基于DEA的人力資源管理效率綜合評價

楊興

摘要：立足于戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，對中國物流企業(yè)人力資源管理面臨的問題及解決思路進(jìn)行了探討，采用問卷調(diào)查的方法對中國物流企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了實證分析，并應(yīng)用DEA方法建立了系統(tǒng)評價模型對企業(yè)人力資源管理效率進(jìn)行了評價。結(jié)果表明，在物流企業(yè)中，員工是企業(yè)重要的內(nèi)部顧客；員工滿意與顧客滿意度及企業(yè)最終經(jīng)濟(jì)效益之間存在相關(guān)關(guān)系。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理；物流企業(yè)；數(shù)據(jù)包絡(luò)法；人力資源管理效率

中圖分類號：F272.92；F224.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：0439-8114（2016）06-1600-07

DOI：10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2016.06.059

2009年，國務(wù)院在發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》“當(dāng)前的主要任務(wù)”部分的第三點“加快物流企業(yè)兼并重組”中明確提出，“加大國家對物流企業(yè)兼并重組的政策支持力度，緩解當(dāng)前物流企業(yè)面臨的困難，鼓勵物流企業(yè)通過參股、控股、兼并、聯(lián)合、合資、合作等多種形式進(jìn)行資產(chǎn)重組，培育一批服務(wù)水平高、國際競爭力強(qiáng)的大型現(xiàn)代物流企業(yè)?！?人力資源管理作為企業(yè)管理的最為重要的、有機(jī)的組成部分之一，對于物流企業(yè)管理創(chuàng)新具有重要支撐作用[1-3]。

1 研究現(xiàn)狀

在諸多可以提升組織競爭優(yōu)勢的資源中，優(yōu)質(zhì)的人力資源對當(dāng)前中國的物流企業(yè)來說具有非同小可的作用。中國領(lǐng)先的物流企業(yè)寶供物流的人力資源總監(jiān)曾指出，“人才是寶供最重要的資本”，寶供可以說在用人上的起點比較高，因其目標(biāo)為打造百年老店。在起步階段寶供的客戶基本上就是寶潔一家，而寶潔對寶供的要求非常嚴(yán)格，近乎苛刻，這也推動了寶供在員工管理和作業(yè)流程方面不斷精細(xì)化和規(guī)范化[4-7]。實質(zhì)上拋開物流這個行業(yè)背景，可以說本研究的核心是討論人力資源管理效率，或者說效能，即在中國眾多從事物流活動的企業(yè)之中，哪些企業(yè)整體人力資源管理水平比較好，也就是人力資源管理的效率比較高。這個問題早在20世紀(jì)80年代就引起了許多國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注，并取得了許多可資借鑒的方法。趙曙明等[8]最早發(fā)表了國外相關(guān)研究綜述，總結(jié)了13種評估方法。吳繼紅等[9]在進(jìn)行研究綜述時，又補(bǔ)充了“組織健康報告法、人力資源記分卡、人員能力成熟度模型”三種國外使用的方法。臺灣學(xué)者謝煒頻[10]以所建構(gòu)的“臺灣高科技企業(yè)人力資源管理效能量表”作為基礎(chǔ)，通過人力資源管理實務(wù)，系統(tǒng)及效能相關(guān)文獻(xiàn)的搜集，建立合適的構(gòu)面與指針，構(gòu)建了衡量模型。該模式使用AHP層次分析法，建立了一個4層64個指標(biāo)的指標(biāo)體系，每個層次均測算了相對權(quán)重和絕對權(quán)重。尤建新等[7]首次使用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）的方法對企業(yè)間人力資本使用的相對有效性進(jìn)行了定量評價。于飛[11]提出了評價指標(biāo)設(shè)計的五原則，即系統(tǒng)性原則、科學(xué)性原則、目標(biāo)一致性原則、可操作性原則、可比性原則。通過跟蹤企業(yè)人力資源管理的具體活動過程，結(jié)合前人已有的評價指標(biāo)，構(gòu)建出企業(yè)人力資源管理評價指標(biāo)體系基本構(gòu)架（共38個三級指標(biāo)，10個二級指標(biāo)，3個一級指標(biāo)）。通過專家打分，使用層次分析法確定了各級指標(biāo)的權(quán)重，并使用模糊綜合評價方法來對其進(jìn)行系統(tǒng)評價。這一評價方法本身具有極強(qiáng)的系統(tǒng)性，但同時也對評價指標(biāo)體系的構(gòu)建提出了更高的要求，如何盡可能貼近現(xiàn)實而又合理地將概念進(jìn)行操作化，構(gòu)建指標(biāo)體系成了評價質(zhì)量高低的先決因素。

