斯倫貝謝的管控模式與并購(gòu)策略

曾　濤

（ 中國(guó)石油集團(tuán)長(zhǎng)城鉆探工程有限公司 ）

斯倫貝謝的管控模式與并購(gòu)策略

曾濤

（ 中國(guó)石油集團(tuán)長(zhǎng)城鉆探工程有限公司 ）

先進(jìn)的管理理念是斯倫貝謝成為全球最優(yōu)秀油服公司的關(guān)鍵因素?；趯?duì)石油工業(yè)的深刻理解和對(duì)油服行業(yè)的準(zhǔn)確把握，斯倫貝謝抓住“專業(yè)化”和“一體化”兩個(gè)核心，根據(jù)行業(yè)發(fā)展變化，建立了與商業(yè)模式相適應(yīng)的管控模式，形成統(tǒng)一職能管理平臺(tái)上的“業(yè)務(wù)－地域”矩陣式組織架構(gòu)，保證資源配置效率和業(yè)務(wù)流程順暢。成為行業(yè)領(lǐng)袖之后，斯倫貝謝通過(guò)管控模式轉(zhuǎn)型積極推動(dòng)行業(yè)商業(yè)模式變革，力圖重塑行業(yè)結(jié)構(gòu)和甲乙方合作關(guān)系。此外，斯倫貝謝善于利用并購(gòu)整合機(jī)會(huì)，通過(guò)目標(biāo)選擇、交易實(shí)施和后續(xù)整合運(yùn)作，不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，壯大規(guī)模實(shí)力。

斯倫貝謝；公司結(jié)構(gòu)；管控模式；并購(gòu)整合

斯倫貝謝（Schlumberger）是目前全球規(guī)模最大、技術(shù)最佳、管理最先進(jìn)的油田工程技術(shù)服務(wù)公司。2015年斯倫貝謝的員工人數(shù)約10萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到442.5億美元（包括卡麥龍）①斯倫貝謝對(duì)卡麥龍的并購(gòu)?fù)瓿捎?016年4月1日。因此，文中2015年的營(yíng)業(yè)收入是合并前的斯倫貝謝營(yíng)業(yè)收入額354.7億美元和卡麥龍營(yíng)業(yè)收入額87.8億美元之和。，超過(guò)排名第二、三位的哈里伯頓（236.3億美元）和貝克休斯（157.4億美元）收入的總和。

先進(jìn)的管理理念是斯倫貝謝成為全球最優(yōu)秀油服公司的關(guān)鍵因素。基于對(duì)石油工業(yè)的深刻理解和對(duì)油服行業(yè)的準(zhǔn)確把握，斯倫貝謝抓住“專業(yè)化”和“一體化”兩個(gè)核心，設(shè)計(jì)公司結(jié)構(gòu)和管控模式，一方面通過(guò)管控模式轉(zhuǎn)型，積極推動(dòng)行業(yè)商業(yè)模式變革，爭(zhēng)取更大的盈利空間，另一方面通過(guò)行之有效的并購(gòu)整合策略不斷發(fā)展壯大。斯倫貝謝的管理經(jīng)驗(yàn)可為中國(guó)油服企業(yè)的改革和發(fā)展提供非常有價(jià)值的借鑒。

1　靈活的公司結(jié)構(gòu)奠定成功基礎(chǔ)

1.1從家族企業(yè)到控股公司

斯倫貝謝創(chuàng)立之初只是一個(gè)法國(guó)家族式企業(yè)?？道隆に箓愗愔x和馬塞爾·斯倫貝謝兩兄弟管理公司，他們的妹夫亨利·多爾負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)備研發(fā)，康拉德的女婿讓·德·梅尼爾負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，馬塞爾的女婿雷內(nèi)·賽杜負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。家族式的管理保證了員工的忠誠(chéng)度和工作積極性，幫助斯倫貝謝實(shí)現(xiàn)了早期的快速發(fā)展。

1919年，斯倫貝謝兄弟以“電法勘探”技術(shù)為采礦行業(yè)服務(wù)，1923年接到第一筆石油業(yè)務(wù)，1926年在法國(guó)巴黎創(chuàng)立斯倫貝謝公司的前身電法勘探公司。20世紀(jì)30年代，世界經(jīng)濟(jì)大蕭條，石油公司為降低成本，推行專業(yè)化分工，剝離工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，為油田服務(wù)行業(yè)獨(dú)立發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。

二戰(zhàn)爆發(fā)和法國(guó)淪陷迫使斯倫貝謝的核心人物分散到世界各地，并成立新的公司各自為戰(zhàn)。1956年，斯倫貝謝家族第二代領(lǐng)導(dǎo)人皮埃爾·斯倫貝謝打破家族式管理方式，在荷蘭海外屬地、加勒比海的庫(kù)拉索島（Cura?ao）注冊(cè)控股公司Schlumberger Antilles N.V.，整合歐洲、美國(guó)、拉美、中東的各家公司，于1962年在紐約證券交易所上市。

