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    任職資格:路雖遠,行則將至

    2016-11-02 09:49齊向宇
    人力資源 2016年9期
    關(guān)鍵詞:職級職位資格

    齊向宇

    “小王,幫我把這份文件打印出來?!?/p>

    “小王,幫我把這個材料修改一下?!?/p>

    不知從何時起,業(yè)務(wù)部的郭經(jīng)理總是使喚HR小王。

    一日,小王剛因薪酬體系做得不合理被總監(jiān)訓斥,心中正壓著無名火。這時,郭經(jīng)理又來指使小王,還明確說,這是急活兒。

    小王心緒煩亂,沒好氣地說:“沒時間!你有什么資格總使喚我呀!”一時間,空氣凝固了。

    世界上最傷人的一句話莫過于“你有什么資格……”。問世間,資格為何物?

    段玉裁注《說文解字》:資,財貨,后指地位、經(jīng)歷等;格,木棍很長的樣子,后引申為公令條例。資格,應(yīng)是具備的條件或身份。

    為啥小王敢叫板郭經(jīng)理沒資格使喚他?蓋因職業(yè)資格不明確。也難怪郭經(jīng)理撞槍口。

    從企業(yè)與員工職業(yè)化的內(nèi)在需求出發(fā),HR構(gòu)建分層分類任職資格體系要遵循“開辟職業(yè)發(fā)展通道→設(shè)計職業(yè)發(fā)展里程碑→確定職業(yè)發(fā)展起跑線→明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃→實施職業(yè)發(fā)展激勵”的管理思路;以員工職業(yè)發(fā)展管理為主線,制定職業(yè)資格標準,使人力資源規(guī)劃、考核、培訓和薪酬等人力資源的業(yè)務(wù)板塊與任職資格業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫聯(lián)結(jié)。

    本期對話嘉賓——遠光軟件股份有限公司HRD辛占華先生,聽他講講如何做好任職資格管理,幫助企業(yè)員工有資格地工作。

    管好大腦

    關(guān)鍵點:明確使命

    記者:許多公司都面臨這樣的問題:中高級人才流失正在加劇,客戶服務(wù)質(zhì)量有所下降;公司經(jīng)營管理團隊預計市場前景非常樂觀,但是人力資源隊伍的執(zhí)行能力卻普遍較弱,公司辦公區(qū)里已經(jīng)坐滿了人,卻感覺無人可用;用人部門與人力資源部都拼命招人,新老員工薪酬矛盾卻越來越突出,還沒等到新員工穩(wěn)定,老員工已經(jīng)提出離職了;公司、部門層面舉辦了各式各樣的技能培訓,但效果甚微。專業(yè)技術(shù)員工晉升只有一條:走管理路線。引入績效考核后,新員工、低職級員工績效等級永遠墊底……人力資源管理體系已遠遠落后于公司的發(fā)展。作為擁有豐富實踐經(jīng)驗的高級人力資源管理師,您認為該如何對類似難題破冰?

    辛占華:我認為,做好專業(yè)技術(shù)員工任職資格管理是切入點。任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi),根據(jù)任職標準,對工作人員工作活動能力的證明,是按照各職位績效標準完成工作任務(wù)所必須具備的能力。大多員工認為公司的目標是高層的事情,員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可,結(jié)果就是公司目標、政策不穩(wěn)定,在員工眼中一變再變,員工看不到方向和希望,缺乏對公司的認同和信任感。德魯克曾指出,要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力,就不能把他們當作“雇員”,而要把他們當作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命,并且深信不疑。

    以華為為例,他們通過建立“基本法”,在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中,共同完成了這個過程。實際上,基本法并不解決任何具體問題,但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)。對剛剛進入市場經(jīng)濟不久而處在混沌狀態(tài)的眾多中國企業(yè)來說,基本法如一道耀眼的強光,劃亮了華為上萬員工共同的前進方向。

    雖然不一定每家公司都有精力和能力去做“基本法”,但是,任何公司都須將公司的目標內(nèi)化為員工的使命,使之形成共同的價值觀,以促使員工自我負責、自我發(fā)展。這樣,公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為,而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

