母公司對并購子公司管理模式的整合研究
——基于企業(yè)基因遺傳視角

尹劍峰,龍梅蘭

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母公司對并購子公司管理模式的整合研究
——基于企業(yè)基因遺傳視角

尹劍峰,龍梅蘭

對外并購是企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張發(fā)展的主要途徑之一，富有競爭力的企業(yè)常常通過并購的方式來快速擴(kuò)大自己的規(guī)模,以實(shí)現(xiàn)一體化和規(guī)?；l(fā)展。在企業(yè)并購過程中，母公司需要有較強(qiáng)的管控能力，為此，母公司往往需要將自身的管理模式復(fù)制到并購的子公司中去，進(jìn)行管理模式的整合和同化，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理的統(tǒng)一性、高效化。本文從企業(yè)基因遺傳的視角，通過企業(yè)案例研究的方法，來揭示母公司對并購子公司管理模式整合的內(nèi)在機(jī)理，以作為其它公司借鑒之用。

管理模式;管理整合;企業(yè)基因

引言

管理模式是在管理人性假設(shè)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出的一整套具體的管理理念、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系，并將其反復(fù)運(yùn)用于企業(yè)，使企業(yè)在運(yùn)行過程中自覺加以遵守的管理規(guī)則。也有的學(xué)者把管理模式引申為一系列不同內(nèi)容的管理模式系統(tǒng)，例如：人力資源管理模式、財(cái)務(wù)管理模式、企業(yè)經(jīng)營管理模式、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制管理模式和企業(yè)外部管理模式等等[1]。管理模式是特定環(huán)境下的資源組織方式，資源配置方式的差異導(dǎo)致了各種不同類型的管理模式[2]。不同的企業(yè)有不同的管理模式。好的管理模式能產(chǎn)生好的企業(yè)經(jīng)營效率和效益。效益好的企業(yè)往往會(huì)采用并購的方式，通過兼并效益差的企業(yè)來快速擴(kuò)張自己的規(guī)模，并通過管理干預(yù)的方式，將母公司自身的高效管理模式復(fù)制到并購的子公司去，進(jìn)行子公司管理模式的整合和同化，以實(shí)現(xiàn)與母公司管理模式的趨同。

由此，本文采用企業(yè)基因遺傳的視角，來探究在并購過程中，母公司如何將其自身的企業(yè)基因遺傳到子公司中去，以實(shí)現(xiàn)管理模式的統(tǒng)一化，即研究母公司對并購子公司管理模式整合、同化的內(nèi)在機(jī)理。

一、文獻(xiàn)綜述

企業(yè)基因理論產(chǎn)生的時(shí)間不長。1982年Nelson & Winter最早將慣例與生物基因相類比，認(rèn)為企業(yè)的慣例與生物基因的作用相同[3]。1993年，Tichy & Sherman關(guān)于企業(yè)基因模型的提出，真正開創(chuàng)了企業(yè)基因理論的研究。他們指出，企業(yè)作為一種類生物體，與生物體一樣有自己的遺傳基因，正是組織的基因決定了企業(yè)的異質(zhì)性，而基因的變化發(fā)展過程，就是企業(yè)的發(fā)展過程[4]。

生物學(xué)中的基因概念是指帶有遺傳訊息的DNA片段，它是存在于細(xì)胞染色體上的生物體遺傳的基本單位，其上存儲(chǔ)著生物的遺傳信息，由此而決定著生物體獨(dú)特的基本性狀。人們普遍認(rèn)同企業(yè)中存在與生命體類似的基因，但是對于企業(yè)基因是什么，構(gòu)成如何，如何復(fù)制表達(dá)等，還沒有統(tǒng)一的見解[5]。

