尋找第二曲線

本刊編輯部

越來越多的跡象表明，中國經濟的轉型期正在痛苦地拉長。

根據最新出爐的A股上市公司2016年半年報，作為中國經濟中最活躍成分的上市公司已經開始步入整體的低迷期。在剛剛過去的2016年上半年，2910家上市公司累計實現(xiàn)營收14.6萬億元，同比小漲1.62%；累計實現(xiàn)凈利潤1.38萬億元，同比下跌4.55%。當然，觀察A股上市公司總盈利數(shù)字的時候，一個必要的常識總是要剔除掉銀行業(yè)的龐大利潤——工商銀行在這一期間以超1500億元的凈利雄踞賺錢大戶榜首，折合日賺4.1億元；緊隨其后的建設銀行和農業(yè)銀行，上半年凈利也都超過了1000億元。如果再剔除掉其他銀行以及保險等盈利大戶的話，留給近3000家A股上市公司的凈利潤總額大概也就在8000億元左右，平均每家企業(yè)不到3億元的水平。特別要注意的是，其中1143家上市公司期內凈利潤同比下降，占比高達39%。

產能過剩、出口低迷、消費緊縮……當這一組名詞反復出現(xiàn)在你所在公司的行業(yè)研究報告中時，事實上也就意味著你正在或者已經錯過了英國管理大師查爾斯·漢迪所說的那個拐點了。

從常識來看，更好的解決危機之道從來不是壓縮已經處于低迷的既有業(yè)務領域，而是尋找具有全新動能的上升領域，也就是查爾斯·漢迪著名的“第二曲線理論”。查爾斯·漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。然而，這個時點又恰好接近頂峰，公司處于此時點也就是處于黃金時代。公司的領導人很少有遠見和勇氣在公司高歌猛進的時候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內沒有收益的業(yè)務。通常的情況是，直到現(xiàn)有的成長曲線明顯下滑時，企業(yè)的領導人才想到另辟新的成長曲線。盡管此時很可能為時已晚。

《首席財務官》通過對不同行業(yè)、不同生命周期的企業(yè)進行深入研究和觀察，力圖通過理論+實踐的分析模式，來和廣大CFO一同探討如何尋找經濟轉型拐點中的第二曲線，以推動更多本土企業(yè)重新回到增長通道之中。

overview：

某種程度而言，查爾斯·漢迪的“第二曲線理論”帶有相當?shù)闹袊兰椅幕?。在查爾斯·漢迪看來，成功的悖論和曲線邏輯是困擾一家優(yōu)秀公司保持基業(yè)長青的最大挑戰(zhàn)：使你達到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠保持現(xiàn)在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續(xù)地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。“你可能想從一件好事中得到太多，那么曲線邏輯就開始了。”顯然。這和“福兮禍之所伏”、“月盈則虧”的中國道家智慧有著異曲同工之妙。

不過，盡管管理學家可以在思想上給予工商業(yè)界極大的啟發(fā)，但企業(yè)的實踐往往又會突破某些思想的邊界。比如，查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線理論”時警告道：“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。”而我們觀察華為在手機領域的突破，便可以得出完全相反的邏輯。這說明高績效的執(zhí)行之道在實現(xiàn)“第二曲線”時往往自帶超強的糾錯模式，這也許是眾多著手明顯慢了一拍的中國企業(yè)尋找自己的第二曲線時的唯一機會。

接下來我們嘗試著梳理一些當下比較典型的尋找第二曲線的幾種模式。

從B到C模式

這也是當下頗為流行的轉型方式，即從原本不接觸終端消費者的工業(yè)級產品級服務，轉而面向終端消費者。這其中最明顯的催化劑是當前處于“喜大普奔”狀態(tài)下的大數(shù)據、云計算、移動互聯(lián)網和人工智能等IT技術紅利的巨量釋放。這方面的典型案例是華為，本文后面所附的大唐電信案例也有這一模式的雛形。