    市場具有不確定性,員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導自己的工作,而必須是共同的使命和愿景,以及具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”,形成工作中的動力杠桿。因此,管理員工首先要管好員工的大腦,要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標,并共同制定實施策略。

    看住手腳

    關(guān)鍵點:知道如何做

    記者:小時候就會背,人有兩件寶,雙手和大腦。雙手會做工,大腦會思考。但是對于現(xiàn)在的員工,尤其是90后,想法一大堆,卻不知道該如何手腦并用。拿我小師妹為例:放暑假,想做份兼職鍛煉一下,就去麥當勞做小時工,才兩天就敗下陣來。據(jù)說,有一大堆的知識要學、要背。用她的話說:“一個小時工,干嗎要浪費那么多時間來培訓,分明就是不想給錢!”您認為該如何化解小師妹的心結(jié)呢?

    辛占華:我之前也遇到過類似的問題。一家公司老板在檢查員工交貨及時率時,發(fā)現(xiàn)結(jié)果不盡如人意。于是把部門負責人找來,負責人支支吾吾,底下員工也相互推諉,最后也沒有解決問題。我認為,其中一個重要原因,就是員工不知道怎么做,以及怎么做才能做到最好。在這種情況下公司高層介入對事情的處理,很可能就弄錯了方向,越管越亂是在所難免的。多數(shù)企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)不佳的問題恰恰在于此,即員工想做好,但是沒有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞,光就如何制作一個漢堡,操作手冊就有一本書厚,而正是職業(yè)化的操作手冊,成就了一個西方快餐巨無霸。

    以前我在參加一個培訓時,老師正講到興致上,想在白板上比劃比劃以增強效果,可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為,基本上不會出現(xiàn)這種情況,因為在有關(guān)的作業(yè)指導書上,非常清楚地提示了在會議或培訓前,秘書需要檢查白板筆有無墨水,在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放,以便墨水倒流到筆尖,書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導書,華為的行政工作和接待工作才有聲有色,難怪許多到華為參觀過的人都說,華為有國內(nèi)最好的接待流程。這不但提升了公司形象,也贏得了客戶對華為的信任和認同,這是對公司市場銷售的潛在支持。

    因此,在具體到如何把工作做好的問題上,管理員工還需要管好員工的手腳,即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。這樣,員工才能在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,把事情做對、做好,最后,通過檢查、檢查、再檢查,公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提升。

    崗位分析

    關(guān)鍵點:橫向劃分

    記者:企業(yè)中的一切行為的目標都是創(chuàng)造績效,這也是建立任職資格體系的意義所在?;貧w其本質(zhì),建立任職資格體系要基于企業(yè)戰(zhàn)略思考、公司績效提升、員工能力改善、企業(yè)文化傳承、客戶價值導向五個方面?!奥窂揭蕾嚒备嬖V我們,習慣的力量是不容易被改變的。因此,HR還要能夠預見執(zhí)行中面臨的挑戰(zhàn)。比如能否得到高層的支持、員工能否理解、是否具備相關(guān)的知識、通過哪些路徑等等。企業(yè)的資源是有限的,我個人認為應(yīng)該傾向重點核心崗位,搞靶向?qū)?,而非一定要全面全職位展開。不知我這么講是否正確。

    辛占華:您說得很對。在制定任職資格體系時,不僅不能追求大而全,還要避免職位拆分過細。首先就要學會橫向劃分職位。

    經(jīng)營價值鏈的分析。價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的,是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。通過對企業(yè)經(jīng)營價值鏈的分析,可以得到企業(yè)價值創(chuàng)造的主流程和輔助流程,得到對公司價值創(chuàng)造貢獻最大的職位和關(guān)鍵能力。一般情況下,可以把公司的員工分為開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)及職能支持這幾大類。