關(guān)于企業(yè)基因的內(nèi)涵，概括起來主要有五種：1)智力資本觀，李寶山、王鴻羽[6]認(rèn)為企業(yè)的智力資本作為企業(yè)的先天屬性之一，是企業(yè)的基因，主要包括人力資本、市場資本、企業(yè)結(jié)構(gòu)資本和知識(shí)資本；2)個(gè)人DNA和企業(yè)DNA集合觀，金占明、楊鑫[7]認(rèn)為企業(yè)的基因由企業(yè)中的個(gè)體DNA和企業(yè)DNA共同組成；3)心智模式觀，趙春明[8]認(rèn)為企業(yè)基因就是構(gòu)成每個(gè)經(jīng)理人員乃至每個(gè)企業(yè)員工心智模式的基本要素，它會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。4)企業(yè)文化觀，David[9]認(rèn)為企業(yè)文化是一種存在于組織內(nèi)每一個(gè)員工心中的信仰，具有基因的特征，才是企業(yè)的基因；5)企業(yè)慣例觀，郭強(qiáng)、孟憲忠[10]通過將企業(yè)慣例與生物基因類比，進(jìn)一步得出慣例在企業(yè)中具有類似基因功能的結(jié)論，認(rèn)為慣例是企業(yè)基因。但企業(yè)的基因到底是什么，學(xué)術(shù)界還一直在爭論。

關(guān)于基因的結(jié)構(gòu)模型，不同學(xué)派的學(xué)者從不同的角度，提出了不同的企業(yè)基因模型。慣例學(xué)派提出的企業(yè)基因模型較有代表性，即：以文化(Cultrue,簡稱C)——人力(Human resources，簡稱H)為雙鏈，以機(jī)制(Mechanism，簡稱M)、信息結(jié)構(gòu)(Imformation structure，簡稱I)、技術(shù)(Technology，簡稱T)、資源(Resources，簡稱R)為四個(gè)配對堿基的基因結(jié)構(gòu)(如圖1)。也有學(xué)者將企業(yè)基因的堿基擴(kuò)展為：決策機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、激勵(lì)機(jī)制等。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，管理水平先進(jìn)的企業(yè)，往往都會(huì)以非常低的成本并購管理水平低、瀕臨倒閉或已經(jīng)倒閉了的企業(yè)，然后再進(jìn)行子公司管理模式的整合及同化，以快速提升子公司的管理效率。本文從企業(yè)基因遺傳視角來研究母公司整合、同化并購子公司管理模式的內(nèi)在機(jī)理，由此，本文主要解決的問題有：1)企業(yè)基因的本質(zhì)內(nèi)涵？2)企業(yè)管理模式主要由哪些企業(yè)基因組成？3)母公司如何通過企業(yè)基因來整合、同化子公司管理模式？研究框架如圖2。

圖2　本文研究框架

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究方法

為了揭示企業(yè)基因遺傳的這一機(jī)理，比較有效的方法就是尋找在這方面做得比較成功的企業(yè)，通過實(shí)地調(diào)研、訪談的方法，來回答“是什么”的問題。此外，案例研究適合研究“如何”和“為什么”之類的問題，有助于捕捉和追蹤管理實(shí)踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象，是構(gòu)建和驗(yàn)證理論的有效方法[11]。因此，本文采用的是案例研究法，通過研究母公司整合、同化子公司管理模式的具體過程，來探究以上研究問題的答案。

(二)案例公司的選擇

我們選擇案例公司的標(biāo)準(zhǔn)為：1)具有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的制造型企業(yè)，能有較好的經(jīng)營自主權(quán)，不受制于第三方；2)近年來實(shí)施過并購活動(dòng)，成功并購過子公司，并通過管理干預(yù)的方式，整合、同化了子公司的管理模式；3)認(rèn)識(shí)公司中的一些管理人員，以便于對方肯全力配合研究，并詳細(xì)介紹并購過程中母公司對子公司管理模式的整合過程，便于收集完整的資料。鑒于此，我們通過大量的觀察、篩選，最后選擇了深圳A公司。

(三)案例公司簡介

深圳A公司是一家大型礦業(yè)集團(tuán)公司，主要生產(chǎn)三氧化二銻(一種阻燃劑，白色粉末狀，作為塑膠制品的阻燃添加劑)。其生產(chǎn)工藝原理非常簡單，即將原料銻錠放在高溫爐中進(jìn)行燃燒，生成高純度的三氧化二銻。A公司的主要原料供應(yīng)商是貴州B公司，一家大型國有礦業(yè)公司，主營業(yè)務(wù)是冶煉有色金屬銻錠。由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)張需要，2012年A公司通過兼并，成功收購了瀕臨倒閉的B公司，并完成了B公司管理模式的整合與同化。

