U時(shí)慧

簡(jiǎn)約之美

改變員工行為的基礎(chǔ)是把獎(jiǎng)勵(lì)和他們的表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，并使這些聯(lián)系公開(kāi)透明。然而，太多的公司像懦夫一樣做不好獎(jiǎng)勵(lì)和表現(xiàn)的聯(lián)系。

——拉姆·查蘭

一個(gè)好的管理者并不試圖消除沖突，他會(huì)努力不讓沖突消耗員工的精力。如果你是老板，當(dāng)你錯(cuò)的時(shí)候，你的員工敢于公開(kāi)反駁你，這才是健康的管理。

——羅伯特·湯森

能夠執(zhí)行，是一個(gè)特殊和獨(dú)特的技能。它意味著你知道如何把決定付諸行動(dòng)，并將其推進(jìn)直到完成。盡管中間會(huì)有攔阻、混亂或意想不到的障礙，但任何高效執(zhí)行的人都知道，最后的結(jié)果就是“贏(yíng)”。

——杰克·韋爾奇

作為經(jīng)理或主管，你要清楚你首要的工作是通過(guò)其他人來(lái)完成你的事情，你需要對(duì)管理負(fù)責(zé)，而不是親自去執(zhí)行每一項(xiàng)任務(wù)。

——瑪麗·安·阿利森

有目標(biāo)的經(jīng)理人和其他經(jīng)理人最大的區(qū)別就是，他們拒絕讓別人或組織約束設(shè)置議程。其他經(jīng)理人易受老板、同級(jí)等外力的限制，當(dāng)他們做決定時(shí)，會(huì)把所有外部因素考慮進(jìn)去。而有目標(biāo)的經(jīng)理人首先決定自己要達(dá)到的目標(biāo)，然后努力管理工作和外部環(huán)境，比如開(kāi)發(fā)資源、建立網(wǎng)絡(luò)、研磨技能等，系統(tǒng)地?cái)U(kuò)展自己的行為自由，并培養(yǎng)具體的技能以擴(kuò)大他們的選擇和行動(dòng)能力。他們的個(gè)人意志力能夠控制外部環(huán)境，正因如此，有目標(biāo)的經(jīng)理人可以做出大膽的長(zhǎng)期規(guī)劃，并堅(jiān)持到底。

——?？恕げ剪敽?/p>

洞察之眼

馬修·利伯曼：績(jī)效工資是非常糟糕的投資策略

目前，績(jī)效工資仍是占據(jù)主導(dǎo)地位的工資模式，但事實(shí)上，績(jī)效工資通常只能帶來(lái)非常有限的績(jī)效改進(jìn)，甚至根本不能帶來(lái)績(jī)效改進(jìn)。我們發(fā)現(xiàn)了更好的方法。

神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所主任大衛(wèi)·洛克提出了“圍巾”模型（SCARF），即由地位（status）、確定性（certainty）、自主性（autonomy）、關(guān)聯(lián)性（relatedness）以及公平（fairness）5個(gè)單詞的首字母組成，它們共同構(gòu)成了行為的非金錢(qián)動(dòng)力。他指出，企業(yè)如果能把“社會(huì)”因素很好地納入工作場(chǎng)所，就能夠創(chuàng)造出一個(gè)更好的工作環(huán)境，員工的敬業(yè)精神和工作效率也會(huì)出現(xiàn)飛躍性的提升。

以“地位”這一非貨幣激勵(lì)手段為例，大量證據(jù)表明，人們之所以渴望一定的社會(huì)地位，是因?yàn)樗鼤?huì)帶來(lái)別人的尊重。認(rèn)可是一種免費(fèi)且可再生的資源，但是很多大企業(yè)寧愿發(fā)放巨額獎(jiǎng)金，也不愿意給予員工應(yīng)得的認(rèn)可。

