企業(yè)即人
——哈默爾與張瑞敏的對(duì)談

整理/高冬梅

企業(yè)即人
——哈默爾與張瑞敏的對(duì)談

整理/高冬梅

張瑞敏說，企業(yè)即人。人是目的，不是工具。海爾以人為本，是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本。經(jīng)過在海爾兩天的實(shí)地調(diào)研之后，世界知名管理學(xué)者加里·哈默爾和張瑞敏進(jìn)行了一次時(shí)長(zhǎng)150分鐘的對(duì)談，歸根到底，就是在談如何通過激發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造力來引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。大師間的交流如同頂級(jí)武林高手之間的過招，電光石火間即可心領(lǐng)神會(huì)。

加里·哈默爾（以下簡(jiǎn)稱哈默爾）：在大多數(shù)組織中，組織能力要比人的能力弱。麥肯錫等咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，94%的CEO都對(duì)自己組織的創(chuàng)新能力不滿意。這是因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)者并不對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)，人的創(chuàng)造力沒有得到充分發(fā)揮。我和我的同事有一個(gè)愿景，要讓組織變得跟它當(dāng)中的人一樣具有創(chuàng)新力和激情。來到這里，因?yàn)楹柺悄軌騽?chuàng)造非常人性化而且充滿能力的少數(shù)公司之一。

張瑞敏：非常感謝你。你在《終極競(jìng)爭(zhēng)》中說，“讓大公司改變就跟讓小狗直立行走一樣，非常困難”。我想這是因?yàn)樾」妨?xí)慣的是四條腿走路，它唯一要做的就是執(zhí)行主人的命令。大公司改變難的癥結(jié)在于，不需要員工有思想，只要執(zhí)行就行。全世界大公司都在學(xué)海爾的以人為本，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本。

海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力。第一個(gè)就是改變驅(qū)動(dòng)力。驅(qū)動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬，原來是公司決定員工的薪酬，按崗付薪，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，你就沒有薪金。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián)。我們兼并了日本三洋的白電，這個(gè)公司虧損了八年，我問他們誰對(duì)虧損八年負(fù)責(zé)？所有人都說沒有責(zé)任，因?yàn)檠邪l(fā)、制造、銷售都是根據(jù)上級(jí)要求來工作的，這就是串聯(lián)。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯(lián)，產(chǎn)品賣不出去研發(fā)的人也要承擔(dān)責(zé)任，賺了錢大家共享，結(jié)果八個(gè)月就止虧了。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系。全世界的核算體系都是從美國來的，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，原來的損益表是收入減去費(fèi)用成本是利潤(rùn)，我們變成了共贏增值表，除了賣產(chǎn)品之外，還要看能夠聚集多少用戶，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費(fèi)用。單純賣產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進(jìn)來，可能就有第三方付費(fèi)，邊際收益就會(huì)遞增。

全世界大企業(yè)轉(zhuǎn)型的探索，可能有兩個(gè)是大家比較認(rèn)同的，一個(gè)是美國羅伯遜的全體共治，另一個(gè)是德國的觸點(diǎn)管理。全體共治也叫合弄制，就是一個(gè)圈套組織，簡(jiǎn)單來說像人體一樣，從細(xì)胞到器官，再到系統(tǒng)到人。它認(rèn)為去掉了中間管理層之后，就可以讓企業(yè)自動(dòng)地運(yùn)行，但實(shí)際并不是這樣的。簡(jiǎn)單地說，驅(qū)動(dòng)力就是用戶付薪。德國的觸點(diǎn)管理要求所有人都到第一線接觸用戶，但如果每個(gè)人不和自己創(chuàng)造的用戶價(jià)值連起來，這個(gè)觸點(diǎn)管理可能也只會(huì)變成一個(gè)形式。所以總體來說我們現(xiàn)在的探索是徹底把人解放，讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者。正如德國哲學(xué)家康德所說，人是目的不是工具。把每一個(gè)人都變成能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的人。

企業(yè)要從“串聯(lián)”到“并聯(lián)”

