關(guān)于加強企業(yè)集團財務(wù)管控的思考

王小中

摘要：目前，企業(yè)集團財務(wù)管控面臨兩大難題，一是經(jīng)營多元化造成財務(wù)管理難以標準化；二是企業(yè)層級過多，導(dǎo)致執(zhí)行力逐級弱化。隨著現(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)營范圍不斷擴大、經(jīng)營規(guī)模持續(xù)上升和企業(yè)層級逐年增加，上述問題越發(fā)明顯。如何在企業(yè)集團中建立一套行之有效的財務(wù)管控體系以提高整體財務(wù)資源效率、降低經(jīng)營管理成本、防范財務(wù)風險是集團財務(wù)管理者面臨的重大課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)管控

一、企業(yè)集團財務(wù)管控的必要性

在眾多的企業(yè)集團中，有的曇花一現(xiàn)，有的成為百年老店；有的發(fā)展迅速，有的舉步維艱。造成企業(yè)集團不同發(fā)展狀況的，除市場因素外，財務(wù)管控水平的高低是不可忽視的重要衡量指標，越來越多的企業(yè)家和專家意識到集團財務(wù)管控的重要性和必要性。

1.企業(yè)集團財務(wù)管控相比單一企業(yè)財務(wù)管理的復(fù)雜性

一是財務(wù)主體多元化。集團內(nèi)各子公司作為企業(yè)法人，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)和財務(wù)、法律邊界，財務(wù)管控目的和內(nèi)容難以有效統(tǒng)一。二是財務(wù)決策多層級化。母公司與各子公司處于不同的管理層級，財務(wù)決策需逐級執(zhí)行與反饋，導(dǎo)致財務(wù)管控效率相對較低。三是經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化。企業(yè)集團普遍采用多元化經(jīng)營，對財務(wù)管理方式提出不同的要求，增加了財務(wù)管控的難度。

2.所有者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)管理目標的差異

現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離必然導(dǎo)致所有者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)管理目標的不完全一致。所有者財務(wù)與經(jīng)營者財務(wù)之間的矛盾主要體現(xiàn)在企業(yè)長期利益和短期利益上：所有者財務(wù)更關(guān)心公司的長期發(fā)展，經(jīng)營者財務(wù)更關(guān)心任期內(nèi)企業(yè)的效益以及這種效益轉(zhuǎn)化為個人利益的可能，必然導(dǎo)致二者之間的矛盾。

3.財務(wù)資源的相對稀缺性

在企業(yè)集團中，資金等各種財務(wù)資源分散在各子公司中，難以有效發(fā)揮協(xié)同效益，比如不同子公司之間“存貸雙高”等就反映了集團整體資源的閑置浪費。集中財務(wù)資源，提高其整體收益，是企業(yè)集團加強財務(wù)管控的重要目的。

4.信息數(shù)據(jù)傳導(dǎo)的弱化

真實有效的信息數(shù)據(jù)是管理者進行各項經(jīng)營決策的重要依據(jù)。在企業(yè)集團中，因法人主體數(shù)量多、管理層級多、業(yè)務(wù)多元化和企業(yè)規(guī)模大等因素，信息數(shù)據(jù)從基層單位傳遞到集團母公司，存在逐級弱化的情況，甚至出現(xiàn)信息失真和信息孤島，嚴重影響經(jīng)營決策的信息數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團財務(wù)管控模式的選擇

（一）財務(wù)管控模式

1.集權(quán)型財務(wù)管控

集權(quán)型財務(wù)控制模式是將所有戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，只是負責具體執(zhí)行母公司的財務(wù)管理要求。集權(quán)型管理又稱作“垂直型”財務(wù)管理。集權(quán)型財務(wù)管控的主要優(yōu)點有：能控制子公司的財務(wù)行為，能實現(xiàn)集團財務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強；主要缺點有：對母公司財務(wù)管理者專業(yè)能力等要求較高，權(quán)力過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造力。

2.分權(quán)型財務(wù)管控

分權(quán)型財務(wù)管控模式是母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動，子公司在財權(quán)設(shè)置、財務(wù)戰(zhàn)略、資金管理等方面均有充分的決策權(quán)。分權(quán)型模式主要優(yōu)點有：有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性，財務(wù)決策周期短、針對性強；主要缺點有：企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標的不協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌使用集團資源受到一定限制，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，整體財務(wù)風險防范能力較弱。

3.平衡型財務(wù)管控

平衡型財務(wù)管控是指在企業(yè)集團內(nèi)同時實行集權(quán)與分權(quán)制度。母公司制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，明確財務(wù)權(quán)限等，同時對部分財務(wù)權(quán)限實行集中管理，部分財務(wù)決策由子公司自主進行。平衡型財務(wù)管控的主要優(yōu)點是在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能基礎(chǔ)上，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性；但其不足之處是難以有效把握集權(quán)與分權(quán)的“尺度”。