(四)案例數(shù)據(jù)收集

案例研究團(tuán)隊(duì)，通過大量閱讀文獻(xiàn)以及反復(fù)研討，基本形成了一個(gè)比較完整的研究框架，并開發(fā)出了研究問題，從而形成了一個(gè)半結(jié)構(gòu)化的訪談提綱。為了提高案例研究的信度和效度，本研究采用直接觀察、查閱公司內(nèi)部文件及報(bào)表、深度訪談和查閱網(wǎng)站及外部媒體報(bào)道等多種證據(jù)來源的三角驗(yàn)證法。在進(jìn)行深度訪談時(shí)，我們分別訪談了兩家公司不同職能部門，對研究問題有不同視角的中高層管理人員(如董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、投資經(jīng)理以及普通職員等)，從而限制了受訪者的同源偏差，較大范圍地收集到數(shù)據(jù)資料，并實(shí)現(xiàn)了三角驗(yàn)證。案例公司的數(shù)據(jù)資料收集情況如表1所示。

表1　案例公司數(shù)據(jù)收集情況

經(jīng)過一系列的深入調(diào)研、訪談，研究團(tuán)隊(duì)詳細(xì)地了解到了關(guān)于A公司整合、同化B公司管理模式的過程。經(jīng)過梳理，過程主要分為3個(gè)階段：

第一階段：前期情況調(diào)查(為期約2個(gè)月)

A公司成立了一個(gè)并購管理團(tuán)隊(duì)，主要由公司5位中高管組成(1名副總、1名財(cái)務(wù)總監(jiān)、1名技術(shù)總監(jiān)、1名人資總監(jiān)和1名投資經(jīng)理)。將管理團(tuán)隊(duì)派入B公司，指導(dǎo)、協(xié)助B公司開展管理工作，并了解B公司的管理制度、運(yùn)行機(jī)制、作業(yè)流程、員工素質(zhì)情況等。這一階段還處于并購過程中，屬于并購前期對B公司情況的摸索階段。

第二階段：B公司管理模式的整合與同化(為期約3個(gè)月)

順利并購B公司后，A公司并購管理團(tuán)隊(duì)全面介入B公司的管理，由A公司副總擔(dān)任B公司總經(jīng)理(即一把手)，財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人資總監(jiān)擔(dān)任相應(yīng)部門的臨時(shí)負(fù)責(zé)人，進(jìn)行全面的管理變革，以便將A公司的管理制度、理念、方法等移植到B公司，從而構(gòu)建出類似于A公司的管理模式，替換B公司原有的管理模式。

通過對深圳A公司和貴州B公司的調(diào)研和深度訪談，我們獲取了關(guān)于A公司整合、同化B公司管理模式過程中的豐富的資料，并進(jìn)行了編碼。在初步編碼分類中，我們把收集到的資料編成了101個(gè)條目，并將條目提煉歸納成7類。然后再剔除一些無效條目，并將一些內(nèi)容相近的條目進(jìn)行合并，最后精簡成了66個(gè)條目，其中：組織結(jié)構(gòu)類(12條)、管理制度類(12條)、工作流程類(7條)、決策機(jī)制類(7條)、管理方法類(10條)、企業(yè)文化類(9條)、管理人員類(9條)。

同時(shí)按照資料所支持的論點(diǎn)，我們又將案例資料進(jìn)一步編碼，總共分成兩個(gè)層次：第一層次是對管理模式的組成要素(即提煉出的7大類型)進(jìn)行編碼，標(biāo)示組織結(jié)構(gòu)(E)、管理制度(F)、工作流程(G)、決策機(jī)制(H)、管理方法(I)、企業(yè)文化(J)、管理人員(K)，第二層次是對企業(yè)管理模式進(jìn)行編碼，標(biāo)示深圳A公司管理模式(A)、貴州B公司舊管理模式(B)、貴州B公司新管理模式(C)。案例公司資料編碼情況如表2所示。

第三階段：加強(qiáng)垂直管控階段(長期)