    識別公司關(guān)鍵崗位。當我們在公司推行任職資格管理體系時,不一定要全面展開,可以選擇人數(shù)眾多、價值貢獻相對突出的職位先行突破。像本職位人數(shù)少于20人的、對公司經(jīng)營價值鏈貢獻相對小的職位群體、新并購或新成立的公司,建議不用考慮納入任職資格管理體系中來。另外,崗位的細分應(yīng)該是本階段要考慮的重點問題,比如某公司市場部職員,有平面、品牌、項目申報、市場活動、產(chǎn)品推廣等多種職能,不必要讓每一崗位的員工都進入任職資格管理體系。再比如人力資源部,有招聘、培訓、績效、薪酬、基礎(chǔ)人事等多個崗位,也不必每個崗位都建立任職資格標準。從管理行為本身而言,絕非是越精細越好,反而建議通過工作行為分析,總結(jié)這些職位共同的任職行為特點,進行合并處理。

    劃分職位族和職位。職位分類分層必須遵循六大原則:與工作緊密結(jié)合、適應(yīng)公司業(yè)務(wù)、統(tǒng)一分類、區(qū)分度明顯、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展,以及突出重點領(lǐng)域原則。

    職位劃分寬嚴把握。我在原來公司推行任職資格管理的初期,發(fā)生一件趣事。在軟件公司里,開發(fā)工程師是一個職位,但事實上開發(fā)是個非常復雜的職位,從開發(fā)語言上講有JAVA、.net、IOS、安卓等;從工作內(nèi)容上還可以分為前端開發(fā)、中間開發(fā)和數(shù)據(jù)庫開發(fā);從產(chǎn)品上又可以分為財務(wù)軟件開發(fā)、HR軟件開發(fā)、BA、風險管控軟件開發(fā)等。當討論公司開發(fā)工程師任職資格字典時,一位開發(fā)部門經(jīng)理提出要建立多種開發(fā)崗位的任職資格字典,理由是各類開發(fā)工程師都有其特點,不能對比,沒法使用統(tǒng)一的標準。但是我說,世界上沒有相同的兩片葉子,不是兩片葉子間不能比較,而是我們沒有抽象出可以比較的方面,同理,我們還沒有找到開發(fā)工程師的共同點,所以只能開發(fā)出一套全公司開發(fā)工程師都適用的任職資格標準。

    我一直強調(diào),管理應(yīng)做減法,而不是加法。有時看似精細的標準,卻無法衡量兩者的差異。很多公司的管理還是很粗放的,遠沒有達到支撐精細化管理的基礎(chǔ)能力,在這種情況下,適當?shù)木褪亲詈玫?,堅持持續(xù)改善,而非一蹴而就。

    職位分級

    關(guān)鍵點:縱向劃分

    記者:順豐總裁王衛(wèi)說,人留在公司,你才可以和他講企業(yè)文化,才能有針對性地培養(yǎng)。很多離職員工所需要的東西并非公司給不了,而是公司并不知道他想要什么,這是很可怕的。在這一過程中,千萬不要采取所謂的以不變應(yīng)萬變的策略,我們要針對不同級別、不同性別、不同年齡、不同工齡的人群,在不同時期根據(jù)他們的需要為他們提供不一樣的東西。工作必須做細,方式方法必須科學系統(tǒng)。從橫向上看,倘若公司已經(jīng)建立起職位體系,但是,每個職位中應(yīng)該分級管理,這樣便于員工確定晉升目標,實現(xiàn)“小步快跑”的效果,減少晉級帶來的過高調(diào)薪成本,我想這應(yīng)該就是王衛(wèi)口中的“做細”、“科學系統(tǒng)”吧。那么該如何將職位進行系統(tǒng)科學的分級呢?

