從炙手可熱到無足輕重：悲情1號店的敗筆

王玉

只能說這是一樁沒有化學(xué)反應(yīng)的聯(lián)姻，沃爾瑪和1號店的優(yōu)勢，在長達(dá)5年的彼此消磨中逐漸褪色。

曾經(jīng)的電商黑馬、被零售巨頭沃爾瑪并購后寄予厚望的1號店，就這樣成為沃爾瑪與京東戰(zhàn)略合作的棋子，成了業(yè)內(nèi)人士眼中無足輕重的陪嫁品。

從2011年沃爾瑪首次染指1號店，到2015年全資收購1號店，再到現(xiàn)在與京東的換棋，沃爾瑪用了5年時間，向大家再次驗證了一件事，那就是“傳統(tǒng)企業(yè)+電商”的組合，不是那么簡單的事！

值得玩味的是，今年年初，劉強(qiáng)東在亞布力論壇上曾表示“傳統(tǒng)企業(yè)不要再自己做電商平臺”。此言一出，引發(fā)巨大爭議。如今看來，零售業(yè)巨頭沃爾瑪也用行動踐行了此言。

到底是山姆大叔水土不服玩不轉(zhuǎn)中國電商市場，還是另有因由？我們從這幾年1號店錯失的幾個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)談起。

戰(zhàn)略保守，錯過了時機(jī)

自從沃爾瑪進(jìn)駐之后，1號店內(nèi)部一直存在兩種思路：擴(kuò)品類還是擴(kuò)地域？到底哪一步該先行？

無論是擴(kuò)品類還是擴(kuò)地域，都是為了應(yīng)對日益高企的倉儲物流成本問題，而這正是以商超品類為主的1號店的痼疾。選擇擴(kuò)品類相對簡單，見效快，快消品類引流相對容易，能很快為平臺帶來收益；選擇擴(kuò)地域則要在全國建立倉儲物流系統(tǒng)，建立配送團(tuán)隊，實現(xiàn)當(dāng)?shù)夭少?，然后再利用食品等快消品引流擴(kuò)充品類，規(guī)模做到足夠大，物流等成本自然會下降。在當(dāng)時的1號店看來，這種擴(kuò)地域的思路注定會走得很慢，也更有風(fēng)險。畢竟，一直在燒錢的1號店，也得考慮一下投資人的感受。從沃爾瑪?shù)慕嵌葋碚f，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)該是把1號店做上市，它關(guān)注的是1號店的贏利能力，而不是快速圈地。

然而，市場卻不會留給1號店太多的時間。

2014年是電商行業(yè)的一個分水嶺，群雄逐鹿的混戰(zhàn)基本結(jié)束，隨著馬云和劉強(qiáng)東先后赴美上市，雙寡頭格局初定。1號店、易迅網(wǎng)等在這個最后的窗口期錯失良機(jī)。

這也是1號店的分水嶺。選擇先擴(kuò)品類的1號店在這輪電商大戰(zhàn)中失去了地域覆蓋的優(yōu)勢。1號店逐步退化為“上海店”，其市場范圍一直在收縮。相對而言，其全國范圍的影響力也在日漸減弱。而沒有空間制約的B2C電商業(yè)態(tài)是很難“守住”的，不可能像實體店那樣，存在空間緩沖帶。雖然電商用戶大多處于長三角地區(qū)，但在其他地區(qū)，1號店已經(jīng)無法和天貓、京東、蘇寧比肩，市場份額一路下滑。

保守的戰(zhàn)略影響了1號店的進(jìn)一步發(fā)展。

跨界電商走得太慢

按理說，沃爾瑪有商超資源，和1號店的定位十分契合，可惜的是，兩者聯(lián)姻并沒有發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。

對1號店而言，這筆投資帶來的最大價值應(yīng)該是“全球采購”，這類資源可以幫助1號店引進(jìn)更多商品，以及獲得更好的供貨條款。沃爾瑪確實對1號店寄予厚望，也一直在利用自己的國際供應(yīng)鏈，提升1號店進(jìn)口食品的比例，比如進(jìn)口牛奶這一塊，沃爾瑪就為1號店提供了不少資源。

但不知是沃爾瑪?shù)牟阶舆~得太保守，還是1號店太過遲鈍，擁有國際供應(yīng)鏈先天優(yōu)勢的1號店，卻在海淘上走得太慢，甚至不如蘇寧易購。我們可以看到，阿里巴巴2007年就建立了“全球購”平臺，蘇寧易購在2013年年底聯(lián)手跨境購物網(wǎng)站洋碼頭推出海淘業(yè)務(wù)，而1號店在2014年9月才上線“1號海淘”。

