關(guān)于集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新探討

楊國通

【摘 要】財務(wù)管理對集團公司而言是極其重要的，關(guān)鍵時刻關(guān)系到集團公司的生死存亡?，F(xiàn)階段集團財務(wù)管理模式在發(fā)展過程中存在著一些問題，我們有必要對這些問題進行有針對性的分析，并對問題進行創(chuàng)新探討。

【關(guān)鍵詞】集團財務(wù)；管理模式；創(chuàng)新思考

財務(wù)管理是整個集團公司的經(jīng)濟命脈，財務(wù)管理是否高效進行，關(guān)系到整個集團公司的生死存亡。因此集團公司必須建立與自身相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，聘請專業(yè)人員負責整個集團公司的財務(wù)管理工作。此外，要想讓集團公司發(fā)展的更長遠，還必須建立和完善財務(wù)管理制度，并且嚴格按照財務(wù)管理制度執(zhí)行，管理者要有學習先進知識的能力，還要有創(chuàng)新的能力。

一、集團財務(wù)管理的主要模式

1.權(quán)力集中于集團公司的財務(wù)管理模式

財務(wù)權(quán)力集中于集團公司也就相當于集中在母公司，這樣的財務(wù)管理模式主要是集團公司對其下屬公司的人力、物力和財力享有統(tǒng)一管理的權(quán)力。下屬公司沒有對重大事件的決策權(quán)，下屬公司沒有相應(yīng)的權(quán)力決定投資方向、投資規(guī)模、融資、公司高級財務(wù)管理人員任免等。權(quán)力集中的財務(wù)管理模式的優(yōu)點是：能夠?qū)φ麄€集團公司的發(fā)展方向、整年或者是長年的發(fā)展目標有長遠的規(guī)劃，如果下屬公司出現(xiàn)虧損或者是重大危機，集團公司能夠及時的給予幫助，幫助下屬公司一起渡過難關(guān)。當然這樣的管理模式也有一定的缺點：對下屬公司管理過于苛刻，下屬公司運營有一定的局限性，公司人員積極性也得不到提高，下屬公司的發(fā)展也就得不到長遠的保障。

2.權(quán)力下放的財務(wù)管理模式

權(quán)力下放的集團財務(wù)管理模式主要是集團公司給下屬公司充分的決策權(quán)，只在關(guān)鍵的時期給予幫助。集團公司只是對下屬公司擁有間接管理權(quán)，這樣就充分發(fā)揮了下屬公司發(fā)展的積極性，下屬公司擁有了對公司的決策權(quán)，財務(wù)人員或者相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)的選任就在下屬公司進行。權(quán)力下放的集團財務(wù)管理模式的優(yōu)點：促使下屬公司擁有工作的超高積極性，帶動整個公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，對商機把握的敏感度比較高，容易進行投資轉(zhuǎn)型。集團公司不用分散過多的精力投入在下屬公司，集團公司可以將精力集中在公司的長遠發(fā)展目標上。每種決策方式都有一定的局限性，權(quán)力下放的財務(wù)管理模式也不例外，其缺點表現(xiàn)在：權(quán)力過于下放導(dǎo)致集團公司很難把控全集團的發(fā)展，下屬公司缺少一定的指導(dǎo)之后，很容易造成公司利益受損問題，影響整個集團的發(fā)展。如果下屬公司出現(xiàn)金融危機，集團公司很難在短時間內(nèi)進行合理的調(diào)控。

3.權(quán)力集中和權(quán)力分散相結(jié)合的財務(wù)管理模式

權(quán)力集中和權(quán)力分散相結(jié)合的財務(wù)管理模式在一定程度上克服了集團公司對下屬公司財務(wù)的控制，權(quán)力適當?shù)倪M行下放，調(diào)動了下屬公司的積極性和主動性。這種模式能夠使集團公司很容易調(diào)控下屬公司所出現(xiàn)的危機。這種模式的運行，充分融合了兩者的優(yōu)點，但在實際的工作過程中，很難對兩者進行合理的把控，難以找出一個平衡點，需要注意的是在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，很難對財務(wù)管理進行把控。

二、集團財務(wù)管理模式出現(xiàn)的問題

1.股東利益最大化

現(xiàn)階段集團財務(wù)管理模式主要是針對股東，財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)股東利益最大化的手段。而這種管理模式忽視了為整個集團公司做出突出貢獻的員工利益，這種財務(wù)管理模式很容易損害優(yōu)秀員工的切身利益，進而打壓員工工作的積極性和主動性，會給集團公司帶來負面影響。也很容易忽視顧客的感受，不利于集團公司長遠利益的實現(xiàn)?，F(xiàn)在的集團公司很少將股權(quán)分配給員工，只有少部分的集團公司敢于嘗試這種財務(wù)管理模式，敢于做第一個吃螃蟹的人。