當(dāng)A公司并購團(tuán)隊(duì)完成了對B公司管理模式的整合之后，為了確保A公司的管理模式成功復(fù)制到B公司中，并穩(wěn)定地運(yùn)行下去，A公司加強(qiáng)了對B公司的垂直管控，即B公司一些職能部門，除了受B公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)外，還要受到A公司相應(yīng)職能部門高管的監(jiān)管。例如，B公司的人力資源經(jīng)理除了接受B公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)外，還要接受母公司人力資源總監(jiān)的垂直監(jiān)管，由集團(tuán)總監(jiān)監(jiān)管B公司管理的運(yùn)行情況，并將母公司一些新的管理制度、方法貫徹運(yùn)行到B公司中。財(cái)務(wù)部、營銷部等職能部門也一樣，以做到集團(tuán)范圍內(nèi)管理模式的統(tǒng)一化。

三、案例發(fā)現(xiàn)與理論模型

通過對A公司和B公司調(diào)研資料的梳理分析，我們主要有三方面的案例研究發(fā)現(xiàn)：

(一)企業(yè)基因本質(zhì)的研究發(fā)現(xiàn)

關(guān)于企業(yè)基因的本質(zhì)內(nèi)涵問題，目前主要存在五大企業(yè)基因觀點(diǎn)，即智力資本觀、個(gè)人DNA和企業(yè)DNA集合觀、心智模式觀、企業(yè)慣例觀和企業(yè)文化觀，各偏一執(zhí)，但都不夠全面。通過案例研究，我們傾向于個(gè)人DNA和企業(yè)DNA集合觀、心智模式觀和企業(yè)慣例觀三種觀點(diǎn)的融合。個(gè)人DNA和企業(yè)DNA集合觀將企業(yè)基因分為員工個(gè)人基因和企業(yè)基因兩部分。其中，企業(yè)個(gè)體DNA由組織中包括董事會(huì)、股東、CEO、高管團(tuán)隊(duì)、其他管理人員和普通人員在內(nèi)的各種成員的個(gè)人特質(zhì)(即人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征)以及包括性格、認(rèn)識(shí)能力在內(nèi)的心理特質(zhì)共同構(gòu)成[7]。通過案例研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過母公司塑造、培養(yǎng)的員工(尤其是管理人員)，經(jīng)外派到子公司工作后，可以將母公司成熟的管理制度、理念、方法等移植到子公司去，從而驗(yàn)證了員工(尤其是管理人員)是企業(yè)基因這一觀點(diǎn)。但在個(gè)人DNA的內(nèi)涵方面，結(jié)合案例研究，我們發(fā)現(xiàn)：深圳A公司整合、同化貴州B公司管理模式，主要是通過整合B公司人力資源，將一些不稱職的原有管理人員淘汰后，再從A公司本部中選派一些后備管理人員擔(dān)任B公司中高層管理人員，然后再將A公司一些成熟的工作理念和方法移植到B公司中去。由此，我們更傾向于心智模式觀，我們認(rèn)為：企業(yè)個(gè)人DNA是一種心智模式，是企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和員工經(jīng)驗(yàn)在員工思維中的固化，是一種思維定勢；企業(yè)員工正是通過這種心智模式來執(zhí)行母公司管理信息的遺傳功能。

針對企業(yè)DNA，個(gè)人DNA和企業(yè)DNA集合觀認(rèn)為，企業(yè)是由企業(yè)自身與身俱來的符合基因定義的如所有制類型，股權(quán)結(jié)構(gòu)等要素構(gòu)成[7]。但通過案例研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)基因如組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作流程、管理方法、企業(yè)文化等卻都是企業(yè)經(jīng)過長期努力而形成的成熟經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)長期以來一些有效管理經(jīng)驗(yàn)的固化。因此，針對企業(yè)基因的內(nèi)涵，我們更傾向于企業(yè)慣例觀，企業(yè)慣例觀認(rèn)為：慣例在企業(yè)中具有類似基因的功能，是組織中的記憶，執(zhí)行著傳遞技能和信息的功能，它具有學(xué)習(xí)效應(yīng)的獲得性遺傳特征；這種慣例具有路徑依賴的特征，是長期積累形成的、儲(chǔ)存在企業(yè)內(nèi)部、影響企業(yè)行為的遺傳因子[10]。