    辛占華:橫向劃分完,就要縱向劃分。在組織中,專業(yè)人才的成長遵循大致的規(guī)律,正常情況下,一般經(jīng)歷初做者、有經(jīng)驗者、骨干者、專家、資深專家五個階段,我把這幾個階段叫做人才五級模型。從低到高,總體上,每個階段成長周期越來越長?;诖耍医ㄗhHR在做職位分級時,可以分為5-8級。華為公司早期將技術(shù)類員工分為5級,騰訊為6級,用友為8級。

    根據(jù)人才成長規(guī)律,我們習慣把人才分為I型人才、T型人才和π型人才。I型人才是在某個專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的,T型人才代表涉獵多個領(lǐng)域。在技術(shù)型企業(yè),也有更多的技術(shù)人才走向管理崗位,成為技術(shù)管理人才,即π型人才。

    此外,還要劃分大職級 、小職等。華為公司專業(yè)技術(shù)員工分為5級,每級里再分4小等,共20個等級。騰訊公司專業(yè)技術(shù)員工分為6級,每級里再分3小等,共18個等級。用友軟件專業(yè)技術(shù)員工分為8級,每級里再分2小等,共16個等級。對于小型公司,不用設(shè)計復雜的職級體系,但對于人數(shù)較多、管理復雜的公司,應(yīng)該給員工一個明確的目標,更有利于員工的激勵和穩(wěn)定。

    在員工職級晉升評審的過程中,同級內(nèi)的晉等評審在部門或分管領(lǐng)導范圍內(nèi)完成,把權(quán)力下放給部門或分管領(lǐng)導,采用書面評審加平時考核的方式進行,不用再組織述職評審,可以大大減少評審次數(shù)和管理成本。

    建立字典

    關(guān)鍵點:有理有據(jù)

    記者:美國管理大師托馬斯·彼得斯說,完善的秩序要求位置適合于人,人也適合于位置。聽朋友講過這樣的故事,一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上,車間主任叫操作工打掃干凈,操作工拒絕執(zhí)行,理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上查原文,找來一名服務(wù)工做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕,理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作,這個工作應(yīng)由清雜工來完成。車間主任威脅說要解雇他,服務(wù)工勉強同意,但干完后立即向公司投訴。這個故事給公司一個很好的警示,HR需要制定一套標準作為評價的依據(jù),讓員工明確自己的職責,也就是您之前說的建立任職資格字典。您能否為讀者講解一下,如何建立任職資格字典呢?

    辛占華:美國著名心理學家麥克里蘭的“冰山模型”將人的個體素質(zhì)劃分為表現(xiàn)出來的“冰山以上部分”和潛在的“冰山以下部分”?!氨揭韵虏糠帧笔侨藘?nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變,但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著根本的關(guān)鍵性作用。結(jié)合冰山模型和企業(yè)應(yīng)用實踐,我們把專業(yè)技術(shù)員工任職資格字典的框架分為三部分,即基本條件、知識技能和參照項。

    基本條件要求體現(xiàn)一定的公平性。比如同等學歷,相同專業(yè)背景下,對晉升年限做統(tǒng)一的要求。當然在企業(yè)中,核心職位對企業(yè)的貢獻價值肯定是最大的,為了體現(xiàn)對該職位的重視和激勵,可以在薪資標準上與其他職位體現(xiàn)差距。中歐商學院楊國安教授說過,對員工而言,他的績效結(jié)果來自個人態(tài)度、能力和公司的治理方式。但對企業(yè)實踐而言,從結(jié)果導向上看,最終是看一切的管理行為是否會帶給公司整體業(yè)績的提升,所以應(yīng)適當引入績效因素來加速或放緩員工能力晉升的速度。

    以軟件公司開發(fā)工程師職級評審的基本條件為例,我們用表格來展示,會更加直觀(如表1)。

    通過表1,我們可以看出,公司中每個職位都有不同的專業(yè)知識與能力要求,將每個職級所需要的業(yè)務(wù)知識、技術(shù)能力都清晰列出,方便員工明確努力方向。除了硬件技能外,還要考慮對品德、素質(zhì)等要素的評定。如果一位員工專業(yè)知識水平非常強,但缺乏客戶意識、溝通能力、利他觀念等,也不會成為一個優(yōu)秀的人才。而往往這些素質(zhì)是冰山底部的潛在因素,需要HR全盤考慮。當然,在具體的人力資源管理實踐中,人力資源部門只是提供方法論和工具,并不能親自操刀。另外,任職資格字典不是一成不變的,需要根據(jù)公司戰(zhàn)略,對員工能力的需求、經(jīng)營的重點隨時調(diào)整。

