收益的計劃。收益分享計劃的目的在于用薪酬作為紐帶把雇員個人的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)連接起來，促進(jìn)雇員共同努力以達(dá)到生產(chǎn)率目標(biāo)。其主要關(guān)注由于生產(chǎn)率提高，質(zhì)量改善或成本節(jié)約所產(chǎn)生的團(tuán)體收益在員工與公司之間的分配，它又被稱為生產(chǎn)率收益分享計劃。

利潤分享計劃中，員工是根據(jù)企業(yè)凈利潤情況分配自己所得的獎金。利潤分享制的發(fā)展實(shí)質(zhì)上涉及的是勞動者在利潤分配上有多大的話語權(quán)的問題，是勞動與資本的博弈問題。如果把它僅僅定性為雇主的一項(xiàng)權(quán)利，利潤分享制采用與否，分享到什么程度完全取決于雇主的意愿，它的發(fā)展自然會受到雇主追求自身利益最大化目標(biāo)的制約。由于信息不對稱，雇主甚至?xí)璐瞬倏v利潤，以向員工轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險，損害職工的利益。而在收益分享計劃中，員工獎金的分配直接與生產(chǎn)率的提高掛鉤，而與利潤沒有直接關(guān)系。相比較于利潤分享計劃而言，收益分享計劃中員工在激勵性獎金的分配中面臨著更為公正的環(huán)境。

3 獎金分配標(biāo)準(zhǔn)方面

利潤分享計劃對員工獎金的分配完全是依據(jù)企業(yè)凈利潤和事先確定的分配比率進(jìn)行分配。其重要的分配方式有兩種：現(xiàn)期支付和延期支付。實(shí)行現(xiàn)期支付的企業(yè)，每隔一段時間，把企業(yè)利潤的一部分或根據(jù)員工的業(yè)績或平均分配。實(shí)行延期支付計劃的企業(yè)，在信托基金監(jiān)管下，將企業(yè)一部分利潤存入職工特別賬戶，職工要等到規(guī)定的時間（通常是退休后）或離開企業(yè)時才能領(lǐng)取或享用，這部分收入可以享受法律規(guī)定的稅收優(yōu)惠，如個人所得稅可延期到退休后繳納。

收益分享計劃分配的標(biāo)準(zhǔn)比較靈活多樣。其中，收益分享計劃中的團(tuán)體不再局限于組織內(nèi)某個穩(wěn)定的工作群體，而是囊括了各種靈活的團(tuán)隊(duì)形式，例如跨職能的、全職或兼職的長、短期任務(wù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等，甚至包括高層管理者群體也可使用團(tuán)隊(duì)績效獎勵。而且，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)超越了單一的財務(wù)維度，擴(kuò)展至包括顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量改善、合理化建議的采用以及效益產(chǎn)出等內(nèi)容。同時， 收益分配方式越來越傾向于以個人對群體或團(tuán)隊(duì)績效的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)進(jìn)行獎金分配， 而不再采取團(tuán)體內(nèi)平均分配， 或按照每個成員基本工資的百分比來確定獎金比例的分配方式。

4 實(shí)施過程方面

利潤分享的具體實(shí)施：

1、 分紅總額比例勞動分紅總額及其比例一般由企業(yè)最高決策層做出，分為，首期比例，和，續(xù)期比例。1），首期比例，是指企業(yè)初次建立分紅制度的年度所確定的分紅比例，用公式表示為：S=H*G/L式中：S為首期勞動分紅比例；H為勞動分紅總額占工資總額的%；G為年度工資總額；L為年度可分配利潤總額。2），續(xù)期比例，是指建立利潤分享制度以后的年份中，勞動分紅比例可以按照不變、累進(jìn)或浮動三種方式確定。不變是指首期比例確定之后，以后年度的勞動分紅占利潤總額的比例不變；累進(jìn)是指勞動分紅比例逐年按一定比例上調(diào)；浮動是指勞動分紅比例不固定，隨企業(yè)利潤而變化。分紅額度是按照一定的比例從企業(yè)利潤中提成，比較常用的形式是浮動分紅比例，計算方法是在企業(yè)獲得的利潤達(dá)到預(yù)先規(guī)定的，投資回報率，之后，剩余部分即為紅利。

2、 雇員分紅比例。勞動分紅總額確定之后，在雇員之間的分配方式為：

1） 按工資的固定百分比分配。該種方式以工資為基礎(chǔ)，把分紅作為一種補(bǔ)充勞動報酬。2） 按工資的累進(jìn)百分比分配。在該種方式中，工資層次越高，所或勞動紅利百分比越高，累進(jìn)分配方式主要起著拉大工資檔次，刺激雇員多做貢獻(xiàn)的作用。3） 按分紅系數(shù)分配。根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，制定不同崗位的，勞動分紅系數(shù)，，用年度紅利總額除以系數(shù)總額，求出標(biāo)準(zhǔn)紅利，在乘以個人所承擔(dān)工作的紅利分配稀疏。公式為：A=[Y/（X1-n）]*Xn式中：Y為年度分紅總額；X1-n為系數(shù)總額；Xn為個人紅利分配系數(shù)。這種方法是通過分紅體現(xiàn)工作崗位和雇員個人對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)的雙重差異，與其它工資比例法相比，更具有合理性。

受益分享方案的實(shí)施：

受益分享方案主要有三類，每一類的分配方式有所不同。

第一，斯坎倫計劃，其目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性。其獎金的發(fā)放主要是用勞動成本標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售價值的比率SOVP來計算雇員最終的工資；

第二，拉克計劃，需要比斯坎隆計劃更復(fù)雜的公式進(jìn)行計算，其中需要計算一個反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值的比率；

第三，分享生產(chǎn)率計劃，首先開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)來鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間，實(shí)際工作中，任何來自少于預(yù)期時間的節(jié)余將被公司和工人共同分享。