2015年我國商業(yè)銀行創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

潘明球

[摘要]：2015年，我國銀行業(yè)經(jīng)營形勢復(fù)雜嚴峻，客戶存款增速放緩，不良貸款逐級攀升，盈利能力日趨下滑。在這樣的背景下，銀行業(yè)進行了轉(zhuǎn)型突圍，商業(yè)銀行紛紛圍繞“認識新經(jīng)濟、適應(yīng)新經(jīng)濟”的目標制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，以求在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整下堅持價值創(chuàng)造，嚴守風(fēng)險底線。商業(yè)銀行2015年采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略有互聯(lián)網(wǎng)金融、資產(chǎn)管理和綜合化經(jīng)營等。

[關(guān)鍵詞]：互聯(lián)網(wǎng)金融 資產(chǎn)管理 綜合化經(jīng)營

針對商業(yè)銀行近年來面臨的新形勢和新任務(wù)，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛積極布局，探索新型銀行業(yè)金融機構(gòu)發(fā)展方式。通過重大項目、體制機制建設(shè)、設(shè)立子公司等方式，在互聯(lián)網(wǎng)金融、資產(chǎn)管理和綜合化經(jīng)營等方面展開戰(zhàn)略調(diào)整。

一、互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略

（一）交通銀行

交通銀行于2015年8月將原電子銀行部拆分為網(wǎng)絡(luò)渠道部和互聯(lián)網(wǎng)金融中心。網(wǎng)絡(luò)渠道部仍設(shè)在總行機關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)金融中心被作為交通銀行探索互聯(lián)網(wǎng)金融的平臺。戰(zhàn)略上與母行錯位互補，差異化競爭，服務(wù)母行服務(wù)不了、服務(wù)不好、服務(wù)不到的客戶。創(chuàng)新上體現(xiàn)在不僅提供金融，還提供更廣泛的非金融服務(wù)，嵌入更多場景；不僅整合小微客戶，而且服務(wù)小型金融機構(gòu)客戶。服務(wù)上利用大數(shù)據(jù)，做技術(shù)輸出方。組織上嘗試事業(yè)部加子公司的多觸角組織架構(gòu)，包括市場化人才遴選、目標化考核、項目化管理等。

（二）浦發(fā)銀行

浦發(fā)銀行推出集團層面的互聯(lián)網(wǎng)化重點項目“SHPD+”（浦銀在線），以“一個平臺、三種服務(wù)模式、三類客群”為建設(shè)思路。一個平臺指“SHPD+”為浦發(fā)銀行集團統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，能夠一站式搜索和直達各子公司，輕松獲取專業(yè)服務(wù)。集團客戶共享、產(chǎn)品互通、系統(tǒng)互聯(lián)。三種服務(wù)模式指場景觸發(fā)業(yè)務(wù)、全程在線的客戶服務(wù)體系和跨界合作為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)服務(wù)。三類客群指服務(wù)個人互聯(lián)網(wǎng)生活，服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)制造和貿(mào)易，服務(wù)小型金融機構(gòu)。為了推進“SHPD+”項目，浦發(fā)召開了品牌發(fā)布會，在全行層面建立了“SHPD+”項目組，組長由分管零售的副行長擔(dān)任。由電子銀行部牽頭，建立了電子銀行部與產(chǎn)品、客戶部門的協(xié)同機制。由產(chǎn)品部門提供產(chǎn)品，電子銀行部負責(zé)系統(tǒng)建設(shè)和運營，按照“零售客戶-供應(yīng)鏈金融公司客戶-金融市場客戶-金融同業(yè)-合作伙伴的客戶”的順序完成客戶和業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化導(dǎo)入?！癝HPD+”項目的考核評價主要采用項目制。

（三）光大銀行

光大銀行由電子銀行部牽頭互聯(lián)網(wǎng)金融和所有電子渠道，有三塊主要職能：一是互聯(lián)網(wǎng)金融板塊，拳頭產(chǎn)品是陽光銀行；二是跨界整合，把客戶的金融屬性和生活屬性結(jié)合，與電商合作共建電商平臺，提高客戶粘性；三是云繳費，做機構(gòu)、個人和客戶繳費的平臺，充分獲客，并與微信、支付寶合作。