成立控股公司之后，斯倫貝謝轉(zhuǎn)變管理理念，采取靈活的公司結(jié)構(gòu)，以滿足專業(yè)化要求。斯倫貝謝的公司章程中沒(méi)有任何“石油”、“天然氣”或“油氣田”字樣，是一個(gè)純粹的股權(quán)投資公司，可以根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行有效調(diào)整，并且能夠非常方便地進(jìn)行并購(gòu)、整合或者剝離。

出于財(cái)稅便利和優(yōu)惠以及滿足監(jiān)管要求的目的，斯倫貝謝的主要子公司都注冊(cè)在荷蘭、英屬維京群島和巴拿馬等低稅率國(guó)家或地區(qū)，層層套嵌的第三、第四級(jí)子公司既不按照業(yè)務(wù)類型，也不按照作業(yè)區(qū)域進(jìn)行注冊(cè)，各級(jí)公司的資產(chǎn)和人員結(jié)構(gòu)與母公司的組織架構(gòu)相分離，盡可能地滿足各級(jí)公司組織架構(gòu)的專業(yè)化要求。對(duì)比哈里伯頓的公司結(jié)構(gòu)，斯倫貝謝的二級(jí)公司（2個(gè)）、三級(jí)公司（7個(gè)）、四級(jí)子公司（13個(gè)）的總數(shù)共22個(gè)，而哈里伯頓的二級(jí)子公司就有32個(gè)，斯倫貝謝內(nèi)部資源配置的效率更高。

1.2公司結(jié)構(gòu)為管控模式和并購(gòu)整合服務(wù)

在傳統(tǒng)的管理理念中，公司以獲取經(jīng)濟(jì)利益和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為目標(biāo)，應(yīng)盡可能地滿足兩個(gè)基本要求：一方面把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)拆分成不同的任務(wù)，通過(guò)專業(yè)化分工提高效率；另一方面將各項(xiàng)任務(wù)協(xié)調(diào)整合起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。在現(xiàn)代的管理理念中，公司從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體逐漸變成特定分工協(xié)作的載體，或者說(shuō)是一個(gè)資源配置的工具。越來(lái)越多的投資者和管理者不再拘泥于傳統(tǒng)意義上的公司結(jié)構(gòu)、公司傳承、公司控制，而是努力把公司打造成在滿足監(jiān)管要求的前提下，最有利于資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、創(chuàng)收盈利的組織。斯倫貝謝正是這種先進(jìn)管理理念的成功實(shí)踐者。

在斯倫貝謝母公司內(nèi)部，絕大多數(shù)子公司已經(jīng)變?yōu)橐环N“殼”資源，成為人員、資金、設(shè)備、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌等資源的載體，各種資源不會(huì)被其所屬子公司束縛住，而是能夠根據(jù)市場(chǎng)情況和總體需要，以盈利為目的地自由流動(dòng)、自由組合、自由進(jìn)出。從“資源跟著公司走”到“資源跟著利潤(rùn)走”，保持著總體和各部分的彈性和活力。例如，在某地同一棟樓里工作的斯倫貝謝員工可能分屬多家注冊(cè)在世界各地的公司，人力資源部的員工屬于A公司，物資采購(gòu)部的員工屬于B公司，技術(shù)和裝備研發(fā)部的員工屬于C公司，物探工程師屬于D公司，測(cè)井工程師屬于E公司。但是他們彼此間的工作配合并不會(huì)遇到任何阻礙，財(cái)務(wù)人員能夠?qū)⒛腹径鄬蛹?jí)眾多子公司的人、財(cái)、物流轉(zhuǎn)較好地捏合在一起。

在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，斯倫貝謝采用獨(dú)立于公司結(jié)構(gòu)的管控模式，注冊(cè)地庫(kù)拉索（Cura?ao）只保留最簡(jiǎn)單的機(jī)構(gòu)，滿足監(jiān)管要求，在巴黎、休斯敦、倫敦和海牙設(shè)立4個(gè)公司總部，決策層高級(jí)管理人員分駐各個(gè)總部或定期流動(dòng)，負(fù)責(zé)公司全球業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理。斯倫貝謝的高級(jí)管理層在董事會(huì)主席兼CEO之下設(shè)5個(gè)分管總裁，分別負(fù)責(zé)作業(yè)、油藏描述、鉆井、生產(chǎn)和新收購(gòu)的卡麥龍集團(tuán)；同時(shí)設(shè)5位執(zhí)行副總裁分管財(cái)務(wù)（CFO）、技術(shù)、公司發(fā)展與聯(lián)絡(luò)、人力資源、投資者關(guān)系，以及1位董事會(huì)秘書兼總法律顧問(wèn)和1位首席商務(wù)官。決策層之下，形成統(tǒng)一職能管理平臺(tái)上的“業(yè)務(wù)－地域”矩陣式組織架構(gòu)，在強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、培育單項(xiàng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，盡可能地發(fā)揮一體化實(shí)力，提高整體的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和盈利能力。