長(zhǎng)期以來(lái)，人們認(rèn)為員工的生產(chǎn)效率取決于他的聰明才智和努力程度，這種認(rèn)識(shí)掩蓋了一個(gè)事實(shí)，即一個(gè)人只有通過(guò)與群體內(nèi)的其他人的關(guān)聯(lián)得到強(qiáng)化時(shí)，他的智慧才能得到充分發(fā)揮。從根本上說(shuō)，關(guān)聯(lián)性就是互聯(lián)網(wǎng)的原型，可以把不同人的智慧連接起來(lái)，完成單憑個(gè)人智慧不可能完成的工作。

與績(jī)效工資相比，增強(qiáng)地位、社會(huì)連接和公平這些因素的成本很低，但對(duì)提高工作績(jī)效卻非常有效。

董明珠：領(lǐng)導(dǎo)者的柔情離不開(kāi)責(zé)任

首先要明白，寬松不等于放縱。真正的民主并不是沒(méi)有約束。沒(méi)有制度的最大受害者是好人。一旦把紅綠燈拿掉，壞人全往前躥，好人就要倒霉。所以一定要有鐵的制度。

其次是能夠把團(tuán)隊(duì)帶好。改變團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣思維和行為模式要靠企業(yè)文化。什么樣的企業(yè)文化決定了什么樣的行為。格力有一個(gè)擦車(chē)工的宣傳片，說(shuō)的是他就專(zhuān)心練擦車(chē)，練到擦車(chē)就像玩魔術(shù)一樣。這種文化讓員工務(wù)實(shí)地去做好自己的每一件事，對(duì)企業(yè)有一份責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。文化需要一個(gè)沉淀積累的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者一定要無(wú)私，無(wú)欲則剛。

再次，不要制造復(fù)雜。在德國(guó)，一個(gè)國(guó)家部級(jí)干部遲到了幾分鐘，他快步跑過(guò)來(lái)說(shuō)，對(duì)不起，我遲到了，因?yàn)榛疖?chē)晚了。問(wèn)題講完了，就干正事，這么簡(jiǎn)單。復(fù)雜的問(wèn)題應(yīng)該簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的問(wèn)題更應(yīng)該簡(jiǎn)單化。

最后，什么是領(lǐng)導(dǎo)者的柔情？我認(rèn)為，真正的柔情是批評(píng)。拍拍員工的肩膀說(shuō)“你不錯(cuò)啊”，這不是我擅長(zhǎng)的。我看到問(wèn)題并且告訴了你，這是真正的柔情。看到你出了問(wèn)題，還裝作沒(méi)看到，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，這是不負(fù)責(zé)任的行為。

馬光遠(yuǎn)：傅園慧因“稀缺”而走紅

據(jù)保守估計(jì)，傅園慧接受采訪(fǎng)的視頻播放量超過(guò)了3100萬(wàn)次，她的微博粉絲暴漲至175萬(wàn)。她紅得徹底，紅得純粹，紅得迅雷不及掩耳。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗f(shuō)的是真話(huà)。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析，傅園慧“火”于稀缺。“稀缺”是經(jīng)濟(jì)學(xué)一切思維的出發(fā)點(diǎn)和本源，一切稀缺的資源都有價(jià)值，稀缺程度越高，價(jià)值越大。在奧運(yùn)會(huì)這種重要場(chǎng)合接受采訪(fǎng)，固定的套路是感謝國(guó)家，感謝教練，感謝全國(guó)人民，感謝父母。而且一定會(huì)表示，下一場(chǎng)會(huì)更加努力云云。對(duì)照“標(biāo)準(zhǔn)答案”，傅園慧的回答錯(cuò)得離譜，但所有的回答又都發(fā)自她的內(nèi)心和本真。這對(duì)習(xí)慣于說(shuō)話(huà)留七分的中國(guó)人來(lái)說(shuō)具有極大的稀缺性。從交易成本而言，傅園慧說(shuō)話(huà)的方式交易成本是最低的，沒(méi)有繞彎子，幾乎沒(méi)有任何加工就出來(lái)了。