二、資產(chǎn)管理戰(zhàn)略

（一）交通銀行

交通銀行自2014年開始實行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的事業(yè)部改革，將與理財業(yè)務(wù)有關(guān)的資源整合，強調(diào)業(yè)務(wù)集中化、管理歸口化、人員專業(yè)化、招聘市場化。事業(yè)部共有70多人，成立了黨組，有一定的人事權(quán)，可以在總行指導(dǎo)下任命處級干部。在分配上由總經(jīng)理說的算，部門一把手分配副總的工資，而且沒有最低限。改進了總分行間利潤分配，總行的利潤只核算自己經(jīng)營的客戶。

（二）浦發(fā)銀行

浦發(fā)銀行以“全市場、全幣種”為口號打造資產(chǎn)管理的核心競爭力。在產(chǎn)品研發(fā)方面，從產(chǎn)品的幣種、期限、投資標的等方面不斷完善、豐富產(chǎn)品體系，在客戶人群、期限品種、申贖方式等各方面都實現(xiàn)了全面覆蓋。在風(fēng)險管理方面，將資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)納入全行風(fēng)險管理體系，制定合規(guī)、信用、市場及投資管理四位一體的風(fēng)險管理框架。產(chǎn)品創(chuàng)新方面，浦發(fā)銀行整合推出了“資管家”理財投資服務(wù)方案，以客戶需求為導(dǎo)向，力求解決各階段、各類型投融資需求，包括地方政府、國有企業(yè)、上市公司、金融同業(yè)及個人客戶五大類資產(chǎn)類型。組織架構(gòu)方面，董事會于2015年5月通過設(shè)立資產(chǎn)管理全資子公司的議案，各項準備工作尚在進行中。

（三）光大銀行

光大銀行正在申請設(shè)立資產(chǎn)管理公司，主要目的是打破剛兌、市場化運作和獲取獨立的法律主體地位。組織架構(gòu)上，目前理財部有6個處40名員工，財務(wù)報表、財務(wù)賬目、會計科目完全獨立。業(yè)務(wù)體系上，光大理財資產(chǎn)目前50%以上是債券，非標債權(quán)占25-30%，資本市場業(yè)務(wù)資產(chǎn)占10%，剩下流動資產(chǎn)占10%。資產(chǎn)來源于分行或總對總推薦，所有非標項目必須有分行落地管理。風(fēng)控體系上，信用風(fēng)險納入全行統(tǒng)一管理體系，投后管理落地到分行；市場風(fēng)險制定了從投委會到部門層級的授權(quán)制度；流動性風(fēng)險也納入全行框架，計財和風(fēng)險部負責(zé)監(jiān)督；操作風(fēng)險零容忍。操作系統(tǒng)上，現(xiàn)有的信用風(fēng)險審批流程使用全行系統(tǒng)；理財產(chǎn)品發(fā)行有獨立的理財?shù)怯涀韵到y(tǒng)，現(xiàn)在正在投資端建設(shè)一個投資管理系統(tǒng)。

三、綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略

（一）交通銀行

交通銀行目前擁有交銀國際、交銀保險、交銀康聯(lián)、交銀施羅德基金、交通租賃、交銀國信6家非銀子公司。管控模式上，交通銀行對子公司實施相對較強的管理，子公司高管任命需經(jīng)總行黨委會討論，一般由總行相關(guān)板塊的分管行長兼任子公司董事長?？傂袘?zhàn)略投資部負責(zé)兼并收購、子公司管理、業(yè)績指標下達和子公司情況匯總上報。內(nèi)部合作機制上，母行業(yè)務(wù)部門優(yōu)先與子公司開展合作。薪酬機制上，子公司整體薪酬水平略高于母行，但并未完全市場化。渠道整合和平臺建設(shè)上，交通銀行還尚未完成母行和子公司間客戶信息和營銷渠道共享。風(fēng)險管理上，按照銀行的要求管理子公司業(yè)務(wù)，風(fēng)控要求較高。