目前，中國國內(nèi)對人力資源管理效率問題的實證研究存在欠缺。西方企業(yè)處在相對單純的市場經(jīng)濟(jì)中，受制度因素的影響較小。中國企業(yè)正處在一個經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的人力資源管理和績效的影響因素更為復(fù)雜[12-13]。因此對于人力資源管理與企業(yè)績效的關(guān)系進(jìn)行泛泛地討論或思辨的意義并不大。人力資源管理引入中國的時間不長，各行業(yè)、各類型的企業(yè)中管理水平的差別很大。因此還需要結(jié)合行業(yè)特征來進(jìn)行研究。在《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》方針政策的指導(dǎo)下，本研究通過研究物流企業(yè)人力資源管理效率的現(xiàn)狀及如何提升的問題，并使用系統(tǒng)工程的方法對物流企業(yè)人力資源管理水平進(jìn)行了分析，進(jìn)一步構(gòu)建了基于DEA方法的綜合評價模型，對各個企業(yè)的人力資源管理效率進(jìn)行了科學(xué)的綜合評價。

2 中國物流企業(yè)人力資源管理的問題分析

2.1 對物流企業(yè)人力資源管理問題的定性分析

2.1.1 人才招聘、使用機(jī)制不健全 對于一般員工而言，由于他們的可塑性較強(qiáng)，在招聘中，表現(xiàn)為企業(yè)選擇員工。但是對于一些擁有專業(yè)物流技能的員工而言，招聘過程也是員工對企業(yè)的選擇過程。在處理雙方之間的關(guān)系時，必須在明確雙方權(quán)利與責(zé)任的前提下，遵循和堅持權(quán)利平等、公平與民主的原則。一些中小物流企業(yè)認(rèn)為是否留用員工的權(quán)利在自己手上，因此對本企業(yè)的員工招之即來，揮之即去。實際上，員工也是企業(yè)的客戶，在這個理念中，企業(yè)應(yīng)該站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的服務(wù)來提高員工對企業(yè)的忠誠度，人事部門和企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該從價值鏈的角度出發(fā)，讓員工在企業(yè)工作的過程中，實現(xiàn)自身的價值增值[14-15]。

2.1.2 薪酬水平不高、激勵機(jī)制薄弱 企業(yè)的管理者主觀設(shè)定職級職位，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應(yīng)聘時與之談判后確定，隨意性較大，造成企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂，致使企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的工作積極性。另外，企業(yè)薪酬支付不透明，常常采取背對背薪酬制度，從而引起員工的好奇心，導(dǎo)致員工之間的相互猜忌，影響其工作熱情。

