科技型小微企業(yè)家長式領導行為對員工績效的影響

張軍成， 凌文輇

(1.廣州大學 工商管理學院， 廣東 廣州　510006； 2.暨南大學 管理學院， 廣東 廣州　510632)

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科技型小微企業(yè)家長式領導行為對員工績效的影響

張軍成1， 凌文輇2

(1.廣州大學 工商管理學院， 廣東 廣州510006； 2.暨南大學 管理學院， 廣東 廣州510632)

基于在珠三角科技型小微企業(yè)調(diào)查獲得的237個員工-HR管理者配對數(shù)據(jù)，把該類型企業(yè)的領導人作為促進其發(fā)展的內(nèi)部動力源，探討了家長式領導行為對員工績效的影響機制。實證分析結(jié)果表明：家長式領導中的威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度都能促進員工的任務績效和情境績效；并且，該促進作用都可能是通過激發(fā)員工內(nèi)心對企業(yè)領導人的認同而間接產(chǎn)生的；另外，對于傳統(tǒng)性較高的員工而言，威權領導和仁慈領導的促進作用更明顯。

家長式領導； 傳統(tǒng)性； 領導認同； 員工績效； 調(diào)節(jié)作用

一、引　言

科技型小微企業(yè)不僅是科技創(chuàng)新最為活躍和最具經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Φ娜后w，而且還是市場經(jīng)濟的率先探索者與實踐者，它們已經(jīng)在我國經(jīng)濟體系中占據(jù)了一個相當重要的位置。因此，想方設法扶持科技型小微企業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為黨和國家、社會各界的共同訴求。近年來，各級政府已經(jīng)為促進科技型小微企業(yè)的發(fā)展提供了一系列強有力的扶持政策和財政支持，在破解科技型小微企業(yè)融資難題及完善財政支持等方面也取得了一定成效。已有研究表明：構建一個包含商業(yè)銀行、資本市場、民間資本等在內(nèi)的專業(yè)化、多層次的小微企業(yè)融資體系，[1]同時借助產(chǎn)業(yè)集群、行業(yè)協(xié)會、供應鏈和互聯(lián)網(wǎng)等途徑創(chuàng)新融資模式，[2]均能有效緩解小微企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的融資難題；而綜合運用稅收優(yōu)惠政策、財政補貼政策、政府采購手段、企業(yè)服務等政府扶持政策并充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)聯(lián)動效應，不斷完善小微企業(yè)融資擔保體系建設，等等，也能為小微企業(yè)發(fā)展營造良好的政策環(huán)境。[3]

然而，作為能夠解釋組織成敗45%～65%變異量的組織領導者因素*該統(tǒng)計結(jié)果可參閱韓勇《精神領導: 領導科學研究的新視角》，見《領導科學》2010年6月中旬第14頁。在以往關注科技型小微企業(yè)的研究中似乎并未引起足夠重視。特別是科技型小微企業(yè)的人員構成以科技研發(fā)人員為主，其中不少企業(yè)領導人也缺乏足夠的經(jīng)營和管理訓練，商業(yè)領導力的欠缺有可能成為制約科技型小微企業(yè)發(fā)展的一個內(nèi)部因素。為此，本文將借鑒樊景立和鄭伯塤[4]從領導者行為切入來探究促使華人企業(yè)組織20世紀中后期蓬勃發(fā)展背后的內(nèi)部推動力這一思路，以珠三角地區(qū)的科技型小微企業(yè)為例，嘗試基于信息處理理論建立家長式領導行為通過員工領導認同的中介作用間接影響員工績效的理論框架，同時引入員工傳統(tǒng)性考察其對家長式領導影響員工績效這一關系的調(diào)節(jié)作用，希望能在一定程度上厘清家長式領導影響員工績效的內(nèi)在機制，進一步豐富和發(fā)展家長式領導的理論體系與研究成果，并為科技型小微企業(yè)領導人實施恰當?shù)念I導行為以便改進員工績效提供某些指導。