斯倫貝謝的公司結(jié)構(gòu)為并購(gòu)整合提供了極大的便利。通過(guò)母公司或各級(jí)子公司，斯倫貝謝可以非常容易地對(duì)目標(biāo)公司實(shí)行股權(quán)收購(gòu)或換股并購(gòu)，在整合過(guò)程中將新并購(gòu)的公司拆分成業(yè)務(wù)單元融入現(xiàn)有組織架構(gòu)，對(duì)新增資源迅速優(yōu)化配置，對(duì)新增業(yè)務(wù)能力迅速消化利用。

2　與商業(yè)模式相適應(yīng)的管控模式

管控模式又稱為運(yùn)營(yíng)管理模式，是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各種要素之間的關(guān)系以及它們支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)方式。完整的管控模式一般涵蓋：1）資源配置，包括組織架構(gòu)、匯報(bào)路線、職責(zé)分工和資源調(diào)配方式等；2）業(yè)務(wù)流程，包括基本職能、生產(chǎn)活動(dòng)和技術(shù)革新履行的方式；3）領(lǐng)導(dǎo)與管控；4）員工與文化。本文著重討論資源配置和業(yè)務(wù)流程。

2.1統(tǒng)一職能管理平臺(tái)上的“業(yè)務(wù)－地域”矩陣式組織架構(gòu)

20世紀(jì)90年代中后期，國(guó)際原油價(jià)格長(zhǎng)期低位運(yùn)行，作為甲方的石油公司為降低成本，在油田工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)中推行采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型承包模式（Procurement-driven Contracting Model），即作業(yè)者的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行油氣開發(fā)項(xiàng)目的范圍選擇和技術(shù)設(shè)計(jì)工作，將項(xiàng)目開發(fā)分解為大量的單項(xiàng)任務(wù)，以單一產(chǎn)品線合同（Single Product line Contract）的形式由采購(gòu)部門進(jìn)行招標(biāo)，通過(guò)油田工程技術(shù)服務(wù)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)尋求每項(xiàng)任務(wù)的最低價(jià)格，實(shí)現(xiàn)甲方的最高收益（見圖1）。

圖1　采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型承包模式

這種油服行業(yè)商業(yè)模式促使斯倫貝謝公司對(duì)其管控模式進(jìn)行了數(shù)次重大調(diào)整。1998年之前，斯倫貝謝由5個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊事業(yè)部組成，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊事業(yè)部獨(dú)立核算，獨(dú)立管理。1998年，斯倫貝謝改為以業(yè)務(wù)板塊為主、地域組織為輔的矩陣式組織架構(gòu)，將部分決策權(quán)從業(yè)務(wù)板塊轉(zhuǎn)移到地域組織，以便順應(yīng)單項(xiàng)任務(wù)招標(biāo)的新形勢(shì)，更好地滿足甲方需求。2008年，斯倫貝謝將各業(yè)務(wù)板塊的研發(fā)與工程組織進(jìn)行整合，建立統(tǒng)一的研發(fā)管理平臺(tái)。2010年，斯倫貝謝將各業(yè)務(wù)板塊的供應(yīng)鏈、運(yùn)輸、設(shè)備管理、后勤、維修、分銷等服務(wù)支持組織進(jìn)行整合，建立統(tǒng)一的服務(wù)支持管理平臺(tái)。

經(jīng)過(guò)10多年的調(diào)整，斯倫貝謝形成了統(tǒng)一職能管理平臺(tái)上的“業(yè)務(wù)－地域”矩陣式組織架構(gòu)（見圖2）；統(tǒng)一的職能管理平臺(tái)涵蓋技術(shù)研發(fā)、設(shè)備制造、服務(wù)支持、公共關(guān)系、投資者關(guān)系等多個(gè)職能管理領(lǐng)域，為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和地域組織提供共享式的后臺(tái)支持服務(wù)，以全球標(biāo)準(zhǔn)化職能管理為主軸，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同、提高服務(wù)質(zhì)量、降低管理成本。

在職能管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，斯倫貝謝設(shè)立油藏描述、鉆井和生產(chǎn)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，2016年4月完成對(duì)卡麥龍（Cameron）公司的并購(gòu)整合后，新增設(shè)第四個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)——卡麥龍業(yè)務(wù)集團(tuán)。每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)下屬相關(guān)業(yè)務(wù)和技術(shù)單元，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)鏈條上的作業(yè)、人員設(shè)備物資調(diào)配和財(cái)務(wù)等工作，以業(yè)務(wù)鏈條為核心，培育單項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

與業(yè)務(wù)集團(tuán)并行，斯倫貝謝設(shè)立北美、拉美、歐洲/獨(dú)聯(lián)體/非洲、中東/亞洲4個(gè)大區(qū)的35個(gè)地理市場(chǎng)區(qū)域單位（GeoMarket Region），每個(gè)地理市場(chǎng)區(qū)域單位負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和綜合協(xié)調(diào)，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

圖2　斯倫貝謝的組織架構(gòu)