2.1.3 培訓(xùn)不足 許多民營物流企業(yè)在人才的使用上只用不養(yǎng)，缺少必要的、必需的培訓(xùn)，不給人才提供學(xué)習(xí)、“充電”的機(jī)會，忽視人力資源的價值增值。究其原因，一是培訓(xùn)資金不足。民營物流企業(yè)的市場準(zhǔn)入門檻過低，只要符合工商管理部門的注冊資金要求，無論是否具有相當(dāng)?shù)脑O(shè)施設(shè)備或條件，都可注冊成為從事物流業(yè)務(wù)的公司，這就使很多中小型民營物流企業(yè)在只有少量資金的情況下開始從事相關(guān)的業(yè)務(wù)。因此，這些民營物流企業(yè)根本拿不出足夠的資金投放在員工的開發(fā)培訓(xùn)上。二是企業(yè)不愿意花費時間和精力培養(yǎng)人才。許多民營物流企業(yè)尤其是中小型民營物流企業(yè)追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本。還有些企業(yè)怕花錢培訓(xùn)后員工有了本事就飛走，跳槽到其他企業(yè)，培訓(xùn)就成了“為他人作嫁衣裳”。因而出于對員工忠誠度的懷疑和培訓(xùn)成本的顧慮，民營企業(yè)往往只重視人才的引進(jìn)而不重視人才的培訓(xùn)，造成人力資源的貶值。

2.2 對物流企業(yè)人力資源管理問題的系統(tǒng)分析

2.2.1 物流企業(yè)人力資源管理活動具有系統(tǒng)性 戰(zhàn)略性人力資源管理的新趨勢之一是強(qiáng)調(diào)人力資源捆梆，即獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置的內(nèi)部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直匹配是指公司經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配，水平匹配是指人力資源實踐的各部分之間具有內(nèi)部一致性。人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核4部分在客觀上就有關(guān)聯(lián)性和困果關(guān)系。事實上，人力資源的各個活動可以是互相利用的，比如招聘，可以為培訓(xùn)做依據(jù)，績效評估也可以作為培訓(xùn)的依據(jù)，還可以為薪酬所利用。除此之外，企業(yè)根據(jù)具體情況開發(fā)人力資源的特色實踐，比如一些企業(yè)目前在做的職位管理，可以為基本的人力資源實踐提供內(nèi)在線索，提高它們的增量效度。

2.2.2 對企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)化度量 目前，中國對企業(yè)人力資源管理進(jìn)行定量測度和評價的研究還比較少，但管理部門可以從度量中獲得許多有利于提高管理水平的信息。人力資源管理度量中，通過設(shè)置指標(biāo)和收集有關(guān)成本、時間、工作數(shù)量和質(zhì)量的數(shù)據(jù)，可以得到確實可靠的數(shù)據(jù)通過計算來證明人力資源管理部門的工作效果，有助于提升物流部門在企業(yè)中的地位。此外，還可以論證棘手的管理決策，量化人力資源管理部門對一線業(yè)務(wù)部門的貢獻(xiàn)。企業(yè)人力資源管理的度量可以從評價人力資源管理活動入手。這些管理活動主要包括人力資源規(guī)劃、人員招聘和選拔、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績評價、勞動報酬和獎勵、協(xié)調(diào)勞動關(guān)系等[16-19]。

3.2 綜合評價指標(biāo)體系的構(gòu)造原則

數(shù)據(jù)包絡(luò)方法建立在已知輸入數(shù)據(jù)指標(biāo)集和輸出數(shù)據(jù)指標(biāo)集基礎(chǔ)之上，其評價結(jié)果直接依賴于輸入、輸出指標(biāo)的選擇。建立輸入、輸出指標(biāo)體系是應(yīng)用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法的一項基礎(chǔ)性前提工作。然而在具體應(yīng)用中，輸入、輸出指標(biāo)的選取帶有一定的任意性與主觀性，用不同的指標(biāo)體系評價系統(tǒng)會得到不同的評價結(jié)果，用不正確的指標(biāo)體系來評價系統(tǒng)也必然導(dǎo)致評價結(jié)果發(fā)生偏離。另外使用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法時指標(biāo)體系中的輸入、輸出指標(biāo)數(shù)目也影響著評價結(jié)果：若指標(biāo)選得過多過細(xì)，容易造成大量有效單元的產(chǎn)生；若指標(biāo)過少過粗，則不利于發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中問題所在，無法為管理者提供充分的決策信息[20-22]。