二、文獻回顧與研究假設

(一)家長式領導行為對員工績效的影響

家長式領導是普遍存在于華人組織且被證明行之有效的一種領導方式，它具體又包含威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度。[5]其中，威權領導主要描述領導者對下屬紀律要求的嚴厲，仁慈領導主要描述領導者對下屬的熱心關懷，德行領導主要描述領導者良好的個人修養(yǎng)或品德。雖然既有研究普遍支持家長式領導在華人組織中的有效性，但對其三個維度各自的作用效果卻仍然存在一定的分歧，具體表現(xiàn)在：絕大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，德行領導和仁慈領導對各項效能指標普遍具有正向的影響，而威權領導的作用效果卻似乎正負難辨。[6]以個體層面的效能指標為例，Chen等[7]根據(jù)臺灣地區(qū)收集所得數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，家長式領導的德行領導和仁慈領導兩個維度正向影響員工的角色內(nèi)績效及角色外績效，而仁慈領導維度對上述績效指標的影響卻是負的；而鄭伯塤等[8]根據(jù)大陸企業(yè)組織的調(diào)查數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，家長式領導的三個維度都可能對員工的領導滿意等個體層面效能指標產(chǎn)生正向的影響。之所以出現(xiàn)上述分歧，鄭伯塤等分析認為，這也許跟大陸被試權威取向的測量題目不適用，或者其得分較高且缺乏足夠變異范圍等原因有關，具體情況仍有待進一步檢驗。

對此，科技型小微企業(yè)為進行上述檢驗提供了一個獨特的組織背景。這類企業(yè)通常缺乏科學系統(tǒng)的管理制度，薪酬競爭力普遍不強，其有效運營在相當程度上需要借助領導人的個人領導力來實現(xiàn)。并且大部分以技術創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)為主要導向的科技型小微企業(yè)由技術專家型人才成立并運營管理，而這類型企業(yè)領導人通常又缺乏系統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營和管理方面的訓練，導致他們更多地依靠個人魅力和相對“原生態(tài)”的領導方式來實施管理。此時，科技型小微企業(yè)領導人或多或少會受傳統(tǒng)儒家五倫觀念的影響，從而按照泛化了的家長與家庭成員之間的關系與員工進行互動。具體而言，他們既要顯現(xiàn)出嚴明的紀律與權威，又要對員工展示出類似父愛一樣的關懷，還要在個人品德修養(yǎng)方面為員工樹立榜樣，三者不可或缺。[5]這是因為，威權領導對紀律的強調(diào)能在一定程度上彌補缺乏科學系統(tǒng)的管理制度這樣的弊端，仁慈領導對員工的關懷能在一定程度上借助感情溫暖彌補薪酬競爭力不強的缺點，德行領導則有望通過以德服人感召員工積極效仿、努力奉獻。所以，對科技型小微企業(yè)而言，家長式領導的三個維度應該都能激發(fā)員工做出更大的貢獻。已有研究發(fā)現(xiàn)，家長式領導中的威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度與西方變革型領導中的智力激發(fā)、個性化關懷和感召力三個維度依次存在類似的特點，[9]而變革型領導的這三個維度又都可能正向預測員工績效，[10]這也能為家長式領導三個維度的正面作用提供間接支持。

基于以上分析，本研究以員工的任務績效和情境績效作為衡量指標，就家長式領導行為對員工績效的具體影響提出以下假設。

假設1a：威權領導能夠促進員工的任務績效和情境績效。

假設1b：仁慈領導能夠促進員工的任務績效和情境績效。

假設1c：德行領導能夠促進員工的任務績效和情境績效。

(二)員工領導認同的中介作用

領導學研究人員普遍認為，領導是一種知覺現(xiàn)象，其中，追隨者知覺在相當程度上決定了領導者效能。[11]這種情況在科技型小微企業(yè)中可能表現(xiàn)得尤為明顯，因為它們通常面臨較高的創(chuàng)新風險，導致員工也不得不承受較高程度的薪酬、職業(yè)乃至生活不確定性，他們需要一個值得信賴的領導人為他們提供必要的工作信念與激情，這樣才能激發(fā)他們奉獻更大的工作努力。而按照基于信息處理理論提出的領導知覺“認可(recognition)”模型，在領導者—追隨者對偶中，由于追隨者腦海中事先已存在關于領導者應該具備哪些特質(zhì)或行為表現(xiàn)等方面的內(nèi)隱知識，這些知識又將被組織成為追隨者用以評判他人是否為一名稱職領導者的原型，[12-13]從而追隨者在此情境下很容易把觀察到的領導者特點與自己所持的領導者原型進行對比，若二者相符則領導者的身份合法性獲得認同。[11]但因為人們用來評判領導者的原型存在跨文化差異，[12-13]而家長式領導又是普遍存在于華人組織且被證明是行之有效的一種領導方式，[4,7,8]由此或可推測：若科技型小微企業(yè)的領導人在威權領導、仁慈領導和德行領導三個維度都展示出較高水平時，他們將更容易贏得員工的認同。

