無印良品在中國叕降價(jià)了，2年里的第5次

文 / 趙 慧

無印良品在中國叕降價(jià)了，2年里的第5次

文 / 趙 慧

MUJI to Go旅行系列的一款旅行靠枕在日本定價(jià)126元，曾經(jīng)被中國游客搶購一空。因?yàn)樵谥袊?80元。

無印良品將在中國內(nèi)地店鋪開始一輪“新定價(jià)”降價(jià)活動(dòng)。降價(jià)主要集中在生活雜貨大類，尤其是家具（最高降幅67％）、電子（最高降幅21％）、健康美容（最高降幅24％）這幾個(gè)種類，包括壁掛式CD播放機(jī)、超聲波香熏機(jī)、可折疊旅行用收納包、綠色植物等500多種商品都在降價(jià)范圍內(nèi)。

這是無印良品在中國內(nèi)地的第5次降價(jià)。無印良品在中國內(nèi)地的“新定價(jià)”降價(jià)活動(dòng)始于2014年10月。

“還不夠”——這也許是中國內(nèi)地消費(fèi)者對無印良品每次發(fā)出降價(jià)通知之后的第一反應(yīng)。他們對比的是無印良品在中國香港和日本本土的售價(jià)。在東京有樂町旗艦店，MUJI to Go旅行系列的一款旅行靠枕曾經(jīng)被中國游客搶購一空，因?yàn)檫@款商品在日本定價(jià)1900日元（約合人民幣126元），但在中國要花180元。

在中國，進(jìn)口商品如果通過傳統(tǒng)貿(mào)易渠道，一般需要征收關(guān)稅、消費(fèi)稅、增值稅，但無印良品價(jià)格高于日本也不僅是這一個(gè)原因。

大約在9年前，無印良品中國區(qū)對顧客們“產(chǎn)品定價(jià)過高”的抱怨還無能為力。當(dāng)時(shí)，它主要面臨的是全球供應(yīng)鏈管理與配送、訂貨量以及關(guān)稅問題。

在2008年北京西單開出第一家無印良品店鋪時(shí)，良品計(jì)畫會長金井政明曾經(jīng)解釋過這個(gè)“定價(jià)過高”的問題。

“中國的店鋪比較少，訂貨量就比較少，如果以后能發(fā)展得像日本那樣有幾百家店鋪，公司就會有新的調(diào)整，那時(shí)價(jià)格應(yīng)該會降下來。另外，由于一些專業(yè)問題，我們現(xiàn)有物流的過程和方式，不像一般人想的那樣，中國生產(chǎn)的產(chǎn)品是從中國工廠運(yùn)到各個(gè)店鋪，而我們是需要從中國的工廠運(yùn)到日本，然后再送到中國來?！?/p>

為什么這次還能降價(jià)？

1.商品產(chǎn)地的變化

無印良品不再像以前那樣讓商品迂回到日本再發(fā)貨了。如今，中國內(nèi)地生產(chǎn)的商品將直接配送到中國門店。這是降低關(guān)稅成本的第一個(gè)方法。

它也利用特惠關(guān)稅制度進(jìn)一步降低了成本。“中國與部分人力成本較低的東南亞國家簽有特惠關(guān)稅合約，一些東南亞國家便成為理想的供貨地選擇，中國內(nèi)地和東南亞地區(qū)國家由此成為無印良品新的配貨基地。”無印良品（上海）總部解釋說。

加上勞動(dòng)力成本更低，無印良品正在將越來越多的產(chǎn)品產(chǎn)地移向東南亞國家，慢慢減少在中國生產(chǎn)的比例。2013財(cái)年，來自東盟（東南亞國家聯(lián)盟）的產(chǎn)品供應(yīng)占據(jù)無印良品服裝雜貨類的20％、生活雜貨類的12％，無印良品計(jì)劃到2016財(cái)年結(jié)束時(shí)將這些比例擴(kuò)大至兩倍。

2.供應(yīng)鏈與庫存管理

這是無印良品這十年間所做的重要改革之一。在無印良品2014至2016財(cái)年的中期經(jīng)營計(jì)劃里，它的目標(biāo)是進(jìn)一步改善全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，讓全球物流成本降到銷售額的1％——最近幾年，它在這個(gè)數(shù)據(jù)上的表現(xiàn)約為4％。另外，它還計(jì)劃將全球庫存效率改善至20％。