加里·哈默爾（Gary Hamel）

前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授， Strategos 公司的董事長(zhǎng)暨創(chuàng)辦人；曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了多篇論文并數(shù)次奪得“麥肯錫獎(jiǎng)”；被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”；《財(cái)富》雜志稱他為“當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”；在2001年美國《商業(yè)周刊》“全球管理大師”的評(píng)選中，他位列第四。戰(zhàn)略意圖、核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略構(gòu)筑、行業(yè)前瞻，這一系列影響深遠(yuǎn)的革命性概念，都是由他提出的。

哈默爾：很多關(guān)注海爾的人都說您是非常有激情的，是專注于轉(zhuǎn)型的CEO。大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)都沒有這樣的激情，他們希望避免風(fēng)險(xiǎn)，用傳統(tǒng)科層制的權(quán)力來管理。海爾要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有創(chuàng)造力、有創(chuàng)客、有生態(tài)圈的公司，是必須重新分配權(quán)力的，而頂層的人通常非常不愿意放棄權(quán)力。您感覺哪些環(huán)境變化使你們的重心從自主經(jīng)營體轉(zhuǎn)換到了小微上面？這個(gè)模式變形的驅(qū)動(dòng)在哪里？這個(gè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中哪些基因傳承下來了，又有哪些關(guān)鍵的部分是變化的？

張瑞敏：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下。過去管理有個(gè)逐步放權(quán)，其實(shí)并不是把全部放權(quán)讓渡給員工。我們是決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)三權(quán)都放，領(lǐng)導(dǎo)就沒有什么權(quán)力。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好，但根本沒有辦法做。其實(shí)第一個(gè)就是不愿意放。什么權(quán)力都沒有我還算什么呢？第二個(gè)不敢放，放了之后全都亂了。第三個(gè)是不會(huì)放，怎么逐步把權(quán)力給他們呢？

這是一個(gè)逐漸改變的過程。自主經(jīng)營體變成小微就是這樣的過程。我們一開始提出自主經(jīng)營體時(shí)希望每個(gè)部門直接面對(duì)市場(chǎng)，但問題在于這仍然是一個(gè)各自為政的模式，研發(fā)認(rèn)為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好，你就應(yīng)該給我這個(gè)薪酬，銷售也是如此。用戶整合不起來，還是串聯(lián)的。小微模式真正地能夠把用戶融合進(jìn)來，研發(fā)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好，交給銷售之后，你們就是一個(gè)共同體，一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈，如果這個(gè)產(chǎn)品賣得很好，大家都會(huì)有收獲。小微雖然很小，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶融合到一起，把全球資源整合過來。這里有個(gè)觀念要改變，就是企業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè)，就是自己去尋求用戶需求；自組織，就是要去組織全球動(dòng)態(tài)的、變化的資源；自驅(qū)動(dòng)，就是根據(jù)用戶的體驗(yàn)和需求，不斷地去創(chuàng)造新的空間。“三自”是不斷循環(huán)的過程。

變化的是兩個(gè)圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián)。外部是用戶體驗(yàn)生態(tài)圈，這兩個(gè)圈融合到一起。但從更宏觀的角度來講，我從1984年開始創(chuàng)業(yè)一直到今天，一直沒有變的是“企業(yè)即人”這四個(gè)字。人是第一有創(chuàng)造力的，要把人的積極性發(fā)揮到最大。美國人力資源專家尤里奇覺得，有些員工本身不能變成創(chuàng)客，只是一個(gè)執(zhí)行者。我說應(yīng)該倒過來，我不是把每個(gè)人都變成創(chuàng)業(yè)者，而是要把所有創(chuàng)業(yè)者都變成我們的員工。

哈默爾：你們正在建立的平臺(tái)讓我印象非常深刻。關(guān)鍵是如何建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，能夠把用戶的想法和能力融入進(jìn)來？使“三自”能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵是什么？如何使“三自”真正成為組織有機(jī)的部分？