2.2職責(zé)分工、資源配置與流程標(biāo)準(zhǔn)化

在統(tǒng)一職能管理平臺(tái)上的“業(yè)務(wù)－地域”矩陣式組織架構(gòu)中，資源配置的權(quán)力分解到各個(gè)層級(jí)，并向培育業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造價(jià)值方面傾斜。

集團(tuán)總部層級(jí)承擔(dān)戰(zhàn)略決策和管理職能，制定和推行標(biāo)準(zhǔn)化政策和制度，進(jìn)行業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的資源分配和績(jī)效監(jiān)督。集團(tuán)總部層級(jí)管控的重點(diǎn)是資源協(xié)同：一方面通過(guò)搭建和完善統(tǒng)一職能管理平臺(tái)，將分散在各業(yè)務(wù)集團(tuán)和各地理市場(chǎng)區(qū)域的職能管理機(jī)構(gòu)及其功能進(jìn)行整合優(yōu)化；另一方面通過(guò)并購(gòu)和后續(xù)整合，將新公司、新業(yè)務(wù)與原有的業(yè)務(wù)和技術(shù)單元進(jìn)行重組，將新公司的辦公場(chǎng)所和設(shè)施與原有的地理市場(chǎng)區(qū)域單位進(jìn)行重組，降低管理成本，提高集團(tuán)效率。

業(yè)務(wù)集團(tuán)層級(jí)承擔(dān)所屬各專業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力培育職能，制定和推行各專業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一流程，進(jìn)行各專業(yè)之間的資源分配和績(jī)效監(jiān)督。業(yè)務(wù)集團(tuán)層級(jí)管控的重點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)力培育：一方面提高所屬各業(yè)務(wù)和技術(shù)單元的技術(shù)能力、降低成本，提高利潤(rùn)率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面跟蹤所屬各專業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，提出應(yīng)對(duì)策略或并購(gòu)建議，確保斯倫貝謝的各個(gè)業(yè)務(wù)和技術(shù)單元都處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

大區(qū)和地理市場(chǎng)區(qū)域單位層級(jí)承擔(dān)本地的市場(chǎng)開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)職能，遵循市場(chǎng)所在國(guó)的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，制定并推行特殊性或補(bǔ)充性的工作制度，滿足客戶需要，保證價(jià)值創(chuàng)造的最終完成和收入利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)。大區(qū)和地理市場(chǎng)區(qū)域單位層級(jí)管控的重點(diǎn)是價(jià)值創(chuàng)造：一方面根據(jù)客戶需求調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展方向，提高質(zhì)量；另一方面依托斯倫貝謝的技術(shù)和管理創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)客戶需求，開發(fā)新市場(chǎng)，推動(dòng)收入規(guī)模和利潤(rùn)水平不斷提高（見圖3）。

與此同時(shí)，在組織架構(gòu)中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程趨于標(biāo)準(zhǔn)化，各個(gè)層級(jí)中的人員按照專業(yè)、管理、服務(wù)流程來(lái)扮演不同的角色，進(jìn)行匯報(bào)并接受考核。目前，斯倫貝謝80%的業(yè)務(wù)來(lái)自采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型承包模式，管控模式與商業(yè)模式的高度適應(yīng)保證了斯倫貝謝決策制定、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控等多元管理目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)，幫助斯倫貝謝在過(guò)去20年間快速發(fā)展，從油服行業(yè)的第一集團(tuán)中脫穎而出，在成為行業(yè)領(lǐng)袖的同時(shí)，逐漸具備了與客戶一起重新定義商業(yè)模式的實(shí)力。

圖3　斯倫貝謝的管控目標(biāo)

3　管控模式轉(zhuǎn)型引領(lǐng)商業(yè)模式革命

3.1采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式制約行業(yè)發(fā)展

20世紀(jì)90年代中后期采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型承包模式興起時(shí)，斯倫貝謝雖然已經(jīng)成為油服行業(yè)的巨頭之一，但是規(guī)模實(shí)力與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍處于同一個(gè)檔次，與客戶的談判能力不足，只能被動(dòng)接受客戶主導(dǎo)的商業(yè)模式。

采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型承包模式過(guò)分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，不允許油服公司進(jìn)行最具有技術(shù)含量和商業(yè)價(jià)值的項(xiàng)目設(shè)計(jì)、優(yōu)化、執(zhí)行工作，導(dǎo)致油氣開發(fā)項(xiàng)目越發(fā)碎片化；同時(shí)，采購(gòu)驅(qū)動(dòng)型承包模式?jīng)]有給油服公司提供足夠的激勵(lì)，油服公司的投入不足，使得工作完成水平向最低要求看齊。碎片化的工作分解和最低要求的實(shí)施，導(dǎo)致油氣開發(fā)項(xiàng)目的整體完成效果無(wú)法達(dá)到最優(yōu)，作業(yè)者和油服公司在油氣開發(fā)方面的實(shí)質(zhì)性進(jìn)步有限，特別是在開發(fā)復(fù)雜油氣資源時(shí)無(wú)法有效控制成本。過(guò)去10年間，全球勘探開發(fā)投資增長(zhǎng)了4倍，石油產(chǎn)量卻只增長(zhǎng)了15%。與此同時(shí)，油服行業(yè)的整體利潤(rùn)率越來(lái)越低，越來(lái)越多的油服公司陷入低價(jià)、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的陷阱無(wú)法自拔。