從而，在家長式領導促進員工績效的這組“輸入—輸出”關系中，員工對領導者的認同有可能是該組關系得以順利形成的一項關鍵認知因素。與Lord和Maher[11]最初基于信息處理理論建立的上述分析模型不同，Hanges等[14]沿著該理論的發(fā)展方向進一步構建了更為完整的分析模型，并指出領導者行為往往需要通過影響追隨者的情感、價值觀、自我概念和信念等認知方式，才能借此引發(fā)追隨者的行為反應。因此，當科技型小微企業(yè)的領導人按照威權領導、仁慈領導和德行領導的要求展示領導行為時，其行為表現(xiàn)就可能更加契合員工心目中的理想領導者原型，從而贏得員工的認同，進而引發(fā)員工做出積極的行為反應。換言之，領導認同可能是家長式領導促進員工績效這組關系的一個中介變量。已有研究指出，員工對領導者的認同感一旦建立，員工將可能把領導者的目標及績效要求內(nèi)化為自己的追求對象，并努力付諸行動以取得卓越的績效結(jié)果。[15]而以往關于員工的領導認同能在變革型領導影響員工績效[16]和真實型領導影響員工組織公民行為[17]等關系中起中介作用的實證研究結(jié)果，也能為領導認同在家長式領導促進員工績效這組關系中可能的中介作用提供間接證據(jù)。由此，本研究提出以下假設。

假設2a：領導認同能夠中介威權領導促進員工任務績效和情境績效的關系。

假設2b：領導認同能夠中介仁慈領導促進員工任務績效和情境績效的關系。

假設2c：領導認同能夠中介德行領導促進員工任務績效和情境績效的關系。

(三)員工傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用

傳統(tǒng)性描述了傳統(tǒng)社會中個人所最常具有的一套有組織的認知態(tài)度、思想觀念、價值取向、氣質(zhì)特征及行為意向，它在經(jīng)受較長時期的現(xiàn)代化進程沖擊后并未消失，而是因應現(xiàn)代化生活的需要逐漸形成相對復雜的心理特征繼續(xù)影響現(xiàn)代人的行為。[18]正因為如此，近年已有不少組織管理領域的研究人員把傳統(tǒng)性作為一個重要的調(diào)節(jié)變量，探討它對某些重要組織情境變量影響員工表現(xiàn)這組關系的調(diào)節(jié)作用。[19-21]一般認為，高傳統(tǒng)性員工對待組織或上司的態(tài)度和行為往往由其“下位”者的社會角色義務決定，而低傳統(tǒng)性員工對待組織或上司的態(tài)度和行為則更傾向于由其與組織或上司的社會交換關系決定。[19-20]由此或可推測，在面對同樣的家長式領導行為時，高傳統(tǒng)性員工更加可能不受自己從組織或領導那里獲得的好處及其他因素影響，而是恪守自己“卑”者的身份，遵從處于“上位”的領導者，[21]如此一來，高傳統(tǒng)性員工在家長式領導面前將更容易做好其依賴、順從領導者的“本分”，從而確保家長式領導的有效性得以實現(xiàn)。[4]因此，員工較高水平的傳統(tǒng)性可能強化家長式領導帶來的積極效果。

結(jié)合前文論述，傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)效應除了可能作用于家長式領導影響員工績效的直接路徑，還可能作用于家長式領導通過員工的領導認同影響員工績效的間接路徑。在第一種情況下，若把家長式領導行為視為員工面對的組織情境因素，則員工傳統(tǒng)性可能與之形成“人—境互動”效應而交互地影響員工績效。[22-23]對此，F(xiàn)arh等[20]關于傳統(tǒng)性能夠調(diào)節(jié)組織支持感影響員工情感承諾、組織公民行為和任務績效等變量關系的實證研究結(jié)果能夠提供一定的支持證據(jù)。第二種情況卻較為復雜，因為直觀來看，傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用既可能表現(xiàn)為調(diào)節(jié)家長式領導影響領導認同的關系，也可能表現(xiàn)為調(diào)節(jié)領導認同影響員工績效的關系，還可能二者同時存在。但事實上，在探討傳統(tǒng)性對家長式領導影響員工績效這組關系的調(diào)節(jié)作用時，傳統(tǒng)性對其中間接效應的調(diào)節(jié)作用應該表現(xiàn)為調(diào)節(jié)家長式領導影響領導認同的關系才合理。這是因為，按照領導研究的信息處理理論分析視角[11,14]，位于模型輸入端的家長式領導行為才是被知覺的對象，它能對員工績效表現(xiàn)產(chǎn)生怎樣的影響，很大程度上取決于員工如何有選擇地注意、理解或加工處理領導者的行為，而這又與員工傳統(tǒng)性和家長式領導行為二者之間的“人—境互動”效應密切相關。[22-23]從而有理由推測，傳統(tǒng)性在調(diào)節(jié)家長式領導通過領導認同的中介作用而影響員工績效的間接路徑時，應該具體表現(xiàn)為調(diào)節(jié)家長式領導影響領導認同的關系，從而構成第一階段被調(diào)節(jié)的中介作用(moderated mediation)模型。[24-25]對此，吳隆增等[21]關于員工傳統(tǒng)性通過調(diào)節(jié)辱虐管理影響員工對上級的信任進而影響員工表現(xiàn)的實證研究結(jié)果也能提供一定的支持證據(jù)。由此，本研究把上述兩部分調(diào)節(jié)效應加總考慮提出以下假設。