    實施招聘

    關(guān)鍵點:重要依據(jù)

    記者:外包公司TOPTAL首席執(zhí)行官Taso Du Val說,多給員工新知識和技能,他們會因此尊重你。如果你能在面試環(huán)節(jié)就這么做,你一定能吸引到最得力的干將。如果你讓應(yīng)聘者知道,在你這里他們將事業(yè)、錢包雙豐收,那么他們一定會愿意為你工作。招聘的重要性不言而喻。一切管理體系的建設(shè),總要在實踐中檢驗。實際招聘中,人力資源部常常被用人部門指責:人員招聘不到位,推薦的簡歷不合適,試用期內(nèi)離職等,甚至到后期管理出現(xiàn)問題了,都會賴在HR身上,說他們服務(wù)不到位。從任職資格角度來看,HR該如何從招聘這個源頭上解決這些困惑呢?

    辛占華:多年前,我曾問一位求職者在上家單位離職的原因,這位求職者苦笑說,你們公司的面試官對這個問題已經(jīng)問過我四次了。還有一次面試,我們基于對應(yīng)聘者的素質(zhì)和團隊融合性方面考慮,不建議錄用,但此人技術(shù)能力良好,用人部門還是堅持要錄用。但過了不久,發(fā)現(xiàn)這位新同事難以融入團隊開展工作,終是在試用期內(nèi)離職走人,這時用人部門只能作檢討。想必許多HR都有過類似的經(jīng)驗。因此,建立一個招聘評價規(guī)范是很有必要的。

    任職資格管理中所確定的任職條件是企業(yè)招聘與調(diào)配的依據(jù)。招聘與調(diào)配的依據(jù)來源于職位需要和任職資格,即由職位管理確定的人員編制不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。在面試期,HR要明確招聘評估責任,并定義出清晰的招聘需求。如果沒有任職資格管理,在用人部門向人力資源部提出招聘需求時,往往雙方都很難操作,即使前期溝通良好,用人部門列出招聘條件,短期內(nèi)仍然難以提供合適人選。但以任職資格管理為基礎(chǔ),倘若用人部門的招聘需求是“招聘L4級別開發(fā)工程師2人”,HR會根據(jù)開發(fā)工程師的任職資格,了解能力模型及能級定義,自然能找到招聘重點。

    在定薪方面要有理有據(jù)。通過人力資源部、用人部門、跨部門的多方評估,最終HR會為候選人初步擬定職級,然后按照職級對應(yīng)的薪資標準進行薪酬溝通,這樣的招聘定薪才會有理有據(jù)。

    新員工導師有必要。新技術(shù)型員工入職時,最有效的成長方式就是實行導師制。為此,HR應(yīng)制定出一個明確的“導師管理規(guī)范”。其中的內(nèi)容應(yīng)包括導師任職資格要求、導師人員的確定、導師職責、導師評估與更換、導師激勵等。這樣做,不僅能快速培養(yǎng)新員工,還能達到“教學相長”的目的。

    評估招聘效果。招聘效果主要從招聘周期、招聘成功率、招聘達成率、用人部門滿意度、招聘成本五個方面進行評估。另外,試用期離職率、人才庫建立、新員工滿意度、入職速效性、外部渠道依賴性等方面,也應(yīng)納入招聘效果的評估范疇。

    考核績效

    關(guān)鍵點:重要目標

    記者:“為商之道,在于得人”,移動互聯(lián)時代,能力評價結(jié)合績效評價已逐漸成為各企業(yè)選取人才的重要手段。公司的績效來自優(yōu)質(zhì)的客戶、卓越的領(lǐng)導力、合適的組織架構(gòu)、精干的經(jīng)理人隊伍和員工的努力??冃Ч芾硎莻€非常龐雜的課題,如何從任職資格管理的角度,來考核員工的績效呢?