3.2“轉(zhuǎn)型計(jì)劃”提升一體化服務(wù)能力

早在1995年，斯倫貝謝就設(shè)立了獨(dú)立的一體化服務(wù)部門，最初在一些石油工業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)為勘探開發(fā)能力不足的甲方提供一體化服務(wù)。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，斯倫貝謝的一體化部門現(xiàn)有約6000名員工，能夠同時(shí)運(yùn)營(yíng)55個(gè)項(xiàng)目。但是，在油服行業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)北美地區(qū)，甲方并不認(rèn)可一體化服務(wù)，規(guī)模壯大、業(yè)務(wù)鏈條完善后的斯倫貝謝計(jì)劃打破這種現(xiàn)狀。

2012年開始，斯倫貝謝有針對(duì)性地實(shí)施“轉(zhuǎn)型計(jì)劃”。第一是對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，在業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)單元合并，削減人員編制，培養(yǎng)多業(yè)務(wù)技能的復(fù)合型人才；同時(shí)對(duì)人員崗位進(jìn)行整合，將不同地理市場(chǎng)區(qū)域單位中相同職能的崗位集中統(tǒng)一管理或?qū)⑵溥M(jìn)行合并，既強(qiáng)調(diào)了政策的統(tǒng)一，又降低了成本。第二是整合信息系統(tǒng)，將各種業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、職能管理系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)的前端操作入口整合到一個(gè)統(tǒng)一的界面，使各種系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)互聯(lián)互通。第三是加快技術(shù)系統(tǒng)創(chuàng)新升級(jí)，將開發(fā)重點(diǎn)從獨(dú)立發(fā)展各個(gè)單項(xiàng)技術(shù)轉(zhuǎn)移到集中創(chuàng)建完整的數(shù)字化技術(shù)系統(tǒng)，借助大數(shù)據(jù)分析和機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的新進(jìn)展，通過(guò)軟件控制和優(yōu)化技術(shù)，將原有的硬件設(shè)備和產(chǎn)品組合在一起，以“一體化技術(shù)系統(tǒng)”的形式提供給客戶。

例如，斯倫貝謝正在研發(fā)的“陸上鉆井一體化技術(shù)系統(tǒng)”，包括一體化鉆井平臺(tái)、數(shù)字化地表和井下設(shè)備，以及能夠大幅提升操作效率的優(yōu)化軟件。斯倫貝謝對(duì)外提供一體化服務(wù)的前提是其內(nèi)部專業(yè)化基礎(chǔ)上的一體化整合：其鉆井設(shè)備中的頂驅(qū)、鉆桿操作、防噴器來(lái)自2016年并購(gòu)的卡麥龍業(yè)務(wù)集團(tuán)；鉆機(jī)設(shè)計(jì)技術(shù)來(lái)自2015年并購(gòu)的T&T Engineering Service；設(shè)備制造由2015年斯倫貝謝和德國(guó)的Bauer Maschinen GmbH建立的合資公司完成；優(yōu)化軟件由休斯敦和北京研發(fā)中心提供；大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)則由美國(guó)加利福尼亞州門洛帕克研發(fā)中心提供。斯倫貝謝計(jì)劃于2016年下半年在厄瓜多爾和美國(guó)測(cè)試這項(xiàng)一體化服務(wù)，并將于2017年正式投入市場(chǎng)。

3.3推動(dòng)商業(yè)模式革命，力圖實(shí)現(xiàn)甲乙方一體化發(fā)展

斯倫貝謝“轉(zhuǎn)型計(jì)劃”的最終目的是掀起油服行業(yè)的商業(yè)模式革命，用結(jié)果驅(qū)動(dòng)型承包模式（Results-driven Contracting Model）重塑油服公司與石油公司之間的合作關(guān)系，充分發(fā)揮彼此互補(bǔ)的業(yè)務(wù)能力，雙方更合理地分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享收益。

目前，斯倫貝謝在“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品”的基礎(chǔ)上，為新的商業(yè)模式準(zhǔn)備了三個(gè)層級(jí)、四個(gè)類別的一體化服務(wù)產(chǎn)品。第一層級(jí)為“一體化服務(wù)管理”（Integrated Services Management， ISM），將一個(gè)油氣開發(fā)項(xiàng)目中的若干個(gè)斯倫貝謝產(chǎn)品線進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、計(jì)劃和協(xié)調(diào)；第二層級(jí)為“一體化鉆井服務(wù)”（Integrated Drilling Services， IDS）和“一體化生產(chǎn)服務(wù)”（Integrated Production Services，IPS），在績(jī)效合同模式下提供項(xiàng)目管理、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)優(yōu)化等一整套產(chǎn)品和服務(wù)；第三層級(jí)為“斯倫貝謝生產(chǎn)管理”（Schlumberger Production Management， SPM），則將一個(gè)油氣開發(fā)項(xiàng)目所需的全部產(chǎn)品、服務(wù)和管理都整合在一起，幾乎等同于作業(yè)者和多家油服公司的工作總量（見圖4）。