2.財務(wù)管理機構(gòu)沒有合理的區(qū)分

集團財務(wù)管理目前只是一個綜合的部門，沒有對財務(wù)管理部門和會計部門區(qū)分開，財務(wù)管理應(yīng)該是對整個集團利益負責的，而會計部門則是集團財務(wù)管理工作的執(zhí)行者?，F(xiàn)在的集團管理模式?jīng)]有合理的機構(gòu)劃分，各部門的職責是一體的，沒有進行職責細化。財務(wù)管理應(yīng)該是對整個集團財務(wù)有一個比較明確的目標，協(xié)調(diào)整個集團公司財務(wù)的發(fā)展方向。如果對財務(wù)管理部門和會計部門分開行使職權(quán)，會使集團發(fā)展得更好。

3.財務(wù)資源過于單一

財務(wù)資源是集團的經(jīng)濟收入和支出，現(xiàn)在情況下，財務(wù)資源是比較廣泛的，包括顧客的轉(zhuǎn)化和員工的支持等，而現(xiàn)階段財務(wù)的資源比較單一。比如說，人力資源管理和顧客管理就是比較關(guān)鍵的資源，而在企業(yè)的利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表里面則沒有體現(xiàn)出來這種資源。財務(wù)資源過于單一的話，影響整個集團公司的發(fā)展，不利用集團公司長遠目標的實現(xiàn)，不利于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。

三、集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新對策

集團財務(wù)管理模式的發(fā)展主要是權(quán)力集中和權(quán)力下放相結(jié)合的管理，這種模式的發(fā)展更有利于集團的長遠利益發(fā)展。財務(wù)管理的相對集中和適當分散可以有效減輕集團的管理壓力，也賦予了下屬公司一定的財務(wù)權(quán)限，在提高下屬公司工作積極性的同時，提升整個集團公司的發(fā)展能力。

1.實現(xiàn)利益均衡化

集團財務(wù)的管理模式應(yīng)該向著利益均衡化的方向發(fā)展。股東、員工、顧客都可以參與到集團財務(wù)管理，避免財務(wù)過分傾向于股東利益的發(fā)展，而忽視了員工和顧客利益的實現(xiàn)。我們要明白員工是在為集團做貢獻，而實現(xiàn)集團財務(wù)管理目標的是共同奮斗的目標。如果員工能夠參與到其中，從整體利益的角度出發(fā)，整個集團的發(fā)展方向就會更加清晰，推出市場的產(chǎn)品和服務(wù)才能夠得到市場的認可。集團發(fā)展的長遠與否，關(guān)系著各方利益是否能夠得到滿足。如果各方的利益得到了滿足，他們?yōu)榧瘓F付出的勞動也會更多，集團財務(wù)得到的收益也就會水漲船高，整個集團公司的發(fā)展也將會更加的迅速和穩(wěn)健。

2.建立和完善集團財務(wù)管理制度

建立和健全集團公司財務(wù)管理制度是非常有必要的，制度的建立能規(guī)范財務(wù)管理，對每個人來說都是公平的，因此我們必須建立和完善集團財務(wù)管理制度。

第一，集團公司的財務(wù)資金結(jié)算可以實行統(tǒng)一的管理。有能力的集團可以建立財務(wù)信息共享中心，集團公司對下屬公司的資金進行管控，只有控制住下屬公司的資金流動，才能使下屬公司更加健康的發(fā)展。一般的集團公司可以建立資金管理中心，對下屬公司的資金流向進行有效的監(jiān)督，可以避免出現(xiàn)資金不明流動問題的出現(xiàn)，為提高集團公司財務(wù)管理水平奠定財務(wù)核心基礎(chǔ)。

第二，堅決實行財務(wù)預(yù)算的原則。財務(wù)預(yù)算是整個集團公司發(fā)展的提前基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算的制定可以將整個集團公司的財務(wù)預(yù)算明確地表現(xiàn)出來，有利于集團公司進行整體的把控，才能在下屬公司進行有效合理的財務(wù)支出和分配控制。預(yù)算制定以后，可以將具體的目標分散到下屬公司的負責人，由負責人進行統(tǒng)一的管理和分配，具體的預(yù)算是集團公司制定的，從而保證了下屬公司的有效支出。對集團公司和下屬公司進行合理的管理，對整個集團公司的發(fā)展是非常有利的，也能降低集團公司的各種成本支出，使集團公司的利益能夠得到有效的保障。

四、小結(jié)

對集團財務(wù)管理模式我們要結(jié)合自身的實際情況，決定使用具體的財務(wù)管理模式。每種管理模式都有各自的優(yōu)缺點，集團財務(wù)管理人員要把握好一個度，促使集團公司和下屬公司的協(xié)同發(fā)展，才能實現(xiàn)集團公司長遠目標的實現(xiàn)。建立和完善相應(yīng)的財務(wù)管理制度，對整個集團公司進行相應(yīng)的制度管理，使集團公司能夠向著更好地方向發(fā)展。

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