從數(shù)據(jù)包絡(luò)分析的應(yīng)用角度考慮，指標(biāo)選取應(yīng)當(dāng)遵循以下4個基本原則[19-22]：

1）目的性。選取評價指標(biāo)要考慮到能夠?qū)崿F(xiàn)評價目的，要能夠全面反映評價目的，也就是說輸入指標(biāo)與輸出指標(biāo)的選擇要服務(wù)、服從于系統(tǒng)評價目的，對評價目的有較大影響的指標(biāo)都應(yīng)包括在內(nèi)。

2）精簡性。要考慮評價指標(biāo)的數(shù)量，大量的輸入、輸出指標(biāo)將導(dǎo)致有效DMU數(shù)目的增加，從而降低DEA方法的評價功能。

3）關(guān)聯(lián)性。要考慮到輸入指標(biāo)與輸出指標(biāo)之間的聯(lián)系，要選擇邏輯相關(guān)而非數(shù)值相關(guān)的指標(biāo)。

4）多樣性。在一個大的評估目標(biāo)下，一般都會有一定的不同側(cè)面，要考慮輸入、輸出指標(biāo)體系的多樣性。

上述4個基本原則在數(shù)據(jù)包絡(luò)分析應(yīng)用構(gòu)造、選取指標(biāo)體系時能夠給予較好的指導(dǎo)。其中，目的性是根本指導(dǎo)原則，但簡單地考慮目的性可能會引進(jìn)太多的指標(biāo)；精簡性則是需要與之協(xié)調(diào)的另一重要方面；而關(guān)聯(lián)性和多樣性則給出了協(xié)調(diào)思路、方向和一定的定量方法，有助于指標(biāo)體系的最終確定。

3.3 人力資源管理效率評價指標(biāo)體系的構(gòu)造方法

3.3.1 評價的對象、目的及評價體系的界限

1）明確評價對象和評價目的。在建立評價指標(biāo)體系之前，首要的任務(wù)是明確評價的對象與評價的目的。因為即使是同一評價對象，由于評價目的不同，對評價所作的定義以及評價的內(nèi)容不同，所建立評價指標(biāo)體系也不同。

2）設(shè)定評價指標(biāo)體系的邊界。當(dāng)為某個評價對象或評價目的制定評價指標(biāo)時，必然要涉及指標(biāo)的數(shù)量，指標(biāo)要分多少層，如果不給定一個界限，可能要擬定很多指標(biāo)或?qū)哟巍嶋H上不是指標(biāo)數(shù)量和層次越多，評價的結(jié)果就越精確。有時指標(biāo)數(shù)量和層次越多，反而降低了評價結(jié)果的精度，同時加大了評價的工作量，使評價過程過于繁瑣。因此必須控制指標(biāo)的數(shù)量和層次。根據(jù)本研究的實際情況，擬定指標(biāo)數(shù)量為10個以內(nèi)，層次為2層。

3.3.2 指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)確定

1）獲取評價指標(biāo)。通過廣泛調(diào)查研究，輔以系統(tǒng)分析，得到綜合評價指標(biāo)集。當(dāng)然這樣得到的指標(biāo)集在多數(shù)情況下僅僅是一些松散的指標(biāo)的集合，指標(biāo)間的結(jié)構(gòu)不一定能正確地表達(dá)出來，為此必須進(jìn)一步確定指標(biāo)之間的相互關(guān)系。

2）確定指標(biāo)間的相互關(guān)系。因為在指標(biāo)集中不允許出現(xiàn)指標(biāo)循環(huán)制約關(guān)系，同時只考慮一種主要的支配關(guān)系，即任意兩個節(jié)點間至多有一條弧存在。根據(jù)矩陣A可以構(gòu)造可達(dá)矩陣P?？蛇_(dá)矩陣是鄰接矩陣A的拓廣矩陣。通過計算可達(dá)矩陣，可以明確指標(biāo)之間的直接和間接制約關(guān)系。