表2　案例公司資料編碼表

綜上所述，我們給企業(yè)基因下了一個(gè)相對完整的定義：企業(yè)基因是承載企業(yè)遺傳信息的員工心智模式以及各種企業(yè)慣例的集合。企業(yè)的各種成熟的管理方法和員工的行為方式，正是分別通過企業(yè)慣例和員工的思維定勢不斷傳承，并復(fù)制遺傳到子公司中去。

(二)企業(yè)管理模式的基因構(gòu)成的研究發(fā)現(xiàn)

通過梳理A公司整合、同化B公司管理模式的過程，我們比較清晰地發(fā)現(xiàn)：A公司主要是通過將本公司的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作流程、決策機(jī)制、管理方法與技術(shù)、企業(yè)文化等成熟的模式，復(fù)制到B公司中，以替換B公司原有的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作流程等管理模式，進(jìn)而將A公司的管理模式成功復(fù)制到B公司，實(shí)現(xiàn)了管理模式的統(tǒng)一化。由此可見，企業(yè)管理模式主要由公司的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作流程、決策機(jī)制、管理技術(shù)與方法、企業(yè)文化等要素構(gòu)成；而且，這些要素都是公司遺傳信息的載體，所以它們是企業(yè)的基因。此外，不同的公司，這些企業(yè)基因所承載的遺傳信息是不一樣的，由此造成了不同公司間管理模式的差異性，為此，我們提出了以下命題：

命題1：不同的企業(yè)，由于構(gòu)成管理模式的企業(yè)基因所包含的遺傳信息各不一樣，從而造成企業(yè)間的管理模式也各不一樣。

A公司管理模式和B公司舊有的管理模式間的對比分析也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。通過表2中A公司管理模式與B公司舊有管理模式的對比分析，我們發(fā)現(xiàn)：在管理模式的幾個(gè)主要要素(組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作流程、決策機(jī)制、管理技術(shù)與方法、企業(yè)文化等)中，A公司和B公司的具體管理方式各不相同，A公司采用的是一些現(xiàn)代企業(yè)管理理念與方法，例如組織結(jié)構(gòu)高度扁平化、團(tuán)隊(duì)化，采用信息化管理工具(如ERP、OA等)，并建立有系統(tǒng)、科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，由此構(gòu)建了一個(gè)比較高效的現(xiàn)代企業(yè)管理模式；而B公司在并購前依然沿用高層級(jí)的官僚組織結(jié)構(gòu)，管理理念、制度和方法方面比較落后，是一種傳統(tǒng)國企式的、比較低效的管理模式。

所以說，不同的企業(yè)，其企業(yè)基因所承載的遺傳信息各不一樣，即不同的企業(yè)，其管理制度、管理方法、企業(yè)文化等的內(nèi)容是各不相同的；于是造成不同的企業(yè)具有不同的管理模式，也造成了不同企業(yè)管理模式間的優(yōu)劣差異性。

(三)企業(yè)管理模式整合、同化過程及機(jī)理方面的研究發(fā)現(xiàn)

在案例研究中，我們發(fā)現(xiàn)A公司是通過企業(yè)基因如組織結(jié)構(gòu)、管理制度、工作流程等，將自身的一些先進(jìn)理念和成熟方法復(fù)制、遺傳到B公司中，置換掉B公司舊有的一些管理理念和方法，從而形成一套新的、與A公司趨同的管理模式。例如：A公司在并購B公司后，通過管理變革的方式，仿造A公司推行扁平化管理，將B公司管理層級(jí)由以往的10級(jí)縮減到5級(jí)，大規(guī)模精簡部門和人員，將A公司管理制度系統(tǒng)化地貫徹到B公司中，并引入信息化管理工具如ERP、OA辦公軟件等，從而逐步將B公司管理模式同化。

通過對A公司整合、同化B公司管理模式這一過程的梳理分析，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)進(jìn)行管理模式復(fù)制、整合的內(nèi)在機(jī)理：在企業(yè)并購過程中，母公司通過管理整合的方式，將自身一些成熟的慣例，復(fù)制、遺傳到并購子公司中，用以置換并購子公司原有的慣例，通過母公司企業(yè)基因的系統(tǒng)化植入，從而置換掉子公司舊有的管理模式，構(gòu)建出一個(gè)新的，與母公司趨同的管理模式。這也正是許多集團(tuán)公司的子公司管理模式與母公司高度相似的原因所在。通過進(jìn)一步推導(dǎo)，我們又提出了以下命題：