假設3a：相比低傳統(tǒng)性員工，威權領導對高傳統(tǒng)性員工的任務績效和情境績效的促進作用更明顯。

假設3b：相比低傳統(tǒng)性員工，仁慈領導對高傳統(tǒng)性員工的任務績效和情境績效的促進作用更明顯。

假設3c：相比低傳統(tǒng)性員工，德行領導對高傳統(tǒng)性員工的任務績效和情境績效的促進作用更明顯。

至此，本研究提出了一個如圖1所示的理論框架，用以解釋家長式領導行為對員工任務績效和情境績效的具體影響及相應的中介與調(diào)節(jié)機制。

圖1　家長式領導影響員工績效的理論框架

三、研究方法

(一)研究樣本與數(shù)據(jù)采集

本研究所用樣本數(shù)據(jù)源于在廣州、佛山、東莞、深圳和珠海等珠三角城市科技型小微企業(yè)展開的問卷調(diào)查，這些企業(yè)主要集中在軟件開發(fā)、技術服務和信息咨詢等行業(yè)，員工人數(shù)在10～30人之間，經(jīng)營年限在3～5年之間。在正式開展調(diào)研之前，研究者借助在職研究生進修班和MBA學生的幫助聯(lián)系到愿意接受調(diào)查的目標企業(yè)，然后在這些企業(yè)的負責人協(xié)助下開展由企業(yè)HR和員工分別填寫的配對問卷調(diào)查，以避免可能影響結(jié)果準確性的同源方差問題。研究者在現(xiàn)場全程負責發(fā)放和回收調(diào)查問卷，共回收54份HR問卷和272份員工問卷，其中因為35份員工問卷存在缺失較為嚴重或明顯亂填的情況，剔除這部分無效問卷后最終獲得由51份HR問卷和237份員工問卷構成的237個配對數(shù)據(jù)。根據(jù)本次調(diào)查所得的樣本數(shù)據(jù)，在受調(diào)查的員工中，男性員工比例稍高，占55.7%；年齡在20～30歲的占46.0%，31～40歲的占34.6%，41歲及以上的占19.4%；教育程度為中學或中專及以下的占24.5%，大專學歷的占22.8%，本科學歷的占34.2%，碩士及以上學歷的占18.6%；在從事的具體工作類型方面，生產(chǎn)類占3.8%，市場銷售類占16.0%，行政后勤類占21.1%，技術研發(fā)類占21.9%，客戶服務類占18.1%，其他類型占19.0%。

(二)測量工具

本研究涉及的主要研究變量采取李克特六點記分量表進行測量，由受調(diào)查人員對每個條目做出從1(完全不符合)到6(完全符合)的評價。其中，具體測量量表如下。

(1)家長式領導。采用的是鄭伯塤等[5]的15個條目量表，由員工按照他評的方式對公司負責人的行為表現(xiàn)進行評價。該量表包含仁慈領導、德行領導和威權領導三個維度，各5個條目，相應的舉例條目分別為“他平常會向我噓寒問暖”“他是我做人做事的好榜樣”“他采用嚴格的管理方法與手段”。

(2)傳統(tǒng)性。使用Farh等[19]的5個條目量表，由員工按照自評方式對自己的特點進行評價。該量表只有一個維度，舉例條目為“避免犯錯誤的最好方法就是聽取老人的意見”。

(3)領導認同。采用Shamir等[26]的7個條目量表，由員工根據(jù)自己對所在公司負責人的看法進行評價。該量表只有一個維度，舉例條目為“我為在他的手下做事感到自豪”。