3）確定指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)。當(dāng)確定評價對象和評價目的后，可以采用相關(guān)樹法構(gòu)造多層次樹枝結(jié)構(gòu)物理模型。利用相關(guān)樹法構(gòu)成評價指標(biāo)相關(guān)樹圖。對那些不太重要，即評價價值較低的評價指標(biāo)予以排除，將重要指標(biāo)篩選出來并優(yōu)化形成評價指標(biāo)體系。

3.3.3 運行與修正 對已經(jīng)構(gòu)造好的評價指標(biāo)體系，在實踐中要進(jìn)行運行，并根據(jù)實際情況進(jìn)行必要的修正，最后得到完善的評價指標(biāo)體系。具體實施時可以按照4個步驟來完成：

1）對評價問題的內(nèi)含與外延做出合理解釋，劃分概念的側(cè)面結(jié)構(gòu)，明確評價的總目標(biāo)與子目標(biāo)。這是相當(dāng)關(guān)鍵的一步。

2）對每一子目標(biāo)或概念側(cè)面進(jìn)行細(xì)分解。越是復(fù)雜的多指標(biāo)綜合評價問題，這種細(xì)分解就越為重要。

3）重復(fù)第二步，直到每一個側(cè)面或子目標(biāo)都可以直接用一個或幾個明確的指標(biāo)來反映。

4）設(shè)計每一子層次的指標(biāo)。這里的“指標(biāo)”是廣義的，不僅包括統(tǒng)計學(xué)意義上的可量化指標(biāo)，還包括定性指標(biāo)。

在綜合評價實踐中，指標(biāo)體系主要是樹形層次結(jié)構(gòu)，個別情況可能是網(wǎng)狀層次結(jié)構(gòu)，當(dāng)采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析進(jìn)行各類效益綜合評價時，則投入產(chǎn)出指標(biāo)直接作為評價指標(biāo)體系。

4 實證研究

模型的建立與完善離不開企業(yè)實際的檢驗，為了進(jìn)一步完善上述模型，本研究選取了24家來自不同地區(qū)不同類型的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查研究，并將輸入與輸出變量代入模型進(jìn)行了計算與分析。實證研究情況如下。

4.1 數(shù)據(jù)的收集與整理

4.1.1 問卷調(diào)查的設(shè)計及實施情況

1）調(diào)查對象的選擇。選擇物流企業(yè)員工作為調(diào)查對象，選擇依據(jù)包括：①員工角度的人力資源管理水平比管理者角度的更加具有說服力，員工是企業(yè)的“內(nèi)部顧客”。②具有操作上的可行性。

2）調(diào)查問卷的設(shè)計。本次設(shè)計的問卷共分為三部分：基本信息、基本事實和態(tài)度調(diào)查。共包含27個信息采集點?；拘畔⒉糠值膯栴}包括性別、企業(yè)類型、工作年限、學(xué)歷及工資水平。

3）抽樣方式及問卷的發(fā)放。根據(jù)本研究目的，調(diào)查企業(yè)、員工最好來自不同地區(qū)、不同崗位，具有不同學(xué)歷，以廣泛反映情況。因為人力資源管理關(guān)系到企業(yè)不同層次、不同崗位的職工，不同職工的立腳點不同，但互相補(bǔ)充，有多種聲音。出于這種目的，調(diào)查中采用了靈活、多樣的方式，從抽樣的角度，屬于偶遇抽樣。但每種情境下，顯然被調(diào)查者之間存在著某些暗含著的相似處。

4）問卷回收情況統(tǒng)計。從被調(diào)查者分布地區(qū)來看，調(diào)查對象企業(yè)主要分布在北京，占總數(shù)的54%。從性別比例來看，24人中18位男士，6位女士，男女比例為3∶1，這在一定程度上與物流整個行業(yè)的性別比例有關(guān)。從企業(yè)類型來看，倉儲為主的企業(yè)4個，運輸為主的企業(yè)5個，綜合業(yè)務(wù)的企業(yè)為15個，其中主要是從事配送、快遞等業(yè)務(wù)的企業(yè)。從被調(diào)查者的受教育情況來看，本科及以上為13人，大專8人，中專1人，高中2人。