張瑞敏：雷神筆記本就是這樣，三個(gè)85后的年輕人自己找到了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，沒有請(qǐng)示誰也沒有誰批準(zhǔn)，他們把從網(wǎng)上搜集的幾萬條用戶不滿轉(zhuǎn)化成用戶滿意，現(xiàn)在風(fēng)投開始做B輪投資了?！叭浴比绾螌?shí)現(xiàn)？我們?cè)诩瘓F(tuán)建立了一個(gè)共享平臺(tái)，起兩個(gè)作用：一個(gè)是讓整個(gè)集團(tuán)變成一個(gè)大的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，所有員工、部門都變成創(chuàng)業(yè)者；第二個(gè)作用是現(xiàn)在正在推進(jìn)也最難做到的，如何讓已經(jīng)變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小微最后能成功。小公司希望自己越來越大，是追求成長(zhǎng)；大了之后越來越規(guī)范，這是追求成熟。但這些都不是成功，我對(duì)成功的定義是不斷地根據(jù)市場(chǎng)變化來顛覆自己，不斷地創(chuàng)新。我們希望這些小微不僅追求成長(zhǎng)和成熟，還要追求成功，不斷有新的可以引領(lǐng)市場(chǎng)的項(xiàng)目出現(xiàn)。

哈默爾：世界各地有各種機(jī)會(huì)可以讓人們成為創(chuàng)業(yè)家，比如風(fēng)投資本、眾籌網(wǎng)站。海爾要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)圈，優(yōu)勢(shì)在哪里？吸引創(chuàng)業(yè)者為生態(tài)系統(tǒng)增值，不僅僅是建立一個(gè)平臺(tái)讓大家在上面交易或者做成一個(gè)產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單。一方面要能夠吸引創(chuàng)業(yè)者，另外一方面，還要繼續(xù)積累海爾重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)？

張瑞敏：所有企業(yè)都應(yīng)該有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，簡(jiǎn)單地說就是別人沒法復(fù)制。我認(rèn)為在后電商時(shí)代，別人沒法復(fù)制的就兩個(gè)字：信任。誠信在中國特別缺失，電商交易額非常大，但很難得到信任，用戶不敢相信你的承諾。所以后電商時(shí)代，我如果有“信任”這種競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)吸引更多人來。比如我們的快遞柜小微發(fā)展速度是行業(yè)內(nèi)最快的。為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在做快遞柜的很多，但只有我們是按照和用戶之間零距離來做的，我給用戶提供的所有資源都是可以信任的，這和只追求交易額是完全不一樣的。

哈默爾：如何使得誠信成為每個(gè)人精神的一部分或者文化的一部分？如何讓所有人都能夠真正地奉行誠信原則？

張瑞敏：這是一個(gè)很重要的問題，也是我們目前在想辦法解決的問題。和大公司過去做法不一樣的是，首先我們按照誠信制定目標(biāo)然后倒逼到每個(gè)月。目標(biāo)可以是倍速增長(zhǎng)，但我們希望最好達(dá)到指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，一定是同行平均增速的十倍。由這個(gè)指標(biāo)倒逼這些人，所以人也是動(dòng)態(tài)的。經(jīng)常有這撥人進(jìn)來之后完成這個(gè)指標(biāo)，到下個(gè)指標(biāo)他完不成了，那這些人就要走掉再有新的進(jìn)來。這又回到上一個(gè)問題，最好的資源、最好的人為什么愿意到這里來？我們要有很強(qiáng)的吸引力。不是給多少薪酬，而是進(jìn)來之后他感覺到可以體現(xiàn)自身價(jià)值。

海爾小微是怎樣運(yùn)作的

哈默爾：如果我有一個(gè)很有激情的點(diǎn)子，從這個(gè)點(diǎn)子到創(chuàng)立一個(gè)新的小微，這個(gè)過程是怎么實(shí)現(xiàn)的？