(4)工作績效。根據(jù)王輝等[27]的二維績效模型進行修訂，由HR人員按照他評的方式對相應員工的績效表現(xiàn)進行評價。在修訂后的量表中，任務績效和情境績效兩個維度各有4個條目，相應的舉例條目分別為“該員工能完成交辦的所有任務”“該員工利用休息時間工作以保證任務按時完成”。

另外，鑒于組織行為學研究發(fā)現(xiàn)，員工的性別、年齡、學歷和工作類型等個人傳記特征通常可能會對其工作表現(xiàn)產(chǎn)生影響，故本研究把這些因素作為控制變量，以便更準確地分析家長式領導對員工績效的具體影響。

四、分析結(jié)果

(一)驗證性因子分析

為了檢驗本研究測量模型的效度，本研究借鑒謝俊和汪林[28]的做法，應用Lisrel 8.70軟件對樣本數(shù)據(jù)分別按照七因子基本模型和相應比較模型執(zhí)行驗證性因子分析發(fā)現(xiàn)(見表1)，按照由本研究所關注的威權領導、仁慈領導、德行領導、傳統(tǒng)性、領導認同、任務績效和情境績效等七個變量的理論模式執(zhí)行驗證性因子分析的主要擬合指數(shù)中，2/df=2.72<5，RMSEA=0.09<0.10，CFI和NNFI均為0.93，大于0.90的推薦標準擬合情況良好，說明該理論模型與數(shù)據(jù)的擬合情況良好，亦即本研究所用量表所有條目能夠很好地聚合在各自相應的理論構念，具有較好的聚合效度。而由表1呈現(xiàn)的模型擬合指數(shù)可知，七因子模型比其他嵌套模型的擬合效果都要好，說明本研究將要具體探討的上述七個變量之間具有良好的區(qū)分效度，這就為后續(xù)分析奠定了合理、堅實的測量學基礎。

表1　變量區(qū)分效度的驗證性因子分析結(jié)果(N=237)

注：PLA表示威權領導；PLB表示仁慈領導；PLM表示德行領導；PT表示傳統(tǒng)性；LI表示領導認同；TP表示任務績效；CP表示情境績效；+代表兩個因子合并為一個因子.

(二)描述性統(tǒng)計分析

表2呈現(xiàn)了本研究將要具體分析的七個變量的均值、標準差、相關系數(shù)及相應量表的Cronbach’s α系數(shù)。由表2可知，各主要變量相應量表的Cronbach’s α系數(shù)均大于0.70，說明它們在本研究中測得的內(nèi)部一致性信度良好；而威權領導與領導認同顯著正相關(r=0.28，p<0.001)，與任務績效顯著正相關(r=0.44，p<0.001)，與情境績效顯著正相關(r=0.39，p<0.001)；仁慈領導與領導認同顯著正相關(r=0.40，p<0.001)，與任務績效顯著正相關(r=0.24，p<0.001)，與情境績效顯著正相關(r=0.26，p<0.001)；德行領導與領導認同顯著正相關(r=0.48，p<0.001)，與任務績效顯著正相關(r=0.37，p<0.001)，與情境績效顯著正相關(r=0.41，p<0.001)；領導認同與任務績效顯著正相關(r=0.47，p<0.001)，與情境績效顯著正相關(r=0.40，p<0.001)。因此，上述變量相關關系為本研究將要檢驗的假設提供了初步的證據(jù)。

表2　主要研究變量的均值、標準差、相關系數(shù)(n=237)

注：**p<0.01，***p<0.001(雙尾檢驗)；括號內(nèi)數(shù)值為相應量表的Cronbach’s α系數(shù).

(三)假設檢驗

研究者應用結(jié)構方程建模方法分別建立威權領導、仁慈領導和德行領導通過領導認同的中介作用進而影響員工任務績效和情境績效的三個分析模型，以便通過模型的總效應和間接效應分別檢驗家長式領導對員工績效的影響和領導認同在其中的中介作用。按照Mackinnon等[29]推薦的中介效應直接檢驗方法，如果家長式領導的三個維度分別通過領導認同而間接影響員工績效的間接效應顯著，則領導認同在其中的中介作用便得到驗證。因此，研究者首先把員工性別、年齡、學歷和工作類型等作為控制變量計算任務績效、情境績效、領導認同、威權領導、仁慈領導和德行領導各自對應指標之間的偏相關系數(shù)作為結(jié)構方程模型的輸入矩陣，以排除這些個人特征可能對結(jié)果產(chǎn)生的干擾，然后應用Lisrel 8.70軟件分別以威權領導、仁慈領導和德行領導為自變量建立它們通過領導認同間接影響任務績效和情境績效的部分中介作用模型，并根據(jù)軟件輸出結(jié)果把其中在統(tǒng)計上不顯著的路徑刪除重新執(zhí)行統(tǒng)計分析(結(jié)果見表3)，最終得到的三個模型擬合指數(shù)2/df均小于5，RMSEA均不大于0.1，CFI和NNFI均大于0.9，說明模型與樣本數(shù)據(jù)比較吻合。