    辛占華:績效管理通過目標設(shè)定、過程輔導、評價反饋、結(jié)果運用四環(huán)節(jié),來促進企業(yè)與個人的業(yè)績提升,績效目標的來源除企業(yè)的目標分解外,還應(yīng)結(jié)合職位對任職者的條件要求。

    分級制訂績效目標。相信很多企業(yè)在績效管理體系中,都會對崗位目標作出分級分類。而在任職資格體系中,則會劃分不同的職位,根據(jù)職位的工作任務(wù)及職責,結(jié)合匹配崗位人員的個人技能、資質(zhì),在制訂評審目標時進行相應(yīng)的級別劃分。如軟件工程師崗位中,可分為高級工程師、中級工程師、初級工程師、助理工程師等。級別越高,則承擔的崗位工作責任越重大,相關(guān)的任職資格要求也越高?;谶@樣的分類,不同的KPI針對不同的職級權(quán)重設(shè)置有所不同。比如在軟件公司中,高級員工的工作量不在于寫多少行代碼,而可能是更多的創(chuàng)意、系統(tǒng)性、前瞻性思考等,在任職資格體系的推動下,會極大地提高績效管理下達指標方面的科學性,針對不同崗位、不同職級設(shè)計不同的KPI,員工績效管理效果會慢慢顯現(xiàn)。

    績效評估對象分層。舉個例子,同樣是軟件工程師,明確了任職資格標準后,不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應(yīng),助理軟件工程師,只需要把分到手的任務(wù)做好就可以,通常對子模塊的及時準確完成負責;中、高級則是對模塊、系統(tǒng)負責,解決所負責項目中的一般問題,確保項目成功;而更高級別如軟件專家,則需要對公司的重大項目負責,在專業(yè)領(lǐng)域方面,對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負有一定責任等。這樣分層以后,在績效評估的時候,就可以做到有的放矢。

    績效改善提升能力。把組織目標層層分解給員工,并不代表著一定能提升員工績效。楊國安教授提出一個公式:績效=員工能力×員工態(tài)度×公司治理方式。從這個公式中看出,提升員工能力應(yīng)是HR工作之首要訴求,但是在大型組織中,基層員工個體對組織的整體貢獻是非常有限的,這也是很多大型公司推行的員工KPI化帶來的負面影響。因此從公司整體角度出發(fā),績效改善應(yīng)從提升員工能力入手。

    組織培訓

    關(guān)鍵點:提供方向

    記者:想要提升員工的能力,非培訓莫屬。陳春花在《激活個體》一書中談到,“在VUCA時代,企業(yè)面臨著更多的不確定性,需以共享價值為基礎(chǔ),創(chuàng)造開放共享包容幸福的平臺,為個體營造創(chuàng)新氛圍,激發(fā)個體內(nèi)在價值”。尤里奇也提到HR要具備由內(nèi)而外的視野,關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)注企業(yè)的客戶。HR如何將學習方式擴展到公司生產(chǎn)、運營和銷售的方方面面,這是一個新的話題。那么,如何基于任職資格來建立培訓體系,達到激活個體價值的目的呢?

    辛占華:樹,有所養(yǎng),根才能固;水,有所養(yǎng),泉源才能壯。要達成人才的集聚效應(yīng),需要我們以科學的態(tài)度認識人、對待人,以科學的方法教育人、引導人,努力營造“想干事的給機會、能干事的給崗位”的良好氛圍。任職資格管理正好為培訓提供了方向。培訓即是“補差”。一方面,新任職者的任職知識、能力等某一方面不足而產(chǎn)生了培訓需要;另一方面,崗位的任職條件也會隨崗位內(nèi)涵的變化、外部環(huán)境的變化而變化,這些變化不可能通過調(diào)換任職者來滿足,只有通過對現(xiàn)有任職者的培訓來實現(xiàn),這才是最現(xiàn)實最經(jīng)濟的?;谌温氋Y格的培訓體系對新員工來說,縮短了茫然期;對在崗員工來說,提供了自我分析的標準;對HR來說,也能降低培訓成本,高效地提升培訓的實用性。具體做法有以下幾個方面:

