HUAWEI：打通晉升渠道

孫力科+邢柏

管理杠桿

“猛將必發(fā)于卒伍?！痹谌A為，干部必來源于基層。只有經(jīng)歷了基層的淬煉，管理者才能時時刻刻靜下心來，去理解員工，并得到員工的承認。

中國范式

是金子總會發(fā)光。鐵的紀律和透明的晉升渠道，為其他囿于員工管理的公司提供了有效借鑒。只有讓員工時時保持良性競爭，公司才能發(fā)展良好。

“你想做專家嗎？一律從基層做起?！边@句口號式的話語，已經(jīng)在華為公司內(nèi)部深入人心。華為的口號很實際、不空洞，因此常有人說它們是灰色的。但把這些灰色口號疊加在一起，就會發(fā)現(xiàn)員工正好能夠在此基礎(chǔ)上各盡所能。

如何讓員工各盡所能？關(guān)鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預(yù)期，讓他相信盡其所能后，你會給他合理的回報。

末位淘汰制

華為非常重視績效管理?？冃Ч芾砜梢泽w現(xiàn)出一家企業(yè)對員工評定的公正性，但卻是很難制定的。很多企業(yè)針對員工的考核雖然也下了很大一番功夫，但卻往往難以令員工信服。企業(yè)想要穩(wěn)定發(fā)展，首先要讓員工的心穩(wěn)定下來。

在華為，每年年初，每個員工都需要制定績效目標(biāo)。在年底考核的時候，將績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。對考評結(jié)果建立記錄，考評要素也隨公司不同時期的成長要求有所側(cè)重。

華為的績效管理是從上往下進行的，績效考核分ABCD四個檔次，比例為0.5∶4.5∶4.5∶0.5。連續(xù)幾個月都被評為C檔或者D檔的員工將面臨降級或淘汰。這些員工不僅職位會被降低，獎金也會減少。

目前，華為采用的是季度考核、年度總評的績效考核方式。日報、周報、月報、季度報和與之相應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工階段性的成長欲望能夠不斷得到滿足。在任正非看來，如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，團隊就有強勁的凝聚力，員工就會為此努力而樂此不疲。

五級雙通道晉升模式

在淘汰末位員工的同時，華為也大規(guī)模提拔優(yōu)秀員工。華為要求員工在職在崗就要勇敢奮斗，創(chuàng)造價值。

為了能夠充分挖掘每個員工的潛能，華為設(shè)計了著名的五級雙通道晉升模式。在公司內(nèi)部，每名員工都會面臨兩條不同的職業(yè)發(fā)展通道，分別是專業(yè)通道和管理通道。這兩條通道是平行的，沒有交叉，所有員工都可以根據(jù)自身特長和意愿，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展路徑。每個通道又分為若干等級，只有連續(xù)3年績效達到12分，才有資格申請更高一級。這也就保證了優(yōu)秀骨干能被挖掘出來，在公司中脫穎而出。

另外，如果有員工感覺自己能力很強，不想放棄另一個通道，那么他也可以選擇雙線發(fā)展。一旦你的領(lǐng)導(dǎo)能力或人際關(guān)系處理能力相對欠缺的話，那么你還能夠有技術(shù)等級資格做保障；同樣，如果你的技術(shù)等級資格相對較弱，你也可以轉(zhuǎn)向管理職位。同時，為了留住那些有豐富經(jīng)驗的資深技術(shù)骨干，華為還做了這樣的規(guī)定：員工一旦達到資深技術(shù)專家這一級別，即使他沒有擔(dān)任任何管理職務(wù)，同樣也可以享受公司副總裁的薪資待遇和職業(yè)地位，有權(quán)調(diào)動資源。

通過五級雙通道模式，華為從內(nèi)部挖掘了大量基層人才。在華為，幾乎所有高層管理者都不是直接升上去的，更沒有“空降兵”。所有員工都是從最低級別一步步培養(yǎng)起來的，這些有基層工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的管理者發(fā)展?jié)撃芫薮?。他們更能了解員工的工作狀況和想法，而且熟悉公司的企業(yè)文化，認同公司的價值觀，遠比“空降兵”實用得多。

反對空洞理想

在電影《天下無賊》中，葛優(yōu)曾說過一句話：“21世紀什么最重要？人才！”任正非也非常珍愛人才，求賢若渴。但他對員工的要求也很嚴厲，他以貢獻來評價員工，而不是以員工的知識、背景、學(xué)歷等來定性員工。