表3　家長式領導影響員工績效的效應分析結(jié)果摘要(N=237)

注：模型1和模型3為部分中介模型，模型2為完全中介模型；直接效應為部分中介模型中自變量到因變量的路徑系數(shù)，間接效應和總效應直接由Lisrel 8.70軟件的“EF”命令直接輸出；n.s.表示結(jié)果不顯著，**p<0.01，***p<0.001(雙尾檢驗).

由表3的效應分析結(jié)果可知：(1)在模型1中，威權領導影響任務績效和情境績效的總效應分別為0.54(p<0.001)和0.45(p<0.001)，顯著為正，說明研究假設1a得到支持；間接效應分別為0.10(p<0.01)和0.10(p<0.01)，顯著為正，說明領導認同的中介作用成立，研究假設2a得到支持，而直接效應分別為0.44(p<0.001)和0.36(p<0.001)，也顯著為正，說明領導認同在其中起部分中介作用。(2)在模型2中，仁慈領導影響任務績效和情境績效的總效應分別為0.23(p<0.001)和0.20(p<0.001)，顯著為正，說明研究假設1b得到支持；間接效應分別為0.23(p<0.001)和0.20(p<0.001)，顯著為正，說明領導認同的中介作用成立，研究假設2b得到支持，而直接效應在統(tǒng)計上都不顯著，說明領導認同在其中起完全中介作用。(3)在模型3中，德行領導影響任務績效和情境績效的總效應分別為0.41(p<0.001)和0.43(p<0.001)，顯著為正，說明研究假設1c得到支持；間接效應分別為0.18(p<0.001)和0.15(p<0.001)，顯著為正，說明領導認同的中介作用成立，研究假設2c得到支持，而直接效應分別為0.24(p<0.001)和0.28(p<0.001)，也顯著為正，說明領導認同在其中起部分中介作用。

為了檢驗傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用，研究者把傳統(tǒng)性家長式領導影響員工績效的直接效應與間接效應在第一階段所起的兩部分調(diào)節(jié)作用加總考慮，對在傳統(tǒng)性高低程度不同的兩組員工群體中呈現(xiàn)出來的總調(diào)節(jié)作用差異是否顯著進行檢驗。具體而言，研究者首先把員工的性別、年齡、學歷和工作類型等在問卷中按分類變量收集得到的數(shù)據(jù)按照虛擬變量的方式重新編碼作為控制變量，然后參考劉東等[25]的做法應用Mplus 6.11軟件并采取bootstrapping法來執(zhí)行相應統(tǒng)計分析，結(jié)果摘要如表4所示。

表4　傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用檢驗結(jié)果摘要(N=237)

注：由于領導認同完全中介仁慈領導對任務績效和情境績效的影響(見表3)，故表中對仁慈領導取間接效應，而對威權領導和德行領導取總效應進行比較。另外，傳統(tǒng)性高低分別為4.31±0.80，bootstrapping重復抽樣2 000次，顯著性水平為0.05.

由表4可知，相比在低傳統(tǒng)性員工群體觀察到的結(jié)果，威權領導對高傳統(tǒng)性員工任務績效、情境績效的影響分別高0.42和0.53，二者相應的95%校正偏差boostrap置信區(qū)間分別為[0.06，0.72]和[0.29，0.77]，置信區(qū)間內(nèi)不包含0，所以此處的傳統(tǒng)性調(diào)節(jié)效應在統(tǒng)計上顯著，研究假設3a得到支持；仁慈領導對高傳統(tǒng)性員工任務績效、情境績效的影響分別高0.50和0.31，二者相應的95%校正偏差boostrap置信區(qū)間分別為[0.18，0.77]和[0.12，0.50]，置信區(qū)間內(nèi)不包含0，所以此處的傳統(tǒng)性調(diào)節(jié)效應在統(tǒng)計上顯著，研究假設3b得到支持；德行領導對高傳統(tǒng)性員工任務績效、情境績效的影響分別低0.24和0.21，二者相應的95%校正偏差boostrap置信區(qū)間分別為[-0.60，0.14]和[-0.42，-0.02]，由于第一個置信區(qū)間內(nèi)包含0，所以此處的傳統(tǒng)性調(diào)節(jié)效應在統(tǒng)計上不顯著，第二個置信區(qū)間內(nèi)雖然不包含0，但傳統(tǒng)性顯著弱化德行領導對員工情境績效的促進作用，所以研究假設3c沒有得到支持。為清晰起見，研究者把獲得統(tǒng)計結(jié)果支持的研究假設3a和3b所描述的作用模式分別繪成圖形加以呈現(xiàn)(見圖2)。