    搭建課程體系學習路徑。基本原則之一是“與員工職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合”。員工成長軌跡基本上都可以劃分為五個階段,即人才成長五級模型。在崗位任職資格中,一般也會明確某一職系中的各個職級,假設(shè)營銷職系中有如下5個級別:營銷員、營銷主管、營銷經(jīng)理、高級營銷經(jīng)理、資深營銷經(jīng)理,那么營銷職系的培訓體系構(gòu)建也應(yīng)遵循相應(yīng)的分層分類原則,并建立與之匹配的任職資格測評體系。

    區(qū)分培訓對象。例如,從員工職級的角度看,職級低的員工,偏重課堂講授式與師帶徒的方式,強調(diào)的是系統(tǒng)性與及時性;越到高級,越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng),同時盡可能多地外派學習和轉(zhuǎn)崗培訓。

    擴大講師隊伍范圍。基于任職資格測評的人力資源盤點能夠全盤掃描公司的全員能力。比如制定“講師管理辦法”,明確講師素質(zhì)、職責以及將獲得的獎勵,這樣不僅能將行為規(guī)范者、業(yè)績優(yōu)秀者挖掘出來,還能將業(yè)績一般,尚未表現(xiàn)出的卓越能力探測出來,將他們定為講師后備人選。通過標桿效應(yīng)與講師榮譽感,講師隊伍將自發(fā)壯大。

    制定薪酬

    關(guān)鍵點:三大原則

    記者:有一則招聘啟事給我的觸動很大:李嘉誠“年薪逾港幣100萬元”招聘文字秘書,需要全職工作,負責撰寫管理層的日常信函、演辭及文書工作。求職者需要有20年或以上中文文書工作經(jīng)驗、精通中國語文(包括古文)歷史及文化,并需要“具創(chuàng)意及優(yōu)秀的書寫技巧”。從這則啟事中我們發(fā)現(xiàn),個人職位、職級、績效表現(xiàn)和市場稀缺度是決定薪薪水平的砝碼。那么HR在進行薪酬設(shè)計時,如何通過任職資格來制定合理的薪酬體系呢?

    辛占華:任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據(jù)之一。企業(yè)薪酬設(shè)計遵從“外部均衡、內(nèi)部均衡、個體均衡”的三原則。付薪除考慮職位價值外,還應(yīng)該考慮任職者學歷、職稱、工作經(jīng)驗、工作技能等因素,而這些因素是任職資格管理的研究范疇,任職資格管理決定著部分的薪酬。因此,基于任職資格制定薪酬政策主要考慮以下幾個方面:

    薪酬激勵能力導向。薪酬等級的確定一般是通過崗位評價來實現(xiàn)的,即通過設(shè)計一定的評價要素,可能會包括崗位的責任、任職資格、崗位的努力程度、工作環(huán)境等進行崗位評價。

    建立清晰的薪資標準。薪資結(jié)構(gòu)維度,通常分為固定薪酬、浮動薪酬和員工福利。我們可以依據(jù)任職資格體系建立各等級對應(yīng)的薪資帶寬。在薪資水平維度上,要根據(jù)個人職位、職級等因素來決定薪資水平。比如,A代表崗位,1代表等級,A1等級薪資帶寬為3000-5000元,A2等級的薪資帶寬可以5000-7000元。同時,員工福利部分也可以根據(jù)職級進行差異化。按此清晰地將各崗位和等級進行劃分,形成依據(jù)崗位和能力橫縱相交的薪資矩陣。

    調(diào)薪預算審批依據(jù)。首先要分析公司為何調(diào)薪,何時調(diào)薪。按調(diào)薪驅(qū)動因素,高薪預算=平衡外部高薪預算+職級晉升高薪預算。其中的職級晉升所需的調(diào)薪成本,就涉及任職資格體系,晉級調(diào)薪成本=新晉升N等級的人數(shù)×N等級對應(yīng)薪資帶寬最低檔。