命題2：高效企業(yè)通過管理模式的遺傳、復(fù)制的方式來整合、同化并購子公司管理模式，以實(shí)現(xiàn)管理模式的統(tǒng)一化。

母公司在完成管理模式的復(fù)制、整合之后，為了固化子公司新的管理模式，母公司還會(huì)通過垂直管控的方式，通過母公司各職能部門高管，點(diǎn)對點(diǎn)地監(jiān)管子公司管理模式的運(yùn)行；并且，后續(xù)還會(huì)將母公司一些新的管理制度、方法等基因，快速傳導(dǎo)、復(fù)制到子公司中去，以實(shí)現(xiàn)子公司與母公司管理模式的同步化。

通過以上的梳理與發(fā)現(xiàn)，我們構(gòu)建出了一個(gè)理論模型，如圖3-1所示：

圖3　母公司整合、同化子公司管理模式的理論模型

四、結(jié)論與展望

當(dāng)前，企業(yè)間的競爭日趨激烈，富有競爭力的企業(yè)往往會(huì)并購競爭力差、瀕臨倒閉的企業(yè)，以快速擴(kuò)張自己的規(guī)模。但在企業(yè)并購過程中，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套管理模式，如果一個(gè)集團(tuán)內(nèi)，母公司及各子公司間的管理模式不統(tǒng)一，將會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的統(tǒng)一化管理和協(xié)同發(fā)展；與此同時(shí)，子公司的管理模式相對于母公司來說，管理效率往往會(huì)低得多。為此，母公司將會(huì)通過管理整合的方式，將自身一些成熟的慣例，通過企業(yè)基因遺傳的方式，植入到子公司中去，從而置換掉子公司原有的管理模式，實(shí)現(xiàn)與母公司管理模式的趨同化和統(tǒng)一化。

本文通過對A公司整合、同化B公司管理模式這一具體過程的調(diào)研、探究，在前人的研究基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探討了企業(yè)基因的本質(zhì)內(nèi)涵、企業(yè)管理模式的基因構(gòu)成以及企業(yè)管理模式復(fù)制同化的內(nèi)在機(jī)理等問題。但是，由于企業(yè)基因只是一個(gè)仿生物學(xué)的概念，很難像生物學(xué)一樣進(jìn)行明確地、科學(xué)地測定。因此，針對“企業(yè)基因的真正本質(zhì)是什么？企業(yè)管理模式還包含有哪些企業(yè)基因？”等問題，學(xué)者們應(yīng)該進(jìn)一步地開展研究，不斷充實(shí)完善企業(yè)基因理論，用以指導(dǎo)企業(yè)的管理實(shí)踐活動(dòng)。

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An Integration Study of the Management Model of Merged Subsidiary Company By Parent Company—Based on the Perspective of Enterprise Gene Inheritance

Yin Jianfeng,Long Meilan

Merger and acquisition is one of the main ways for enterprises to expand and develop. Competitive enterprises often expand through mergers and acquisitions in order to achieve integration and the scale development. In the process of enterprise merger and acquisition, the parent company needs strong control and management skills. So the parent company usually copies its management model to the merged subsidiary company, in order to realize the integration and assimilation of management model for the unity and efficiency of group management. From the perspective of enterprise gene inheritance, by means of enterprise case study, this paper reveals the internal mechanism of parent company’s management model integration which can be used as reference for other companies.

management model; management integration; enterprise gene

尹劍峰，貴州民族大學(xué)商學(xué)院講師，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院博士研究生;龍梅蘭，貴州民族大學(xué)傳媒學(xué)院碩士研究生。

廣東省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目“制度環(huán)境、制度能力對創(chuàng)業(yè)企業(yè)國際化戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)影響”(GD14CGL12)；廣東省高等學(xué)校高層次人才資助項(xiàng)目“母國環(huán)境約束下的民營企業(yè)國際化戰(zhàn)略”(N914022a)。

C931

ADoi:10.3969/j.issn.2095-042X.2016.04.008

2016-06-04；責(zé)任編輯:沈秀)