企業(yè)危機(jī)中的重塑型戰(zhàn)略

詹美賈亞·辛哈

這是一種能夠讓企業(yè)在嚴(yán)酷的環(huán)境中運(yùn)營時重塑活力與競爭力的戰(zhàn)略。

2008年，當(dāng)金融危機(jī)在世界范圍內(nèi)爆發(fā)時，收費業(yè)務(wù)市值達(dá)9500億美元的信用卡發(fā)放企業(yè)——美國運(yùn)通公司，陷入了極大的困境。信用卡拖欠率直線上升、消費力直線下降、集資市場干涸。在之前的經(jīng)濟(jì)衰退中，運(yùn)通公司的一些有錢的客戶仍在不斷消費，但這次卻是例外。

面對如此困境，運(yùn)通公司首席執(zhí)行官肯·切諾特迅速采取措施。他大規(guī)模削減成本，通過重塑凝聚組織結(jié)構(gòu)，并營造了一種緊迫感。為了減少人力成本，切諾特首先解雇了約10%的員工，并且暫時降低高層管理人員的薪水，隨后降低營銷支出以及專業(yè)服務(wù)費，但保留了客戶服務(wù)預(yù)算。

最后，為了尋找新的資金來源，運(yùn)通公司展開了吸收存款業(yè)務(wù)。切諾特說：“在短短幾個月內(nèi)，我們籌集了超過80億美元的資金。”

在公司組織建設(shè)方面，切諾特注重明確分工以及制定成功的、指標(biāo)明晰的緊湊型規(guī)劃，他說：“個人問責(zé)始終貫穿整個組織?！痹谒拿娉柚?，切諾特小心翼翼地讓自己投射出一種樂觀的心態(tài)，他說：“公司已經(jīng)成立了160多年，我們之前也遇到過各種危機(jī)，所以我們知道對公司長遠(yuǎn)發(fā)展保持信心的重要性。我們的法寶，就是變通、盈利及憑借有選擇的投資發(fā)展業(yè)務(wù)?！?p>

重塑型戰(zhàn)略能夠讓公司在嚴(yán)酷的環(huán)境中運(yùn)營時重塑活力與競爭力。

切諾特迅速的行動幫助運(yùn)通渡過了危機(jī)。到2009年底，美國運(yùn)通的股價已經(jīng)從3月份時的每股10美元恢復(fù)至每股40美元。運(yùn)通公司是當(dāng)時為數(shù)不多的在危機(jī)中還能保持有股息并維持盈利的金融公司。五年后，該公司的股票上漲至每股90美元以上，這完全歸功于切諾特法寶的第二階段：為公司未來發(fā)展所制定的規(guī)劃。

他曾在2009年對投資者說過一句話：“在今年年初，經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)整體下滑趨勢，持卡用戶消費加速下降，貸款損失率迅速上升。但在這個階段，我們面臨的短期困難并沒有妨礙我們對未來投資。”他也承認(rèn)確實有人質(zhì)疑這句話。“有人對我說：‘喂，肯，你怎么敢在公司遭遇打擊且經(jīng)濟(jì)局勢如此動蕩的時候奢求增長？”但他回答道：“我會向他們亮明我的觀點——不要浪費危機(jī)。不管外界局勢有多瘋狂，（運(yùn)通）依然會有選擇性地為發(fā)展而投資?！彼忉屨f：“在公司疲軟期，營收壓力增強(qiáng)，但撤銷一切增長投資是目光短淺的做法。如果這么做，很可能會使公司在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時落后于其他競爭對手，并且從長遠(yuǎn)角度看會讓你損失更多?！?/p>

在其他競爭對手還在想著怎么彌補(bǔ)損失的時候，切諾特已經(jīng)在為公司未來發(fā)展搭建平臺了。他勾畫了一個未來愿景，在這個愿景中，運(yùn)通公司不僅僅是一家信用卡公司，而且是一家提供更多服務(wù)的金融服務(wù)公司和一家由強(qiáng)大數(shù)字平臺支撐的貿(mào)易公司。此外，他還對技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行投資。切諾特為了提高收益還主動為客戶介紹更多的消費方式。例如，增加運(yùn)通標(biāo)志性會員回報規(guī)劃中的商家數(shù)量。他解釋說：“這就是即使我們削減了運(yùn)營費用，卻仍然為主要的增長提案籌集資金的原因?！?/p>

如果切諾特不能保證他的戰(zhàn)略，即生存與發(fā)展能夠貫穿始終地實行，那么美國運(yùn)通就不可能成功。從文化上講，他鼓勵他的團(tuán)隊不要“守株待兔”。首席董事鮑勃·華特的一句話對切諾特啟發(fā)很大：“腳踏實地的同時眼界要寬?！睆纳韺W(xué)上這是不可能的，但這不乏是個很好的比喻……它強(qiáng)調(diào)了在做日常工作的同時要有遠(yuǎn)見。正是由于切諾特和他的團(tuán)隊的不懈努力，運(yùn)通公司對其未來發(fā)展有著精準(zhǔn)的定位，也使得其公司股值與經(jīng)濟(jì)衰退期相比增長了近9倍。