張瑞敏：過去這個(gè)點(diǎn)子是進(jìn)入集團(tuán)的漏斗里，慢慢往下漏，最后會(huì)變成行或者不行?，F(xiàn)在集團(tuán)不管這個(gè)，這個(gè)點(diǎn)子不需要向集團(tuán)報(bào)告，只需要在網(wǎng)上和用戶交流。如果交流中能夠有足夠多的用戶對(duì)這個(gè)感興趣，而且對(duì)你非常支持就可以。簡(jiǎn)單來說就是圍繞你形成一個(gè)用戶群，你就可以往前走。比如在洗衣機(jī)這個(gè)行業(yè)，過去如果想搞一個(gè)新產(chǎn)品，必須要報(bào)到集團(tuán)，由集團(tuán)確定可以還是不可以?，F(xiàn)在集團(tuán)不管這個(gè)，只管你是洗衣機(jī)行業(yè)的平臺(tái)主，你的目標(biāo)是在行業(yè)里一定要引領(lǐng)。為了這個(gè)目標(biāo)，你可以做各種決策。集團(tuán)要根據(jù)每個(gè)月對(duì)你在市場(chǎng)上的表現(xiàn)做一個(gè)評(píng)價(jià)。過去的評(píng)價(jià)很簡(jiǎn)單，就是整個(gè)洗衣機(jī)市場(chǎng)你增長(zhǎng)了多少，市場(chǎng)占有率是多少，現(xiàn)在評(píng)價(jià)是，比如你有六個(gè)小微，其中幾個(gè)小微是引領(lǐng)的。如果沒有引領(lǐng)的就是你的責(zé)任，你要去再進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

哈默爾：引領(lǐng)目標(biāo)如何確定？誰在目標(biāo)上面簽名？如果達(dá)不成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面臨怎樣的情況？

張瑞敏：過去所有公司包括國際化的公司都有一個(gè)做法叫做對(duì)標(biāo)：我和行業(yè)的老大相比差多少，怎樣趕上他。你跟在別人后邊可能永遠(yuǎn)都趕不上，因?yàn)槭峭|(zhì)化的。我們的引領(lǐng)一定是差異化的，和別人不一樣。但是不一樣又有一個(gè)原則，就是說你要讓用戶獲得最佳體驗(yàn)。用戶點(diǎn)贊最高的其實(shí)就是引領(lǐng)，落實(shí)下來可能是收入和利潤(rùn)都大幅度增長(zhǎng)。是不是引領(lǐng)，就是看能不能在資本市場(chǎng)化道路上走得最快，所有的確認(rèn)都由社會(huì)資源來確定。

哈默爾：所有的小微都需要從外部獲得資本，利用風(fēng)投驗(yàn)證點(diǎn)子是否有市場(chǎng)價(jià)值？最終目標(biāo)是IPO或者海爾回購？

張瑞敏：小微的成長(zhǎng)是市場(chǎng)決定的。一個(gè)小微如果獲得了A輪風(fēng)投，它需要很快再獲得B輪、C輪，IPO的意義也不在于變現(xiàn)，而在于這能說明你在行業(yè)里是被確認(rèn)過的佼佼者。我們希望孵化的小微是在行業(yè)里有競(jìng)爭(zhēng)力的，IPO是目標(biāo)，不是目的，在達(dá)到IPO的時(shí)候，一定想到了能夠顛覆當(dāng)下目標(biāo)的方向是什么，就是不斷地顛覆自己。

哈默爾：過去二十年，許多公司都嘗試與風(fēng)投合作來資助新的小企業(yè)，比如英特爾跟一個(gè)風(fēng)投公司合作，共同籌資給一些小的初創(chuàng)公司。比如那些主業(yè)沒有變化的轉(zhuǎn)型小微，可能大多數(shù)最終不會(huì)IPO，如何讓它們也能夠持續(xù)保有創(chuàng)業(yè)激情？

張瑞敏：英特爾更多是在邊界之內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部控制創(chuàng)業(yè)，是對(duì)主業(yè)一種有益的補(bǔ)充。我們是完全無邊界的，很多創(chuàng)業(yè)和家電已經(jīng)沒有任何關(guān)系。這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的，不是以產(chǎn)品，而是以用戶來定義企業(yè)。他們把海爾從原來定位為家電公司的企業(yè)，變成一個(gè)完全以用戶體驗(yàn)為中心的企業(yè)。孵化小微IPO之后，海爾要的不僅僅是受益，更重要的是把海爾變成很大的一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)際上我們?cè)诤芏嘈∥⒗镱^不占大股，也不控股。