（二）浦發(fā)銀行

浦發(fā)銀行已經(jīng)設(shè)立了浦銀國際、浦銀安盛、浦銀金融租賃、浦發(fā)硅谷4家非銀子公司，目前正在接管上海國際信托并與英國一家金融機構(gòu)合資成立貨幣經(jīng)紀公司。2015年是浦發(fā)銀行綜合化快速推進的一年，將集團化作為十三五規(guī)劃的重點。集團管理方面，由資產(chǎn)負債部投資管理處牽頭，正在研究制定客戶營銷、后臺資源共享機制，明年將成立相關(guān)的委員會和領(lǐng)導(dǎo)小組。牌照布局方面，將在近期爭取多拿牌照，尤其是保險牌照，對沒有協(xié)同效應(yīng)的子公司做退出安排。協(xié)同方面，去年發(fā)了一份促進協(xié)同的文件，未來將從集團層面統(tǒng)一管理，建立有利于交叉銷售的分潤機制、考核機制和資源分配辦法。

（三）光大銀行

光大集團綜合金融部負責(zé)集團聯(lián)動，規(guī)定同等條件下選擇集團內(nèi)兄弟公司合作，利益分配主要看產(chǎn)品性質(zhì)由子公司間商量決定。光大銀行目前擁有金融租賃和光大國際兩家非銀子公司，正在申請設(shè)立資產(chǎn)管理公司和消費金融公司。已設(shè)立的子公司由過去的牽頭部門負責(zé)管理，例如金融租賃由同業(yè)機構(gòu)部管理，資產(chǎn)管理公司由理財部管理，而新設(shè)立公司的選址、股權(quán)架構(gòu)、指標確定、考核和其他管理都由資本證券部負責(zé)。

四、對其他商業(yè)銀行的建議

對比交行、浦發(fā)、光大在相關(guān)戰(zhàn)略方面的開展情況，可以得出以下結(jié)論和建議。

互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展方面，應(yīng)當(dāng)探索新建互聯(lián)網(wǎng)平臺與總行錯位互補競爭的方式。在銀行集團管控、戰(zhàn)略協(xié)同的要求基礎(chǔ)上，實現(xiàn)市場化人才遴選、目標化考核、項目化績效分配。借鑒浦發(fā)銀行“SHPD+”項目經(jīng)驗，以零售板塊和電子銀行部牽頭，按照“零售客戶-供應(yīng)鏈金融公司客戶-金融市場客戶-同業(yè)客戶-合作伙伴的客戶”的順序?qū)崿F(xiàn)有序觸網(wǎng)、分步遷移。健全電子銀行部和客戶、業(yè)務(wù)部門的協(xié)同機制。資產(chǎn)管理方面，在人事任命、社會招聘、績效分配方面賦予資產(chǎn)管理子公司更多自主權(quán)。健全理財部門、投行部門和對公部間的協(xié)同機制，實現(xiàn)客戶和資產(chǎn)資源歸口化管理。加強資產(chǎn)管理公司與各分行的溝通與合作，逐步健全資產(chǎn)管理公司與分行的分潤機制。綜合化經(jīng)營方面，應(yīng)當(dāng)與監(jiān)管部門和集團加強溝通，規(guī)劃證券、保險、基金等非銀牌照布局。建立類似集團管理委員會等跨部門、跨子公司的協(xié)同架構(gòu)，統(tǒng)一總行和子公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。以高管任命、條線管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、指標制定、業(yè)績考核為抓手，強化子公司管理和溝通，加強對銀行派駐子公司董事的激勵。制定銀行和子公司間業(yè)務(wù)協(xié)同辦法，建立有利于內(nèi)部交叉銷售的考核機制和資源分配辦法。利用互聯(lián)網(wǎng)和電子渠道，有步驟的實現(xiàn)前臺客戶和渠道資源、后臺系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源的共享。

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