例如，斯倫貝謝與Golar LNG公司組建了一家液化天然氣生產(chǎn)合資公司OneLNG，開發(fā)閑置天然氣（Stranded Gas）②閑置天然氣，指發(fā)現(xiàn)于天然氣田中，但由于物理（規(guī)模太小，或者氣田位于天然氣需求飽和區(qū)，或遠(yuǎn)離需求市場(chǎng)）或經(jīng)濟(jì)（開發(fā)或運(yùn)輸成本過(guò)高）等原因未被開發(fā)。目前，約40%的全球探明天然氣儲(chǔ)量被閑置未開發(fā)或在原油開采過(guò)程中作為伴生氣被燒掉。，斯倫貝謝提供天然氣開發(fā)方面的全部服務(wù)，Golar LNG公司提供浮式液化天然氣處理設(shè)備和技術(shù)。斯倫貝謝宣布，一體化服務(wù)大大降低了風(fēng)險(xiǎn)、減少了成本、加快了開發(fā)速度，徹底改變了許多閑置天然氣項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性。以相對(duì)貧瘠的資源為突破口，斯倫貝謝有希望實(shí)現(xiàn)甲乙方一體化的設(shè)想，為未來(lái)發(fā)展贏得更廣闊的空間。

4　服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的并購(gòu)整合

優(yōu)化管控模式的同時(shí)，斯倫貝謝始終將并購(gòu)③并購(gòu)，一般指兼并（M erger）和收購(gòu)（Acquisition）的簡(jiǎn)稱。兼并，又稱為吸收合并，指兩家或更多家獨(dú)立公司合并組成一家公司，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收其他公司，即一家占優(yōu)勢(shì)的公司的股東間接控制其他公司。收購(gòu)，指一家公司用現(xiàn)金或有價(jià)證券購(gòu)買另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得對(duì)該公司的全部或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ摴镜目刂茩?quán)。隨著交易模式的復(fù)雜化，兼并與收購(gòu)之間的界限越來(lái)越模糊。因此，本文不討論某次交易具體屬于兼并還是收購(gòu)，而是統(tǒng)稱為并購(gòu)。整合作為發(fā)展壯大的重要途徑。斯倫貝謝的并購(gòu)之路始于1952年，利用二戰(zhàn)后全球石油開發(fā)的良機(jī)，收購(gòu)法國(guó)Forex鉆井公司的50%股份，以測(cè)井王牌的身份向油服領(lǐng)域各個(gè)細(xì)分專業(yè)進(jìn)軍。截至2016年上半年，斯倫貝謝在過(guò)去64年中共進(jìn)行了約110次并購(gòu)，完成10次大規(guī)模合資合作，并購(gòu)公司107家，整合后出售或剝離公司12家。通過(guò)并購(gòu)整合，斯倫貝謝吸納了代表行業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、經(jīng)過(guò)一段時(shí)間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)檢驗(yàn)的新技術(shù)和新裝備，持續(xù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)范圍，強(qiáng)化技術(shù)裝備領(lǐng)先實(shí)力，增加全球范圍的市場(chǎng)份額。隨著體量增長(zhǎng)和行業(yè)地位提高，斯倫貝謝對(duì)其他公司的吸引力和壓迫力越來(lái)越強(qiáng)，并購(gòu)速度也越來(lái)越快。進(jìn)入21世紀(jì)之后，16年間完成并購(gòu)50次，數(shù)量接近此前半個(gè)世紀(jì)的總和。

4.1并購(gòu)目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)的選擇，斯倫貝謝主要注重三個(gè)方面的因素，尤其是在進(jìn)入21世紀(jì)之后。

第一，目標(biāo)公司是否擁有先進(jìn)的技術(shù)裝備，尤其是斯倫貝謝不具備的特色技術(shù)裝備。例如，2007年收購(gòu)的InnerLogix公司是勘探開發(fā)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理（DQM）軟件的市場(chǎng)領(lǐng)袖；2008年收購(gòu)的Staag Imaging公司擁有最先進(jìn)的地震數(shù)據(jù)深度成像處理技術(shù)；2016年收購(gòu)的SaltelIndustries公司則是制造膨脹式封隔器和膨脹套管最優(yōu)秀的公司之一。

圖4　斯倫貝謝的一體化服務(wù)產(chǎn)品

第二，目標(biāo)公司對(duì)斯倫貝謝的業(yè)務(wù)有補(bǔ)強(qiáng)或延伸作用。許多目標(biāo)公司可以直接轉(zhuǎn)化為獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)斯倫貝謝在某一個(gè)細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)實(shí)力；或者幫助斯倫貝謝延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，為現(xiàn)有客戶提供更多服務(wù)。例如，1998年并購(gòu)的Camco International公司補(bǔ)足了斯倫貝謝在完井業(yè)務(wù)上的短板；2010年并購(gòu)的Smith International公司使斯倫貝謝的鉆頭業(yè)務(wù)一躍成為世界一流。