按理說，華為所處的市場高度全球化的電信行業(yè)，一直就是純正的B2B行業(yè)。這一行業(yè)的壁壘之高，足以使得處于領頭羊地位的公司有相當大的戰(zhàn)略回旋空間，以跨越不同的產業(yè)景氣周期。以吃瓜群眾心目中早已日薄西山的愛立信為例，盡管其手機終端早已成為明日黃花，但其仍然生命力旺盛的運營商業(yè)務競爭力之強，縱使在華為數(shù)年前整體收入規(guī)模超過愛立信的情況下，時任華為輪值首席執(zhí)行官徐直軍仍然坦承，“外界評價說華為超越愛立信成為第一，我們內部不認可這句話。蘋果和蘿卜不能一起比?！痹谛熘避娍磥?，愛立信業(yè)務更加單一，從運營商業(yè)務來講，華為還處于第二的位置。相關資料顯示，愛立信僅每年的專利收入就高達10億美元。

在這一背景下，華為手機的大放異彩頗有些出乎意料。

任正非曾在某場合透露：“當年我們沒想過做手機，我們是被逼迫上馬的，因為我們的3G系統(tǒng)賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。”

的確，華為的手機業(yè)務一開始甚至都沒有成為行業(yè)“攪局者”的機會。最初華為是采用貼牌方式做手機，即給全球的運營商貼牌供貨。雖然2007年華為手機發(fā)貨量達到2000萬臺，2008年成為CDMA定制手機全球第三大供應商，2009年發(fā)貨超過3000萬臺。但采用不做品牌、與運營商合作的模式，華為手機利潤薄如白紙，也使得華為的整個終端部門也慢慢被邊緣化，人才也流失了不少。

直到， 2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級座談會，徐直軍、郭平、陶景文、鄧飚、萬飚、余承東等參加。在這次會議上，任正非對終端業(yè)務重新進行了定位，這場會議也因此被稱為華為終端的“遵義會議”。

如今，華為已經貴為全球第三大智能手機廠商。據Gartner數(shù)據顯示，目前華為的全球市場份額為8.9%，盡管和全球第一的三星22.3%和第二的蘋果12.9%的差距仍然很大，但華為消費者業(yè)務部門CEO余承東公開表示，華為爭取在2018年成為全球第二大智能手機廠商。

無論是從現(xiàn)實的業(yè)績指標，還是其所聚攏的龐大C端人氣蘊藏的商業(yè)價值而言，華為繪制的第二曲線堪稱精彩至極。

從賣鉆頭到“賣孔”模式

美國營銷大師菲利普·科特勒曾在其名著《營銷管理》中對產品進行了抽絲剝繭般地解析，并最終給出——“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞”——這樣石破天驚的洞見。而據此衍生出的第二種發(fā)現(xiàn)第二曲線的模式就是從賣鉆頭轉向“賣孔”，即從產品思維向服務思維躍遷。在這方面的一個出色案例當屬新銳地產商花樣年旗下的物業(yè)公司彩生活的全新玩法。本文所附第二個案例中圣集團也開始了向“賣孔”方面的嘗試。

作為目前國內最當紅的物業(yè)公司，今年8月1日，花樣年控股集團有限公司和彩生活服務集團有限公司發(fā)布聯(lián)合公告，正式宣布收購6000萬平方米萬達物業(yè)。根據，彩生活2015年年報數(shù)據顯示，截至2015年年末，彩生活在管物業(yè)面積規(guī)模達到3.221億平方米，進駐國內165個城市以及新加坡，在管項目數(shù)量達到2001個，覆蓋人口超過1000萬。收購萬達物業(yè)之后，彩生活的物業(yè)管理面積至少達到3.8萬億平方米。而半年前花樣年控股董事局潘軍曾在業(yè)績發(fā)布會上披露，2016年彩生活將繼續(xù)保持新增1億平方米的速度擴張，年末總量達到4.2億平方米。

從“土地一拍，黃金萬兩”的開發(fā)商變身物業(yè)公司的滋味如何？我們來看看彩生活的業(yè)績便知，2011年其收入是1.47億元，2014年是3.89億元，2011年的毛利是0.69億元，2014年是3.1億元，2011年和2014年的每股盈利分別為0.92元和16.66元。從利潤率的角度來看，2013年，全國物業(yè)管理企業(yè)的凈利潤率約為5.6%，很多物業(yè)企業(yè)面臨虧損或者倒閉。而彩生活在2011～2013年的毛利率分別為47.2%、47.9%和61.6%。2015年彩生活全年總收入由2014年的3.893億元增加至2015年的8.276億元，同比增加112.6%。調整后利潤由2.175億元增長至3.277億元，同比增加50.7%。從這一組數(shù)字上看，彩生活應該已經進入了高速發(fā)展期。