重塑型戰(zhàn)略的與眾不同

重塑型戰(zhàn)略——就比如美國運(yùn)通公司所實行的戰(zhàn)略——能夠讓公司在嚴(yán)酷的環(huán)境中運(yùn)營時重塑活力與競爭力。這種嚴(yán)酷的環(huán)境可能由企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境長期不匹配或遭受企業(yè)外部或內(nèi)部的沖擊所導(dǎo)致。

當(dāng)外部環(huán)境變差，致使公司目前的經(jīng)營方式無法維持時，改變運(yùn)營路線，將資源保存下來或者空出來，然后將其重新用于公司的發(fā)展上。這一做法不僅是公司生存的唯一出路，更能讓公司再一次興盛起來。企業(yè)需要盡可能快地注意到商業(yè)環(huán)境的惡化，并且能及時做出應(yīng)對。之后，企業(yè)需要節(jié)約開支，從而精確地找出影響其經(jīng)濟(jì)活力甚至生存能力的直接障礙。為了做到這一點，企業(yè)一方面要將注意力放在業(yè)務(wù)上、削減開支、保留資金，同時釋放資源，為重塑的下一個階段籌集資金。最后，企業(yè)需要在重新選擇一個來保證其長期的發(fā)展力和競爭力，同時根據(jù)環(huán)境重新設(shè)定戰(zhàn)略方向，并戰(zhàn)略性地實施創(chuàng)新。

重塑型戰(zhàn)略之所以與眾不同，一方面因為其具有暫時性，另一方面因為這種戰(zhàn)略事實上是由兩種戰(zhàn)略組合而成，這兩種戰(zhàn)略有著各自的條理性。這樣的組合極具挑戰(zhàn)性，因為這兩種戰(zhàn)略的要求在某種程度上來看是截然相反的。

從藝術(shù)比喻的角度來說，重塑型戰(zhàn)略就像是立體繪畫。立體主義繪畫與先前的藝術(shù)流派不同，其所描繪的物體是經(jīng)過分析、解體、去掉不重要的形態(tài)之后再重組，最終形成一個全新的視角。

何時采取重塑型戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)面臨嚴(yán)峻形勢時，應(yīng)采取重塑型戰(zhàn)略。導(dǎo)致這種形勢的原因可能是公司戰(zhàn)略與其所面臨的環(huán)境長期不匹配，也可能因為遭受外部或內(nèi)部沖擊。

導(dǎo)致這類不匹配現(xiàn)象發(fā)生的原因可能是企業(yè)選錯了戰(zhàn)略，但更經(jīng)常的是因為商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化而企業(yè)戰(zhàn)略沒有隨之改變，從而導(dǎo)致了長期業(yè)績不佳。許多計算機(jī)硬件公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們成熟的技術(shù)被新興技術(shù)取代并且商業(yè)價值開始從硬件轉(zhuǎn)向軟件、服務(wù)、用戶聯(lián)系等方面時，他們就陷入了困境。這些企業(yè)所運(yùn)用的商業(yè)模式在過去很成功，但在變化的環(huán)境面前已然過時。

重塑型戰(zhàn)略同樣適用于外部環(huán)境導(dǎo)致商業(yè)環(huán)境突然惡化的情況。經(jīng)濟(jì)或政治動蕩或不穩(wěn)定可能會束縛資金市場，你經(jīng)營領(lǐng)域的客戶開銷與需求也可能突然下降。有時這類情況會同時發(fā)生，并帶來毀滅性的結(jié)果，例如2008年爆發(fā)的金融危機(jī)——這場危機(jī)迫使運(yùn)通公司實行重塑型戰(zhàn)略——是流動性與客戶需求同時降低的極端案例。

最后，有些巨大的、關(guān)乎企業(yè)生存的挑戰(zhàn)近在咫尺，比如一些內(nèi)部大變動事件：供應(yīng)鏈污染、重點生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施故障或者高度信任危機(jī)。英國石油公司“深水地平線”鉆機(jī)（裝置歸越洋公司所有并由其運(yùn)行，與英國石油公司僅有合約關(guān)系）在墨西哥灣出現(xiàn)石油泄漏這一事故之所以威脅到公司的生存，不僅是因為這場事故本身及其在金融領(lǐng)域帶來的影響，更因為該事件影響到了信貸以及利益相關(guān)方的關(guān)系。

當(dāng)出現(xiàn)利潤與銷售量長期競爭力低下、自由現(xiàn)金流急劇下降或者可用資金減少等情況時，那就表明公司的長期生存受到了威脅。因此，實行重塑性戰(zhàn)略的必要性也隨之上升。