在這個(gè)時(shí)代，絕大多數(shù)國(guó)人太精明，像傅園慧這樣口無(wú)遮攔，完全本真的孩子估計(jì)也是千年出其一的奇葩，她不火才怪。

最后需要提示一下風(fēng)險(xiǎn)：如果你不是傅園慧，模仿傅園慧的說(shuō)話(huà)方式會(huì)很危險(xiǎn)，特別是在單位里給領(lǐng)導(dǎo)提意見(jiàn)的時(shí)候，還是記住要說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)，你最大的缺點(diǎn)就是不注意愛(ài)惜自己的身體！

策之以道

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的兩個(gè)特質(zhì)，一是解決問(wèn)題（教練），二是戰(zhàn)略執(zhí)行（前瞻性的戰(zhàn)略思考）。領(lǐng)導(dǎo)者通常是善于做事的人，但問(wèn)題在于，本屬于員工的事情，領(lǐng)導(dǎo)者卻替他們解決了，員工就會(huì)繼續(xù)回來(lái)找領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)解決問(wèn)題。這使得企業(yè)無(wú)法規(guī)模化。領(lǐng)導(dǎo)者需要教員工去解決問(wèn)題，去培養(yǎng)更多的教練解決問(wèn)題，自己則留出足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略。這才是真正的規(guī)?；?/p>

——LinkedIn總裁杰夫·韋納

很多大企業(yè)轉(zhuǎn)型為什么那么難？千萬(wàn)不要以為這些企業(yè)沒(méi)有看到技術(shù)變化，他們針對(duì)技術(shù)的變化也進(jìn)行了很多布局，但是原來(lái)的利益太大了，他們不肯堅(jiān)決地轉(zhuǎn)型。所以，任何企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造一定要有歸零心態(tài)。面對(duì)每天都在變化的市場(chǎng)，企業(yè)家要始終保持創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，不要被過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)束縛住，堅(jiān)持價(jià)值投資，堅(jiān)持基本面分析，擁有一顆歸零的心。

——復(fù)星集團(tuán)CEO郭廣昌

好人和壞人的回報(bào)，福利曲線(xiàn)不同。比如偷竊、打劫，錢(qián)一下子就進(jìn)了口袋，但不能重復(fù)地做壞事；打工賺錢(qián)鏈條很長(zhǎng)，但堅(jiān)持下去，20年賺的錢(qián)肯定比打劫多。違背誠(chéng)實(shí)的事情絕對(duì)不能做。企業(yè)也是一樣。在管理公司時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者每天都面臨著究竟是誠(chéng)信、追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，還是狡詐虛偽、獲得眼前利益的抉擇。這是博弈模型，在年輕的時(shí)候要想清楚，否則一生都會(huì)苦惱。

——馮侖

專(zhuān)注、開(kāi)放的心態(tài)是成功的必要特質(zhì)。一家公司的成功永遠(yuǎn)不只是錢(qián)或資源夠不夠的問(wèn)題，關(guān)鍵的還是團(tuán)隊(duì)精神。傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)有資金密集型扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)不靠拼錢(qián)、拼流量，更多是拼團(tuán)隊(duì)、拼使命感和危機(jī)感。一切取決于你能不能做出精品，是不是做得最好。資源只是加法，產(chǎn)品力才是王道。十個(gè)都弱不如一個(gè)很強(qiáng)。行動(dòng)要專(zhuān)注，做不好就要砍掉，關(guān)停并轉(zhuǎn)。

——馬化騰

說(shuō)之以理

死海效應(yīng)

死海效應(yīng)就是指好員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，企業(yè)的環(huán)境因此變得更糟，導(dǎo)致員工想在其中立足更加不容易。

公司發(fā)展到一定階段，能力強(qiáng)的員工容易離職，能力差的員工傾向于留著不走。這是因?yàn)?，真正的人才通常無(wú)法忍受頻繁出現(xiàn)的愚蠢行為和職場(chǎng)問(wèn)題，而這些往往又是大企業(yè)必然存在的問(wèn)題。由于真正的人才總有可能獲得其他機(jī)會(huì)，因此他們也更容易離職。