第三，目標(biāo)公司的體量要相對(duì)較小。這一方面便于通過(guò)監(jiān)管審查，另一方面便于后續(xù)整合，斯倫貝謝幾乎沒(méi)有以增加市場(chǎng)份額為目的去收購(gòu)與自身業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高、與自身體量相差不多的公司，而是選取那些體量小、人數(shù)少的公司。斯倫貝謝收購(gòu)的絕大多數(shù)公司的員工人數(shù)都在數(shù)十人到數(shù)百人之間，資產(chǎn)規(guī)模也不大。迄今為止最大的兩次并購(gòu)，Smith International公司的體量只占合并后公司的12.8%，卡麥龍公司的體量只占合并后公司的10%。

4.2“不熟不做”的并購(gòu)原則

斯倫貝謝在并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中，堅(jiān)持“不熟不做”原則，一般先與并購(gòu)目標(biāo)公司進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)務(wù)合作或共同組建合資公司，全面了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)方式之后，再進(jìn)行并購(gòu)。迄今為止，斯倫貝謝總共與業(yè)務(wù)伙伴組建了10個(gè)大型合資公司，其中5次以斯倫貝謝并購(gòu)對(duì)方持有的合資公司股份或?qū)Ψ焦緸榻Y(jié)局。例如，斯倫貝謝先與擅長(zhǎng)人造鉆石技術(shù)的美國(guó)Novatek公司進(jìn)行合作，2014年推出錐形截齒產(chǎn)品StingBlade，取得良好的市場(chǎng)反應(yīng)之后，于2015年9月完成并購(gòu)。這家擁有超過(guò)600項(xiàng)專利的小公司進(jìn)一步充實(shí)了斯倫貝謝的鉆頭研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

對(duì)待大規(guī)模并購(gòu)，斯倫貝謝既耐心又謹(jǐn)慎。2012年，斯倫貝謝拿出Framo Engineering公司，卡麥龍拿出水下設(shè)備制造業(yè)務(wù)，組建合資公司OneSubsea，迅速在海上油服細(xì)分專業(yè)市場(chǎng)上異軍突起；2016年4月斯倫貝謝完成對(duì)卡麥龍公司的并購(gòu)。通過(guò)3年多的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)海上業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)。

4.3善于消化的后續(xù)整合策略

如果沒(méi)有成功的整合消化，斯倫貝謝不可能在100多家公司的基礎(chǔ)上打造出世界最大的油服公司，其并購(gòu)后的整合策略更加值得研究。

第一，善于化整為零、歸并同類項(xiàng)。對(duì)于收購(gòu)到手的公司，斯倫貝謝并不是照單全收，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，而是按照業(yè)務(wù)鏈條將其化整為零，將各個(gè)業(yè)務(wù)單元與自身原有業(yè)務(wù)單元或其他并購(gòu)來(lái)的公司業(yè)務(wù)單元進(jìn)行同類項(xiàng)歸并，組成專業(yè)化公司，納入整體組織架構(gòu)之中，放在各類支持平臺(tái)上統(tǒng)一管控，促進(jìn)其按照公司的整體戰(zhàn)略來(lái)發(fā)展。例如，斯倫貝謝在20世紀(jì)80年代通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入物探領(lǐng)域，將多家公司整合為行業(yè)兩強(qiáng)之一的Geco-Prakla；又以此為基礎(chǔ)，通過(guò)“先合資、后并購(gòu)”組建世界最大的物探公司W(wǎng)esternGeco。此后，斯倫貝謝不斷并購(gòu)擁有先進(jìn)技術(shù)或特殊市場(chǎng)的中小型物探公司，完全主導(dǎo)了物探業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，將細(xì)分業(yè)務(wù)市場(chǎng)中利潤(rùn)率最高的工作量牢牢掌握在手中。

第二，勇于壯士斷腕，利用資本市場(chǎng)及時(shí)止損。盈利是斯倫貝謝并購(gòu)、整合以及出售資產(chǎn)的根本出發(fā)點(diǎn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)方向甚至是公司的發(fā)展規(guī)劃都可以跟隨盈利而進(jìn)行調(diào)整。例如，斯倫貝謝在很長(zhǎng)一段時(shí)間里都將自己定位為電子技術(shù)公司，從未放棄對(duì)電子技術(shù)類公司的并購(gòu)。在信息技術(shù)蓬勃興起的20世紀(jì)90年代中期，斯倫貝謝不僅將新技術(shù)應(yīng)用于油服業(yè)務(wù)，而且并購(gòu)了一批相關(guān)公司，大舉進(jìn)軍智能卡、芯片卡、網(wǎng)絡(luò)信息傳輸?shù)刃畔⒓夹g(shù)市場(chǎng)。然而，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得信息技術(shù)業(yè)務(wù)一落千丈，斯倫貝謝壯士斷腕，毫不猶豫地止損出局，徹底退出與油服無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)。