    薪酬分析內(nèi)外對標。人才策略和企業(yè)定位息息相關(guān),如以營銷驅(qū)動的公司,在營銷崗位上需要高端人才,在產(chǎn)品設(shè)計上,只需中等人才,那么薪酬就只要在中等設(shè)計人才中葆有競爭力即可。在薪資對標過程中,同樣的JAVA開發(fā),1年工作經(jīng)驗和5年工作經(jīng)驗的薪資差距非常大。這時,任職資格就起到了“標尺”的作用,用這把尺將能力、經(jīng)驗相當?shù)穆毠^(qū)分開來,和標桿公司的人進行逐一比較,薪資對標就有了依據(jù)。

    總之,任職資格管理屬于人力資源管理的子體系,它與人力資源管理其他子體系之間有著非常緊密的聯(lián)系。任職資格管理的功能又遠遠超出人力資源管理范疇,它對企業(yè)文化、企業(yè)核心競爭力、員工職業(yè)化乃至企業(yè)戰(zhàn)略都有重要影響。任職資格管理做得好,不僅能對員工行為進行規(guī)范和引導,同時也能對員工價值觀和思維理念進行塑造和升華,從而在行為和精神兩個層面對企業(yè)員工進行激勵和約束,也使得企業(yè)員工真正地走向職業(yè)化。

    記者手記

    咫尺之間皆有風景

    一日,整理舊物。忽然從畢業(yè)證里掉出一堆證書,三好學生證、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員證、優(yōu)秀學生干部證……離開學校太久,竟忘記三好學生是哪三好。百度一下,原來是身體好、功課好、品行好。當年為評三好,著實是各種勤奮刻苦。跑圈訓練,早起背書。畢業(yè)找工作時,自然略勝一籌。

    “三好學生”,可作為學生時代的資格認證。在職場上,人們習慣將具備“術(shù)業(yè)有專攻,舉止有方寸,行為有追求”的素質(zhì),認定為職業(yè)化員工。

    一家理發(fā)店,客人等了半天,前臺居然找不到能洗頭的小工。客人生氣,摔門而去。店長怒發(fā)沖冠,卻不知對誰發(fā)火。請總店HR問診,“職責分工不明,人崗錯位”。一周后,職位分析表人手一份。小到工服、工牌,大到職責、獎懲,員工了然于胸。小工發(fā)現(xiàn),即使不能快速升為大工,只要客人好評提升,也有升職的可能。一段時間后,店里營業(yè)額翻倍。

    杰克·韋爾奇說,世界上只有混亂的管理,絕沒有無用的人才。理發(fā)店的逆襲驗證了人崗匹配的核心位置,它貫穿了人力資源管理的整個過程。

    里約奧運會上,“飛魚”菲爾普斯背上拔火罐留下的“神秘印記”,讓中醫(yī)再次引爆世界。中醫(yī)認為,人體的經(jīng)脈包括十二正經(jīng)和奇經(jīng)八脈。《難經(jīng)》中說:“凡此八者,皆不拘于經(jīng),故曰奇經(jīng)八脈?!?奇經(jīng)八脈溝通了十二經(jīng)脈之間的聯(lián)系,對十二經(jīng)氣血有蓄積和滲灌的調(diào)節(jié)作用。

    如果說職業(yè)規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關(guān)系稱為人力資源管理的六大正經(jīng),那么任職資格就是人力資源管理的奇經(jīng)八脈。它能讓員工愛工作、會工作,從而提升公司業(yè)績。

    設(shè)計一套值得去做的任職資格方案,好事好說,善事正說。把一份任職資格設(shè)計案交給員工,他們便會有守望一抹綠的心境。看到成長的約定和未來的影子,能在低處的小時代里,過得踏實些、向往些。誰說咫尺之間沒有風景呢?

    魯迅說,生活不是茍活,溫飽不是奢侈,發(fā)展不是放縱。讓HR不再離那些底層的員工更遠,同時也讓職業(yè)人有最質(zhì)樸的感知和最踏實的撫慰。職場本沒有路,走綠色通道的人多起來,也便有了路。使身邊更多的工友從失望走向希望,這何嘗不是HR的一份情懷呢?路雖遠,行則將至。不僅要組織化生存,也要人性化貼近。

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