上述效應(yīng)出現(xiàn)在不同公司、不同部門(mén)。真正有才華的員工離開(kāi)，平庸者卻留下來(lái)，這已違背了企業(yè)“淘汰低才低效人員，引進(jìn)高才高效人員”的用人初衷。而且，死海效應(yīng)還有自我強(qiáng)化功能：一個(gè)部門(mén)越是差勁，它就越難吸引到高才高效的員工加入其中。

死海效應(yīng)會(huì)達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)：一個(gè)組織里有才華的人都是新人，剛進(jìn)來(lái)時(shí)可能對(duì)這家公司還了解不多，但一旦對(duì)公司有所了解后，就很可能出現(xiàn)離職的情況。于是，企業(yè)即使能招聘到杰出人才，最終也無(wú)法留住他們。

當(dāng)然，有的部門(mén)人員流動(dòng)頻繁也屬常見(jiàn)，優(yōu)秀員工離開(kāi)并不一定意味著剩余者都是“殘?jiān)薄?/p>

洋蔥模型

1981年，理查德·博亞齊斯提出了與“冰山模型”類(lèi)似的“洋蔥模型”。通過(guò)經(jīng)理人勝任素質(zhì)的原始資料進(jìn)行重新分析，歸納出一組可以辨別優(yōu)秀經(jīng)理人才的勝任素質(zhì)因素，這些因素具有廣泛的適用性，能夠同時(shí)應(yīng)用于差別很大的不同公司。

所謂洋蔥模型，是把勝任素質(zhì)由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)，核心的是動(dòng)機(jī)，一個(gè)人的內(nèi)心和動(dòng)機(jī)，不是光靠學(xué)習(xí)能解決的，可能和他的出生、父母從小對(duì)他的教育有關(guān)。然后向外依次展開(kāi)為個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀(guān)、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能和知識(shí)等要素。越向外層，越易于培養(yǎng)和評(píng)價(jià)；越向內(nèi)層，越難以評(píng)價(jià)和習(xí)得。

大體上，“洋蔥”最外層的技能和知識(shí)，相當(dāng)于“冰山”的水上部分；“洋蔥”最里層的動(dòng)機(jī)和個(gè)性，相當(dāng)于“冰山”水下最深的部分；“洋蔥”中間的自我形象與角色等，則相當(dāng)于“冰山”水下淺層部分。洋蔥模型同冰山模型相比，本質(zhì)是一樣的，都強(qiáng)調(diào)核心素質(zhì)或基本素質(zhì)。對(duì)核心素質(zhì)的測(cè)評(píng)，可以預(yù)測(cè)一個(gè)人的長(zhǎng)期績(jī)效。相比而言，洋蔥模型更突出潛在素質(zhì)與顯性素質(zhì)的層次關(guān)系，比冰山模型更能說(shuō)明素質(zhì)之間的關(guān)系。

奎因競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型

1988年，美國(guó)組織行為專(zhuān)家奎因開(kāi)發(fā)出競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型。該模型把企業(yè)文化指標(biāo)按照內(nèi)部、外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩個(gè)維度進(jìn)行分類(lèi)，將組織文化分為目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向，用來(lái)證明各種導(dǎo)向的文化類(lèi)型對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。

企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向。企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次的創(chuàng)新導(dǎo)向，以此來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，推動(dòng)著企業(yè)管理一步步地邁向更高層次。

創(chuàng)新導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重于面向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)也需要?jiǎng)?chuàng)新導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，但檢驗(yàn)所有創(chuàng)新性工作及其工作目標(biāo)是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)在于它們是否有利于企業(yè)的外部發(fā)展，是否有利于滿(mǎn)足用戶(hù)的需求、保障企業(yè)盈利。如果方向偏離，越強(qiáng)的“創(chuàng)新”、越大的“目標(biāo)”，會(huì)越危險(xiǎn)。

目前，國(guó)際上成熟且優(yōu)秀企業(yè)的文化導(dǎo)向大多呈倒梯形，即支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向較強(qiáng)，規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向較弱。