5　結(jié)語(yǔ)

自2014年夏天原油價(jià)格暴跌以來(lái)的兩年多時(shí)間里，全球油服市場(chǎng)量?jī)r(jià)齊跌，行業(yè)內(nèi)部哀鴻一片，所有油服公司的收入、利潤(rùn)均大幅下跌，斯倫貝謝概莫能外。但是，憑借著先進(jìn)的管理理念和卓越的管控模式，斯倫貝謝有效實(shí)施“轉(zhuǎn)型計(jì)劃”，爭(zhēng)取更大的盈利空間，成功并購(gòu)整合卡麥龍等一系列公司，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，在行業(yè)困難期逆勢(shì)而上，進(jìn)一步鞏固行業(yè)霸主地位，其成功管理經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)油服企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

第一，斯倫貝謝統(tǒng)一職能管理平臺(tái)上的“業(yè)務(wù)－地域”矩陣式組織架構(gòu)比較適合規(guī)模較大的油服企業(yè)，能夠有效解決內(nèi)部層級(jí)之間一些領(lǐng)域管理職能重疊、另一些領(lǐng)域管理職能缺失的問(wèn)題，可以降低管理成本，提高整體效率。

第二，斯倫貝謝的一體化服務(wù)模式已經(jīng)成為未來(lái)油服行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，為企業(yè)擺脫低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)提供了思路。需要注意的是，斯倫貝謝的一體化服務(wù)模式建立在優(yōu)秀的單項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)基礎(chǔ)之上，重點(diǎn)在于系統(tǒng)性的整合和優(yōu)化，低水平的打包捏合可能會(huì)適得其反。

第三，在油服行業(yè)面臨深度整合的大背景下，斯倫貝謝的并購(gòu)整合戰(zhàn)略和實(shí)施技巧，特別是并購(gòu)目標(biāo)選擇、并購(gòu)過(guò)程把握以及后續(xù)整合策略值得進(jìn)一步研究。

（本文參閱了斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯、卡麥龍公司的2015年年報(bào)。）

［1］（加）明茨伯格. 卓有成效的組織［M］. 魏青江， 譯. 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2012.

［2］曾濤. 低油價(jià)對(duì)油服三巨頭競(jìng)爭(zhēng)格局的影響［J］. 國(guó)際石油經(jīng)濟(jì)，2015 （9）.

［3］陸如泉. 關(guān)于打造具有世界水平的跨國(guó)石油公司的若干思考（上）［J］. 北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2015 （2）.

［4］郝文元， 牟春英， 黨新寧， 孫衛(wèi)東. 對(duì)標(biāo)國(guó)際油服公司管理經(jīng)驗(yàn)［J］. 中國(guó)石油企業(yè)，2014 （11）.

［5］吳思衛(wèi). 中國(guó)油服業(yè)轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)業(yè)整合到治理方式現(xiàn)代化［J］.國(guó)際石油經(jīng)濟(jì)，2014 （9）.

［6］中國(guó)石油企業(yè)協(xié)會(huì)咨詢研究部. 國(guó)際大型石油公司和服務(wù)公司企業(yè)管理演變與發(fā)展趨勢(shì)［J］. 中國(guó)石油企業(yè)，2012 （7）.

［7］傅津， 劉志剛. 國(guó)際油田服務(wù)公司一體化發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和啟示［J］.國(guó)際石油經(jīng)濟(jì)，2012 （4）.

［8］IHS. What countermeasures are service companies employing for the downturn？［R］. 2016-08-03.

［9］KIBSGAARD. Speech at Morgan Stanley E&P and Oil Services Conference［R/OL］.（2016-05-09） ［2016-08-23］. http：//www.slb. com/news/presentations/2016/2016_0509_pkibsgaard_morgan_ stanley.aspx.

編輯：王立敏

編審：周勇

Schlumberger's management-control model and M&A strategy

ZENG Tao
（CNPC GreatWall Drilling Company）

Advanced management philosophy is the key factor for Schlumberger to be the best oilfeld service company in the world. Based on the profound understanding of petroleum industry and the accurate grasp of oilfeld service work， Schlumberger catches two cores， namely specialization and integration. According to industry's recent development and changes， Schlumberger has established new management and control mode matched to business model and forms an organizational structure of“Business-Region Matrix” on the uniform functional management platform to guarantee the efciency of resource allocation and fuency of business processes. After being industry leader， Schlumberger positively promote the revolution of industrial business model by using management and control model transformation in order to reshape the industrial structure and rebuild cooperation relationship. Moreover， Schlumberger is good at implementing merger & acquisition to continually enlarges business scope' and strength by shrewdly selecting targets， carefully proceeding transactions and prudently executing consequent integration.

Schlumberger； corporate structure； management and control mode； M&A and integration

2016-08-25