4.1.2 數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計 根據(jù)問卷初始設(shè)計時制定的編碼規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，將得到的答案進(jìn)行整理，得到如下數(shù)據(jù)（表1）。

表1中，輸入變量X1為企業(yè)對人力資源部門建設(shè)重視程度；X2為企業(yè)人力資源部門運行成本；X3為企業(yè)對新員工培訓(xùn)成本；X4為企業(yè)對員工一般培訓(xùn)時間；X5為企業(yè)為員工支付的保險項目；X6為企業(yè)支付的獎金；X7為企業(yè)的招聘次數(shù)；X8為企業(yè)支付的薪酬；X9為人力資源整體情況（員工角度）；X10為培訓(xùn)整體情況（員工角度）；X11為團(tuán)隊建設(shè)（員工角度）；X12為收入的激勵性（員工角度）；X13為薪酬整體水平（員工角度）。輸出變量Y1為顧客不投訴的頻率（注意，是與投訴率相反）；Y2為員工隊伍的穩(wěn)定情況；Y3為員工出勤率；Y4為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；Y5為顧客對企業(yè)服務(wù)的滿意程度；Y6為員工工作積極性。

4.2 變量的結(jié)構(gòu)關(guān)系

4.2.1 變量間的相關(guān)性檢驗 應(yīng)用SPSS 8.0對19個變量進(jìn)行相關(guān)分析，由于篇幅限制，只顯示一部分，具體結(jié)果見表2。

由表2可知，兩兩之間相關(guān)性較強(qiáng)的變量有X9（人力資源整體情況-員工角度）與Y1（顧客不投訴的頻率），相關(guān)系數(shù)為0.64；X11（團(tuán)隊建設(shè)-員工角度）與Y6（員工工作積極性），相關(guān)系數(shù)為0.78；X13（薪酬整體水平-員工角度）與Y5（顧客對企業(yè)服務(wù)的滿意程度），相關(guān)系數(shù)為0.67；X13（薪酬整體水平-員工角度）與Y6（員工工作積極性），相關(guān)系數(shù)為0.7。各輸入因素之間也具有一定的相關(guān)性。其中在95%的置信度下，偏相關(guān)顯著的有（X1，X4）；（X1，X9）；（X2，X9）；（X3，X11）；（X4，X10）；（X5，X7）；（X9，X10）；（X9，X12）；（X9，X13）；（X10，X11）；（X10，X13）；（X11，X13）。

4.2.3 對結(jié)構(gòu)模型的分析與解釋

1）從底層變量與中間層變量的關(guān)系看，員工是企業(yè)的內(nèi)部顧客，對企業(yè)人力資源管理上的投入直接影響員工對人力資源管理的滿意度。表2中，底層變量X1（企業(yè)對人力資源部門建設(shè)重視程度）與X2（企業(yè)人力資源部門運行成本）代表的是企業(yè)對于人力資源管理的投入程度。這兩個變量會直接影響X4（企業(yè)對員工的一般培訓(xùn)時間）、X9（員工對人力資源整體滿意度）、X10（員工對培訓(xùn)滿意度）、X11（員工對團(tuán)隊建設(shè)滿意度）與X13（員工對薪酬整體水平滿意度）。

2）從中間變量與頂層變量的關(guān)系看，員工對人力資源管理的滿意程度影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、顧客滿意度和員工積極性。中間層變量與頂層變量Y1（顧客不投訴的頻率）、Y4（企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益）、Y5（顧客對企業(yè)服務(wù)的滿意程度）、Y6（員工工作積極性）有直接聯(lián)系。