圖2　傳統(tǒng)性調(diào)節(jié)作用模式示意圖

五、結(jié)論與討論

(一)研究結(jié)論

本研究旨在以科技型小微企業(yè)為考察背景，探討家長式領導對員工績效的影響及其內(nèi)在機制，發(fā)現(xiàn)以下結(jié)果。

(1) 家長式領導的三個具體維度均能顯著促進員工績效。雖然以往相關研究發(fā)現(xiàn)，家長式領導的仁慈領導和德行領導兩個維度對員工層面的多項效能指標都具有顯著的促進作用，而威權領導維度對這些效能指標既可能具有正向影響[5]，也可能具有負向影響[7]。對此，本研究的實證分析結(jié)果除了再次驗證家長式領導的仁慈領導和德行領導兩個維度的積極作用外，還可能揭示了威權領導維度在管理欠規(guī)范的組織情境中才具有正面影響的這樣一個事實。因為本研究所用數(shù)據(jù)是在組織管理制度尚不完善，管理方式相對粗放的科技型小微企業(yè)中開展調(diào)查而得，強調(diào)紀律和服從的威權領導在這種情況下可能是必要的。家長式領導三個維度對員工績效的正面影響基本呼應了以往學者關于家長式領導在華人組織普遍有效的觀點[5,15]，尤其是威權領導維度的正向影響為正確認識“大棒式”管理方式在某些特殊組織情境的有效性積累了有益的證據(jù)。

(2) 家長式領導可能通過領導認同的中介作用間接促進員工績效。這在既有文獻中是一項較新的發(fā)現(xiàn)，豐富了家長式領導影響員工績效的中介機制方面的研究成果。該研究發(fā)現(xiàn)一方面與內(nèi)隱領導理論相互印證，即家長式領導作為在中華文化情境下一種已被證明的有效領導方式，它很容易在員工腦海中烙下稱職領導者的原型[12-13]，當領導者展示這樣的行為表現(xiàn)時將有望贏得員工的認同及較高的績效貢獻。另一方面，該結(jié)果也為信息處理理論的獨特價值及其借助“知覺”來解釋領導現(xiàn)象的合理性[12,15]提供了新的支持證據(jù)。

(3) 傳統(tǒng)性能夠強化威權領導和仁慈領導兩個維度對員工任務績效、情境績效的促進作用。該研究結(jié)果部分地印證了既有本土組織管理研究所揭示的，傳統(tǒng)性在某些重要組織情境變量影響員工表現(xiàn)這組關系中普遍具有的調(diào)節(jié)作用[19-21]，同時也為信息處理理論[11,14]在領導研究中的理論價值提供了某些支持證據(jù)。但出乎意料的是，在德行領導影響員工任務績效的關系中，傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用并不明顯，傳統(tǒng)性甚至還會削弱德行領導對員工情境績效的促進作用，這或許跟德行領導更側(cè)重強調(diào)符合較高倫理、道德要求的理想形象，缺乏威權領導對員工的嚴厲要求和仁慈領導對員工的細致關懷有關。因為德行領導跟員工的直接利益關系不如其他兩個維度的情形密切，容易導致員工在處理領導行為刺激方面的信息并形成領導知覺時出現(xiàn)與工作無關的認知[11,14]，致使傳統(tǒng)性的正向調(diào)節(jié)作用難以順利產(chǎn)生。當然，其背后原因尚需開展更多研究加以考證。