哈默爾：小微之間如何交互？比如有用小微戶需要研發(fā)資源、制造資源，但是我到底把資源先給誰，這個(gè)您怎么看？

張瑞敏：我們現(xiàn)在正在探索和改變。轉(zhuǎn)型小微在國內(nèi)市場(chǎng)是做得相對(duì)比較好的。正是因?yàn)樽龅煤茫运瓉淼牧鞒谭浅Ｍ晟?，現(xiàn)在不能按照原來的流程去做，還沒有形成一個(gè)新的流程。過去生產(chǎn)是按照訂單提供產(chǎn)品，現(xiàn)在要求生產(chǎn)也要和市場(chǎng)連在一起，讓市場(chǎng)用戶評(píng)價(jià)你的產(chǎn)品，誰的評(píng)價(jià)好就可以得到更多訂單。另外開始試點(diǎn)讓它們自己也要跟投，也就是對(duì)賭機(jī)制，跟投表示我對(duì)自己的產(chǎn)品有信心。

成為模式革命的引領(lǐng)者？

工業(yè)革命以來，有兩個(gè)大的突破，第一個(gè)是福特的流水線，第二個(gè)是豐田的精益生產(chǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得不是零和博弈，而是大家共贏的關(guān)系。

哈默爾：讓海爾像豐田1960年代的全面質(zhì)量管理那樣，成為一個(gè)催化劑，更廣泛地提高其他企業(yè)的管理層次和管理質(zhì)量，您是否有這樣的愿望，有沒有考慮到這個(gè)過程當(dāng)中的挑戰(zhàn)？

張瑞敏：這是我現(xiàn)在一直在考慮的問題。這里面有兩個(gè)要素。第一是，我們還沒有把這一套變成可以操作的體系，形成一個(gè)好的流程。很多東西還在優(yōu)化過程中，這個(gè)要繼續(xù)往前推進(jìn)。第二我認(rèn)為是文化的問題。首先是大企業(yè)的文化和互聯(lián)網(wǎng)文化不一樣，另外就是人文的問題。歐洲文藝復(fù)興解決了從神權(quán)到人權(quán)的問題，但在中國，第一層是家庭，再后邊是家族，再就是社會(huì)，人往往很難有自我。解放每個(gè)人的積極性就面臨這樣的挑戰(zhàn)。有人告訴我他還是喜歡原來的科層制，因?yàn)槊刻靵砹瞬挥脛?dòng)腦子?？茖又圃斐傻膯栴}，不是簡(jiǎn)單地用金錢可以衡量的，最重要的是人沒有了創(chuàng)造力。

哈默爾：我們要改革企業(yè)，使它適應(yīng)未來。在美國我們有一個(gè)開放創(chuàng)新平臺(tái)，也希望在中國能夠開啟這個(gè)事業(yè)，建立更開放的企業(yè)。下一次希望我們能夠談一談海爾如何起到一個(gè)催化作用，來提升中國的管理質(zhì)量。

張瑞敏：這個(gè)是一個(gè)很大的問題，但非常非常重要，我個(gè)人認(rèn)為工業(yè)革命以來，有兩個(gè)大的突破，第一個(gè)是福特的流水線，第二個(gè)是豐田的精益生產(chǎn)。福特流水線帶來低成本，從幾千美元一臺(tái)車，變成了五百美元之下。而豐田的精益生產(chǎn)可以保證質(zhì)量更好，更準(zhǔn)確地給你送到。但這兩次工業(yè)革命的突出表現(xiàn)都是零和博弈。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我覺得不是零和博弈，而是大家共贏的關(guān)系。所以由這個(gè)轉(zhuǎn)化到文化上，我覺得是從文藝復(fù)興之前的君權(quán)神授到文藝復(fù)興之后的共和制，個(gè)人價(jià)值為主，到現(xiàn)在應(yīng)該再往前走一步，變成共創(chuàng)共贏，大家都是創(chuàng)造者，都是能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的盈利者。

哈默爾：我非常贊同。