3）從中間層變量的雙向聯(lián)系來看，全部中間層變量之間具有雙向聯(lián)系。X4（員工接受培訓(xùn)的時間培訓(xùn)時間）、X9（員工對人力資源整體滿意度）、X10（員工對培訓(xùn)滿意度）、X11（員工對團(tuán)隊建設(shè)滿意度）、X13（員工對薪酬整體水平滿意度）之間具有密切聯(lián)系。這有兩點解釋，①員工對人力資源管理的整體水平的評價是基于對培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)、薪酬的評價；②對于企業(yè)來說，中間層變量所考察的這些因素全部屬于人力資源成本項目，均與企業(yè)對人力資源管理的整體預(yù)算資金總額有關(guān)。因而不難理解，這些變量之間存在著互相替代的關(guān)系。

4）從頂層變量的雙向聯(lián)系來看，Y4（企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益）與Y5（顧客對企業(yè)服務(wù)的滿意程度），Y6（員工工作積極性）相互聯(lián)系。這表明：①企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與顧客滿意度相互促進(jìn)或阻礙；②顧客滿意度與員工工作積極性相互影響；③員工工作積極性與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相互影響。

5）從獨立變量來看，X3（企業(yè)對新員工培訓(xùn)成本），X5（企業(yè)為員工支付的保險項目），X6（企業(yè)支付的獎金），X7（企業(yè)的招聘次數(shù)），X8（企業(yè)支付的薪酬），X12（員工對收入的滿意度），Y2（員工隊伍的穩(wěn)定情況），Y3（員工出勤率）這些變量與其他變量沒有表現(xiàn)出顯著的聯(lián)系，互相之間也沒有表現(xiàn)出聯(lián)系。這說明這些變量的變化可能受到模型以外因素的影響，而不是模型內(nèi)部因素的影響，進(jìn)而這些變量不適合進(jìn)入DEA評價模型。

4.3 DEA模型的計算與結(jié)論

4.3.1 輸入變量與輸出變量 根據(jù)結(jié)構(gòu)模型及對其進(jìn)行的分析，選擇結(jié)構(gòu)模型中的底層變量X1（企業(yè)對人力資源部門建設(shè)重視程度）、X2（企業(yè)人力資源部門運行成本）作為輸入變量；頂層變量Y1（顧客不投訴的頻率）（注意是與投訴率相反）、Y4（企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益）作為輸出變量。根據(jù)問卷來源及數(shù)據(jù)的完整程度，選擇了6家企業(yè)作為評價對象，即決策單元數(shù)為6。

4.3.2 對輸出結(jié)果的解釋

1）效率分析。從效率評價指數(shù)（表3）來看，決策單元1，2，3，5，6為DEA弱有效，企業(yè)4為DEA無效。

2）松弛變量取值。由表4可知，只有決策單元1、3的松弛變量全為0，為DEA有效。

5 結(jié)論

本研究立足于戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，對中國物流企業(yè)人力資源管理面臨的問題及解決思路進(jìn)行了探討。通過問卷調(diào)查進(jìn)行了實證性的分析，并應(yīng)用系統(tǒng)的方法研究了變量之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，最后應(yīng)用DEAP 2.1對6家企業(yè)人力資源管理效率進(jìn)行了計算。通過研究得出如下結(jié)論：

1）在物流企業(yè)中，員工是企業(yè)重要的內(nèi)部顧客，而員工對人力資源管理的整體滿意度是建立在企業(yè)相關(guān)方面（如薪酬、培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)、人力資源部門建設(shè)）基礎(chǔ)上的。因此，提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位，對于物流企業(yè)的綜合管理水平具有重要意義。戰(zhàn)略性人力資源管理對中國物流企業(yè)具有重要的指導(dǎo)意義。

2）物流企業(yè)中，員工與顧客的滿意度以及企業(yè)的最終經(jīng)濟(jì)效益之間存在相關(guān)關(guān)系，即服務(wù)營銷三角形理論在物流業(yè)背景下依然成立，且具有較為確鑿的證據(jù)。

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