但這件事并沒有那么容易。像無印良品這類多產(chǎn)品的跨國公司，效率提升常常以信息系統(tǒng)改進(jìn)為前提。在2005年以前，無印良品的商品銷售信息系統(tǒng)由各個(gè)業(yè)務(wù)部門各自管理，這些部門又分別將系統(tǒng)地開發(fā)與管理交給外部公司負(fù)責(zé)。這樣的結(jié)構(gòu)不僅令各部門的溝通與反應(yīng)速度下降，并且成本也不低。

在改革中，無印良品提出了“重視速度”“70％主義”“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”3個(gè)原則，逐步將商品銷售信息系統(tǒng)收回內(nèi)部管理。稍微費(fèi)解的是中間那個(gè)“70％主義”，它指的是在改革中不追求一步到位，而是一邊嘗試一邊改進(jìn)。它首先將核心業(yè)務(wù)收回內(nèi)部，那些要求準(zhǔn)確度與專門性較高的部分暫時(shí)仍由外部負(fù)責(zé)。

因?yàn)檫@場改革，它還得了IT Japan Award 2009年的特別獎(jiǎng)，理由是以商品銷售系統(tǒng)為開端，它自己開發(fā)出大約130個(gè)系統(tǒng)，大幅縮減了IT成本。2011年開始，以無印良品在中國內(nèi)地的商品銷售信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，它陸續(xù)將其引入新加坡、韓國以及歐洲市場，到2013年基本實(shí)現(xiàn)了全球商品銷售信息系統(tǒng)的構(gòu)建。

當(dāng)各國使用自己的信息系統(tǒng)時(shí)，雖然能與當(dāng)?shù)胤膳c環(huán)境適配，但全球系統(tǒng)統(tǒng)一，可以加快商品調(diào)配與庫存管理的速度，防止錯(cuò)失商機(jī)、庫存過剩。

為了更有效率地管理全球供應(yīng)鏈，2009年起，無印良品逐漸計(jì)劃構(gòu)筑全球配送中心。

目前，它在日本有4個(gè)物流中心，在中國有2個(gè)，分別在上海與深圳。從2014年開始，它在各個(gè)國家推行店鋪供給自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，2015年實(shí)現(xiàn)了全球不同配送中心之間的自動(dòng)供給，預(yù)計(jì)它今年可以讓生產(chǎn)訂貨完全自動(dòng)化。

“無印良品通過使用Assortment配貨體系，減少因?yàn)榉磸?fù)挑選、打包、配送不同顏色、尺碼和數(shù)量的衣服，而造成的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的浪費(fèi)?！睙o印良品解釋說。

如今，無印良品會按照相應(yīng)的配比，將服裝在生產(chǎn)工廠打包，并根據(jù)每個(gè)店鋪需要的包數(shù)直接配送。包數(shù)內(nèi)的尺碼配比是無印良品依據(jù)多年的市場經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的最低配比，能夠保證貨物調(diào)配的靈活性和準(zhǔn)確度，并會根據(jù)中國南北方顧客身材的差異，機(jī)動(dòng)配送尺碼。

3.擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模讓多訂單攤薄成本

與2008年剛進(jìn)入中國時(shí)相比，中國市場已經(jīng)在無印良品營收中占據(jù)越來越高的比例。2015財(cái)年，無印良品海外市場營收占比35.5％，其中中國內(nèi)地、韓國及中國的香港、臺灣地區(qū)所屬的東亞事業(yè)部的營收占比合計(jì)達(dá)27％。訂單量增加促使工廠以更低整體價(jià)格生產(chǎn)，最終降低每件單品的成本。

總之，從商業(yè)角度來說，商品定價(jià)在各個(gè)市場會有一定差異，它既與各國關(guān)稅等稅費(fèi)有關(guān)，也與公司本身成本控制能力有關(guān)。

雖然還是沒有日本便宜，但至少包括它們在內(nèi)的500多種商品降價(jià)了。