跨境電商這塊蛋糕，1號店手握利器，卻沒有占據(jù)先機(jī)。

品類之困：成也商超，敗也商超

商超品類B2C的局限性，1號店應(yīng)該早就意識到了。

B2C（C端電商）是消費(fèi)者電商，有兩個特點(diǎn)：高價值或者高附加值，非即時消費(fèi)。比如快消品就不是特別適合做C端電商。

作為線上最大的快消品電商平臺，1號店的運(yùn)營狀況其實比較尷尬。商超B2C，優(yōu)點(diǎn)是高頻剛需，比如你可能一個月逛一次京東商城，卻要一周逛兩次1號店，消費(fèi)黏性比較大；缺點(diǎn)是商超SKU（品類）多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。試想一瓶兩升的可樂要相當(dāng)于多少個iPhone的體積和重量呢？不僅包裝和物流成本高，而且倉儲成本大（生鮮和數(shù)碼產(chǎn)品都需要分倉庫來擺放）。

電商燒流量其實是燒用戶，商超品類雖然虧錢，但流量卻不少，如果有其他品類來攤薄成本，1號店應(yīng)該也會活得很滋潤。無奈1號店向綜合類電商平臺的轉(zhuǎn)變之路卻不是那么順暢。

其一，窗口期已過。1號店雖然早就在擴(kuò)品類，但真正確定向綜合性電商平臺轉(zhuǎn)變應(yīng)該是2015年，遺憾的是，此時電商市場的紅利期已過，即便1號店10倍于京東的投入也不大可能再造一個綜合性電商平臺了。

其二，沃爾瑪?shù)恼系K。大股東沃爾瑪對1號店的各項指標(biāo)相當(dāng)看重、近乎于嚴(yán)苛，在線上和線下的平衡策略上沃爾瑪也做得很到位，堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉(zhuǎn)效率、商品安全等指標(biāo)的要求，極大地阻礙了1號店嘗試進(jìn)行改變的努力。

最要命的是，1號店轉(zhuǎn)型綜合性電商平臺不成功，其他綜合性電商平臺涉足1號店步履維艱方才拓展下來的商超B2C消費(fèi)市場卻相對容易，比如主打家電的蘇寧做超市了，天貓做超市了……它們都十分受益這個領(lǐng)域。

商業(yè)戰(zhàn)場上歷來是不進(jìn)則退，1號店實在是活得很憋屈。

供應(yīng)鏈協(xié)同之難

當(dāng)初沃爾瑪收購1號店，涉足中國的電商，意在打通線上線下O2O。2011年就在布局O2O，沃爾瑪在戰(zhàn)略上是比較有遠(yuǎn)見的。

電商的前臺是用戶之爭和流量之爭，后臺是供應(yīng)鏈之爭。O2O的本質(zhì)是基于前臺用戶體驗+后臺供應(yīng)鏈的協(xié)同與融合。然而，在供應(yīng)鏈的整合上，沃爾瑪和1號店一直是兩張皮。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，1號店上沃爾瑪?shù)闹辈缮唐泛臀譅柆斪杂衅放芐KU接近1000個?？瓷先ゲ簧?，但這相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬個SKU來說，簡直就是滄海一粟。有接近1號店的電商人士曾表示：“1號店與沃爾瑪之間在產(chǎn)業(yè)鏈條上協(xié)同非常少，雙方基本上還未進(jìn)行數(shù)據(jù)打通。”

另外，在物流方面的高額虧損也引發(fā)沃爾瑪不滿，此前1號店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺競爭，卻并未見到特別明顯的效果。

供應(yīng)鏈協(xié)同之難背后的原因是什么？是雙方在線上線下的磨合沒有到位，還是兩者在消費(fèi)者定位上的差異引發(fā)了商品SKU上不同的布局？抑或雙方仍然各有保留？

如何將線上的引流、線下的體驗、訂單的預(yù)測、庫存的共享、靈活的物流支撐、實時的社交商業(yè)分享、深度的大數(shù)據(jù)沉淀等這些產(chǎn)業(yè)鏈條打通，才能真正觸及O2O的運(yùn)營核心。

可以這么說，沃爾瑪和1號店好像一直是拉郎配。

這本是局強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戲碼，卻走出了今天這副臭棋（京東接盤1號店也不能掩蓋這個事實），除了以上業(yè)務(wù)上的失誤，當(dāng)然也有一些主觀原因，比如企業(yè)控制權(quán)旁落、人事管理不協(xié)調(diào)等。

在沃爾瑪?shù)牟季掷铮?號店更多的是一個參與者，而不是主角，比如沃爾瑪重視中國的線下市場，沃爾瑪通過1號店更多的是摸索通過互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國消費(fèi)者的路徑等，其針對1號店的發(fā)展規(guī)劃與創(chuàng)始團(tuán)隊始終有出入。在行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，兩家無法擰成一股繩使力。戰(zhàn)略上的搖擺，給1號店的發(fā)展帶來很大的隱患?；剡^頭來再看幾年前，劉強(qiáng)東因“全盤收購”而拒絕了沃爾瑪?shù)拈蠙熘Γ坏貌慌宸?qiáng)東的先見之明。

專題編輯：

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