事實上，隨著中國經濟在產業(yè)結構、人口結構等領域所發(fā)生的深刻變化，服務業(yè)將迎來發(fā)展的黃金周期，更多的制造業(yè)應該把握良機，積極實現(xiàn)將賣鉆頭變?yōu)椤百u孔”的戰(zhàn)略躍遷。

強行變道模式

當然，并不是所有的行業(yè)都能在人類社會的進步中一直會興旺發(fā)達。技術的進步，生活方式的改變，以及替代品的出現(xiàn)等等，都隨時威脅著現(xiàn)有行業(yè)的生存與發(fā)展。一旦行業(yè)整體大勢出現(xiàn)不可逆的衰微，不可避免地會迫使行業(yè)領先者進行強行變道式的戰(zhàn)略調整。這種強行變道有時候會有一定的行業(yè)關聯(lián)屬性，但更多的時候則是向全新的領域進行“強行軍”。這方面比較著名的例子是諾基亞。成立于1865年諾基亞，最初只是個造紙公司，后來逐步向膠鞋、輪胎、電纜等領域跨界發(fā)展，最后在手機制造領域大放異彩。本文后面附文案例中的平潭發(fā)展也正在進行這方面的嘗試。

經過一系列的變遷，1967年，主業(yè)分別為造紙、橡膠和電纜的三大工廠合并為諾基亞集團。自此，諾基亞組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統(tǒng)皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產品的集團公司。進入1980年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團開始大量投資電信，并借助國情優(yōu)勢把簡陋的步話機發(fā)展成了一種成熟的移動通訊系統(tǒng)。然而在當時如日中天的摩托羅拉壓制之下，諾基亞的市場空間非常狹小，一度在困境之中步履維艱。1988年冬天，時任諾基亞總裁的凱雷莫在市場的巨大壓力之下飲彈自盡。1991年，諾基亞在愛立信的不屑之中并購失敗。1992年，諾基亞手機分部負責人、42歲的約瑪·奧利拉臨危受命，擔起諾基亞集團CEO的重任。1985年加盟諾基亞的奧利拉曾擔任過CFO之職，并于1994年在香港董事會上成功說服了股東，把諾基亞的所有傳統(tǒng)產業(yè)賣掉，專攻通信。這一賭博式的冒險，最終使得諾基亞在短短的10年間，從一個名不經傳的“小公司”成功轉型成為全球頭號手機制造商。

盡管如今的諾基亞風光不再，但其當年果斷轉型的案例仍然使得中國企業(yè)深入學習。在這一模式中，孤注一擲的決心和全力以赴的投入很可能是成功走出“第二曲線”的關鍵所在。比如，同樣是當年斥資巨大的跨界轉型，首鋼向芯片領域的進軍則以損失15億元的慘敗告終。而原本按照高喊“首鋼未來不姓鋼”的規(guī)劃，到2010年，首鋼高新技術產業(yè)銷售收入將達到集團總銷售收入的50%以上，屆時首鋼將完成戰(zhàn)略性結構調整的任務，即出現(xiàn)新的科技型主業(yè)，換句話說，首鋼將由一家鋼鐵產業(yè)公司的轉變成為以半導體為主的新型集團公司。

在對上述兩個結局迥異的強行變道模式的案例分析中，有一個至關重要的因素值得大家高度警惕，那就是企業(yè)家精神在其中所起的決定性作用。而恰恰在國企之中，企業(yè)家精神是最稀缺的資源。日前，已經卸任中石化董事長的傅成玉又發(fā)出驚人之語，“按現(xiàn)有的體制機制，國企培養(yǎng)不出企業(yè)家，它培養(yǎng)出來的是官員。但如果企業(yè)不由企業(yè)家來帶領，這個企業(yè)是不可能有可持續(xù)競爭能力的?！?