（二）影響財務(wù)管控模式的相關(guān)因素

1.集團財務(wù)管控要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)

（1）資本管理型。是指母公司對下屬子公司的管理控制主要通過資本手段來實現(xiàn)，對子公司具體經(jīng)營基本不加干涉，主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)。

（2）戰(zhàn)略管理型。是指母公司的核心功能為戰(zhàn)略規(guī)劃，其與子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)而建立，很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。

（3）運營管理型。母公司通過業(yè)務(wù)管理部門對子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，強調(diào)集團經(jīng)營行為的統(tǒng)一。

財務(wù)管控模式的選擇，首先取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。資本管理型公司，宜采取分權(quán)型財務(wù)管控模式；戰(zhàn)略管理型公司，宜采用平衡型財務(wù)管控模式，即對投資權(quán)決策等重大財務(wù)事項集中控制，對其他財務(wù)事項由子公司自主進行；運營控制型公司，則適宜采用集權(quán)型財務(wù)管控模式。

2.集團財務(wù)管控要與公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)

企業(yè)集團根據(jù)其產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來劃分，可以分為產(chǎn)品型企業(yè)、橫向型企業(yè)、縱向型企業(yè)和資本型企業(yè)。產(chǎn)品型企業(yè)是指集團經(jīng)營相同或相似的產(chǎn)品；橫向型企業(yè)是指企業(yè)經(jīng)營多樣產(chǎn)品，但總體集中在一個大行業(yè)內(nèi)；縱向型企業(yè)是指其產(chǎn)品處于一個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段；資本型企業(yè)則屬于投資多元化，沒有行業(yè)領(lǐng)域限制。

在產(chǎn)品型公司中，集團內(nèi)各單位在業(yè)務(wù)上有較大聯(lián)系，財務(wù)管控集權(quán)化程度要求高；對橫向型和縱向型集團，可以采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管控模式；對資本型企業(yè)，財務(wù)管控則應(yīng)以分權(quán)為主。

3.財務(wù)管控要區(qū)分不同子公司與母公司的關(guān)聯(lián)度

在一個既定的企業(yè)集團中，根據(jù)“戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度”和“股權(quán)集中度”兩個關(guān)鍵考量因素的組合，可以形成四個象限（詳見象限圖）。

第Ⅰ象限的子公司屬于集團戰(zhàn)略主業(yè)，且處于控股狀態(tài)，是集團財務(wù)資源配置的重點，宜采用集權(quán)型財務(wù)管控；第Ⅳ象限的子公司屬于集團戰(zhàn)略主業(yè)，是集團未來發(fā)展的重點，但母公司持股比例較低，難以做到集權(quán)管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不屬集團戰(zhàn)略主業(yè)，但集團持股比例較高，處于控股狀態(tài)。這類子企業(yè)不是集團未來發(fā)展的重點，一般出現(xiàn)在集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，對此集團沒有必要浪費管理資源采用集權(quán)型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不屬于集團戰(zhàn)略發(fā)展主業(yè)，持股比例也不高，是集團未來退出的項目，宜采取分權(quán)型財務(wù)管控模式。

當然，財務(wù)管控模式還受企業(yè)文化、管理者素質(zhì)等其他因素的影響。財務(wù)管控模式并無絕對的好壞之分，能夠適合實際管理需求，促進集團發(fā)展的就是好的。集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)?！凹卸患瘷?quán)，分權(quán)而不分散”的財務(wù)管控也是一種比較適宜的模式。

三、加強企業(yè)集團財務(wù)管控的建議

集團公司財務(wù)應(yīng)以管理會計為主，重點放在財務(wù)的戰(zhàn)略管控上；二級子公司則以管理會計和核算會計并重；實際經(jīng)營和業(yè)務(wù)單位則應(yīng)以核算會計為主。對于完全集權(quán)和完全分權(quán)型的財務(wù)管控，其特點相對明顯，在此不再闡述。對很多企業(yè)集團，適合采用平衡型財務(wù)管控模式。下面以平衡型財務(wù)管控為對象提出有關(guān)建議。

（一）平衡型集團財務(wù)管控的總體思路

“分層管理、統(tǒng)分結(jié)合”分別從橫向和縱向?qū)用鎸瘓F整體財務(wù)進行管理，是較為適合平衡型財務(wù)管控模式的一種思路?？v向管理是“集團財務(wù)—產(chǎn)業(yè)公司財務(wù)—產(chǎn)品公司財務(wù)”三級財務(wù)管理模式，統(tǒng)一建立會計核算、資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)信息管理體系等，強調(diào)體系化；橫向管理則要求各級財務(wù)職責定位清晰，要對所在子公司提供支持服務(wù)和管理監(jiān)督。