在任正非看來，加入華為的員工要踏踏實實做好自己分內(nèi)的事情，不要一進公司就想著做大事，想成為高管。什么工作都想插手，什么事情都覺得自己可以做好。這樣的員工，華為不會留下。好員工不會希望速成，不會什么都想做，而是會將精力放在某一個領(lǐng)域內(nèi)，認真鉆研。

任正非制定了一項鐵的紀律：反對空洞理想，做好本職工作，沒有基層經(jīng)驗不予提拔。之所以定下這條紀律，是因為任正非認為真正的人才是能夠經(jīng)得起實踐考驗的，而不僅僅是停留在理論上。所以，在對新員工講話時，任正非一開始就表明了態(tài)度：“我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎(chǔ)上，一起度過在公司工作的歲月。進入華為并不意味著高待遇。新來的員工，因為沒有考評記錄，起點較低，晉升也許沒有你期望的那么快?！?/p>

善于在實踐中總結(jié)的人是富有智慧的，他們總能發(fā)現(xiàn)問題，這樣的員工能為企業(yè)帶來生機和發(fā)展。而一直往前沖，從不回頭看的員工，即使能力再強，也會忽視掉自己的不足，在前進的道路上不斷犯錯誤。華為正是看到了這一點，所以才能及時剔除掉隱患。

狠抓“小國”輪訓(xùn)

除了末位淘汰、五級雙通道晉升以外，華為對員工的“鐵”管理還體現(xiàn)在以下四點：

第一，公司要擴展，而現(xiàn)在的干部隊伍中還有很多職位虛位以待，所以首先要把虛位以待的干部位置充實。在充實干部位置的時候，華為會首先考評這個人是否合格，如果合格，崗位職級便可以“臨時”給他。什么叫臨時？就是說先把這個職級給他，如果兩年后不符合崗位要求，職級再降回去。

第二，除了要培養(yǎng)一些高精尖專家，深刻理解本專業(yè)之外，華為還培養(yǎng)了很多綜合型專家。研發(fā)每年抽調(diào)出2 000名左右中高級干部、專家，進入到戰(zhàn)略后備隊參加作戰(zhàn)。

作戰(zhàn)以后，其中一部分人可能回到研發(fā)，重新認識如何領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)隊伍；一部分人走向GTS，由于服務(wù)領(lǐng)域復(fù)雜，故障的綜合判斷非常難，這部分人不是去維修設(shè)備，而是快速判斷出故障點；一部分人走向解決方案、營銷、財務(wù)等領(lǐng)域。

這些崗位是剛?cè)肼毜男聠T工所不能勝任的，因為他們沒有項目實踐經(jīng)驗。

第三，華為奉行的原則是，與其把精力消耗在投機上，不如去多種糧食，增加土地肥力，這樣也許反而會成功。

都這么有文化了，為何要投機呢？那些業(yè)績不好，會內(nèi)部公關(guān)，人際關(guān)系挺好的人，也許常會被評A、B+，也會不斷升級，但最終會與他的主官一起被末位淘汰。

華為一直致力于加強前方、后方干部的輪訓(xùn)，特別是艱苦地區(qū)“小國”。這樣“小國”人員才知道公司進步程度，知道自己可以使用什么先進武器作戰(zhàn)。如果被邊緣化在前線某個地方，公司都進入導(dǎo)彈時代了，或許“小國”員工們還拿著把“大刀”守在那里。

第四，在華為，各個領(lǐng)域包括研發(fā)、市場、財務(wù)……都要打通循環(huán)。財務(wù)人員一定要懂業(yè)務(wù)，被動讀代碼是不行的，否則不能發(fā)揮主動性，不能成長為高級干部。除了少數(shù)研究員、技術(shù)專家可以更深入專業(yè)研究之外，大多數(shù)人都應(yīng)該循環(huán)成長，使自己的綜合能力提升。

惶者才能生存，偏執(zhí)才能成功。對于華為，有人覺得紀律太“鐵”，顯得不近人情，也有人看到了鐵的紀律下的管理智慧。華為就像一艘大船，人心齊了，掌舵的方向?qū)α?，前進起來才會順風(fēng)順?biāo)?