(二)管理啟示

本研究的結(jié)果能為科技型小微企業(yè)的經(jīng)營管理實踐提供三方面的啟示。首先，科技型小微企業(yè)負責人在經(jīng)營管理過程中除了發(fā)揮個人魅力和學習西方管理模式外，可以嘗試從本土文化精華中尋求更符合員工心理和行為特點的領導方式。例如，可以有意識地改進自己在威權領導、仁慈領導和德行領導等方面的行為表現(xiàn)，這應該有利于提升員工的績效表現(xiàn)。其次，鑒于領導認同的重要性，科技型小微企業(yè)負責人尤其要了解清楚究竟企業(yè)內(nèi)部的核心人群——專門從事研究開發(fā)的科技型員工心目中理想的領導者應該展示哪些行為表現(xiàn)，然后據(jù)此對自己的領導行為做出調(diào)整。這是因為，能夠贏得個體認同的領導者原型在不同情境或群體之間可能存在差異，例如科技型員工通常不喜歡“被領導”，而且可能需要比其他類型員工更大的自由空間，等等。若科技型小微企業(yè)負責人能針對員工的內(nèi)隱領導理論采取相應的領導方式，將有利于贏得員工對自己的認同，從而為獲得員工卓越的貢獻奠定基礎。再次，科技型小微企業(yè)可以嘗試招聘具有相當程度傳統(tǒng)性的員工。因為這類企業(yè)通常缺乏科學系統(tǒng)的管理制度，致使企業(yè)領導者經(jīng)常不得不通過恩威并施的方式進行管理。而這種管理方式有較濃厚的人治特點，并且部分依賴“原生態(tài)”領導方式實施管理的領導人可能會在某種程度上向員工傳遞傳統(tǒng)儒家“五倫十義”中強調(diào)的等級觀念。當面對這樣的領導方式時，若員工傳統(tǒng)性較低將難以接受，從而領導者與員工之間將難以建立和諧的人際關系，如此一來，員工的領導認同和績效貢獻恐怕也難以實現(xiàn)。

(三)研究局限與展望

本研究仍存在三方面局限有待未來研究加以改進。第一，本研究僅在珠三角選擇了幾十家科技型小微企業(yè)開展問卷調(diào)查，這樣收集所得樣本數(shù)據(jù)的代表性顯然是有限的，究竟本研究的結(jié)果能否推論到其他地區(qū)的小微企業(yè)，甚至是更多元的企業(yè)中去，仍需要未來在更廣的企業(yè)范圍內(nèi)收集更多樣本數(shù)據(jù)進一步開展研究加以探討。第二，由于多方面原因的限制，嚴格來說，本研究所有變量的數(shù)據(jù)都是在同一時間點收集的，這種橫截面數(shù)據(jù)并不符合“家長式領導→領導認同→員工績效”這一基本因果鏈關于原因在前結(jié)果在后的要求，并不能排除變量之間存在其他因果關系的可能。對此，未來研究可以考慮嚴格按照縱向設計的要求來探討家長式領導影響員工績效內(nèi)在機制，以增加研究結(jié)果的可靠性。第三，本研究關于家長式領導影響員工績效內(nèi)在機制的結(jié)果很大程度上只是基于信息處理理論進行的其中一種分析和驗證，它并不能窮盡上述關系背后的所有可能機制，例如，家長式領導也許可能通過滿足員工的某種需要而贏得員工的互惠回報，或者整個關系會不會因員工的工作能力、主動型人格、管理規(guī)范程度及其他某些個體或組織特征而改變，這些都值得未來開展更多的研究深入分析。

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[責任編輯吳震華]

The Influence of Paternalistic Leadership on Employee’s Performance in the Context of Small and Micro High-tech

ZHANG Juncheng1，LING Wenquan2

(1.School of Business Administration, Guangzhou University, Guangzhou, Guangdong 510006,China;2.SchoolofManagement,JinanUniversity,Guangzhou,Guangdong510632,China)

Based on the 237 employee-HR manager dyads survey data sampling from the small and micro high-tech enterprises in Pearl River Delta, this study takes paternalistic leadership as a critical internal motivation and explores the impact mechanism of paternalistic leadership on employee’s performance. The results indicate that the three dimensions of paternalistic leadership, i.e., the authoritarian leadership, benevolent leadership and moral leadership, can promote employee’s task performance as well as contextual performance respectively. These promotions may result from the employee’s identification to his/her boss. Furthermore, the promoting functions of the authoritarian leadership and benevolent leadership are more significant for those employees with strong traditionality.

paternalistic leadership; traditionality; leader identification; employee performance; moderating effects

2015- 12- 04

國家自然科學基金項目(71402036，71171096)；教育部人文社會科學研究青年基金項目(14YJC630190)

張軍成，廣州大學講師，管理學博士，從事組織行為與人力資源管理研究。

C933

A

1671-394X(2016)09- 0049- 09