（二）平衡型財務(wù)管控模式下母公司的職能定位

對平衡型財務(wù)管控，母公司要做到集權(quán)有道、放權(quán)有序，要明確哪些要管、哪些可以不管；要有所為、有所不為。因此，母公司的職能定位就顯得非常重要?？傮w而言，母公司要具有“四個中心”的職能。

（1）經(jīng)營管理信息匯集中心。信息是決策的基礎(chǔ)，是母公司實施財務(wù)管控的前提。在企業(yè)集團經(jīng)營管理多元化和復(fù)雜化的情況下，母公司要加強信息化建設(shè)，通過現(xiàn)代化和互聯(lián)網(wǎng)手段，對經(jīng)營管理信息及時匯集并分類整理。

（2）財務(wù)資源集中運營中心。財務(wù)資源是集團財務(wù)管控的重中之重。通常意義上講，財務(wù)資源主要是資金?！耙再Y金為紐帶、以信息為中心”是財務(wù)管控的重要原則。資源集中管控的中心是資金集中管控，集團母公司應(yīng)盡可能對資金進行集中管理，一方面提高集團資金效率，一方面防范資金運營風險。

（3）重大財務(wù)事項決策中心。對于投資、擔保等重大財務(wù)事項，由于其對企業(yè)經(jīng)營影響程度較大，一般應(yīng)由母公司統(tǒng)一決策，進行事前管理。同時，還要加強對重大財務(wù)事項的檢查和監(jiān)督。

（4）高級財務(wù)人員管理中心。財務(wù)管控取得實效的重要因素就是擁有一支高素質(zhì)且執(zhí)行力強的財務(wù)隊伍。財務(wù)人員特別是高級財務(wù)人員的歸屬及考核等，直接關(guān)系到集團財務(wù)管控的落地及實施效果。母公司可通過高級財務(wù)人員集中委派、集中考核、集中培養(yǎng)等，打造財務(wù)管控所需的財務(wù)隊伍。

（三）集團財務(wù)管控要權(quán)責利明晰

權(quán)責利明晰且對等是集團財務(wù)管控的重要要求。權(quán)責利不明晰，就會導(dǎo)致管理流程的混亂、管理效率低；權(quán)責利不對等，就會挫傷財務(wù)人員的積極性。對于平衡型財務(wù)管控，可以對主要財務(wù)管理內(nèi)容進行規(guī)范和標準化，以明晰權(quán)責利（詳見右表）。

（四）集團財務(wù)管控要遵循成本效益原則

財務(wù)管控實施的最終目的是為了提高企業(yè)集團的效益。在選擇集團財務(wù)管控模式時，應(yīng)當考慮財務(wù)管控的成本以及由此帶來的效益，只有帶來的效益超過集團財務(wù)管控的成本時，集團財務(wù)管控實施才有意義。管理的本質(zhì)是促進企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，不要為了管理而管理。

（五）集團財務(wù)管控要因地制宜、循序漸進

不同企業(yè)集團具有不同的發(fā)展歷史和企業(yè)文化，對財務(wù)管控有不同的要求和接受程度。集團財務(wù)管控要本著實事求是的原則，與集團具體情況相結(jié)合。同時，可按照先易后難、先全資后控股等原則，逐步推進財務(wù)管控。

（本文作者為高級會計師、全國會計領(lǐng)軍<后備>人才企業(yè)第十期學員）

參考文獻：

[1]白萬綱.集團財務(wù)管控實操全解[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2014.

[2]王華.中國集團公司資金管理：理論、實踐與案例[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2011.

[3]陳洪娜.關(guān)于加強企業(yè)集團財務(wù)管控體系建設(shè)的思考探究[J].中國管理信息化，2015（9）.

[4]朱華建，張盛勇，高宏偉.國有企業(yè)集團財務(wù)管控核心內(nèi)容淺析[J].財務(wù)與會計，2014（5）.

[5]楊景春.基于全面預(yù)算管理的集團財務(wù)管控體系構(gòu)建與實踐[J].企業(yè)導(dǎo)報，2015（1）.

[6]蔣堯明，劉劍民.母子公司財務(wù)控制模式的內(nèi)在機制[J].經(jīng)濟管理，2010（6）.

[7]吳國忠.淺談集團公司的財務(wù)管控[J].中國注冊會計師，2014（9）.

（作者單位：中成進出口股份有限公司）