“燒錢”有道：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)薪酬管理

□ 文/安然

“燒錢”有道：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)薪酬管理

□ 文/安然

從2015年起，大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的熱情便在全國范圍內被點燃，“雙創(chuàng)”被視作經(jīng)濟新常態(tài)下發(fā)展的“雙引擎”之一。而對廣大互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如何找到人才、留住人才，激發(fā)團隊的凝聚力和競爭力，成為創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)創(chuàng)建之初首先需要面對的問題，而薪酬無疑是一個極為重要的工具和手段。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)薪酬管理亟待破局

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為輕資產(chǎn)運營的公司，核心資源就是人才，如何能夠吸引人才、留住人才，薪酬激勵機制發(fā)揮著關鍵作用。但與此同時，經(jīng)濟規(guī)模較小、管理水平較低，特別是在薪酬管理方面水平的不足，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中卻表現(xiàn)得尤為明顯。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的幾個階段中，對薪酬管理機制要求不同，發(fā)揮的作用也不同。

初創(chuàng)階段（公司成立1-3年）：薪酬問題并不明顯，大家都是奔著創(chuàng)業(yè)去的，有共同的目標和事業(yè)，工資很低甚至沒有工資。這個階段比較重要的是創(chuàng)始人要明確股權分配比例，同時要有一個清晰的股權激勵政策，用于吸引和招聘人才，薪酬管理按照級別有一個簡單的標準即可。

發(fā)展階段（公司成立3-5年）：公司度過了生死期，如果業(yè)務發(fā)展良好，規(guī)模會突飛猛進，需要大量招聘人才，此時就要考慮搭建薪酬體系，否則就一團亂麻，人員流失率大影響公司的業(yè)務發(fā)展。

穩(wěn)定階段（公司成立5年后）：這一階段公司發(fā)展相對穩(wěn)定，薪酬體系趨于完善，要用福利、企業(yè)文化等手段吸引和保留優(yōu)秀人才，支持公司的業(yè)務進一步發(fā)展。

在這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長規(guī)律下，我們建議要在企業(yè)發(fā)展從初創(chuàng)階段將進入發(fā)展階段前，就設計一套可以支撐公司未來3-5年戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬體系，吸引和保留優(yōu)秀人才，保證公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。下面用一個案例來分析，一家處于發(fā)展階段的互聯(lián)網(wǎng)公司如何搭建薪酬體系不僅解決了頭疼的人才問題，同時形成了人才濟濟的局面。

安然和君咨詢合伙人

經(jīng)濟規(guī)模較小、管理水平較低，特別是在薪酬管理方面水平的不足，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中卻表現(xiàn)得尤為明顯。

Y公司成立于2011年，是國內首創(chuàng)產(chǎn)融結合模式的P2P互聯(lián)網(wǎng)金融公司，幫助國內新興產(chǎn)業(yè)下的優(yōu)質企業(yè)在平臺上融資發(fā)展。經(jīng)過4年的發(fā)展，公司已經(jīng)達到了50億元融資規(guī)模，員工近百人，但公司內部管理體系并不完善，尤其是薪酬管理，同樣的崗位新來的員工薪酬要高于老員工，薪酬高低完全取決于談判技巧，員工不知道如何通過自己的努力提高薪酬等問題，造成了想招的人招不來，想留的人留不住，員工流失率非常高的局面。Y公司CEO下決心要解決薪酬管理及人才管理問題，邀請了咨詢公司來幫助企業(yè)解決問題。

抽絲剝繭：薪酬管理設計樣本

通過調研我們發(fā)現(xiàn)，實際情況比CEO發(fā)現(xiàn)的問題還要嚴重，主要體現(xiàn)在：公司核心員工不知道公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標是什么；員工不清楚目前的工作和公司未來發(fā)展有什么聯(lián)系和價值；工作幾年的老員工薪酬從未調整過，也不知道如何能夠漲薪；部分核心員工已經(jīng)在尋找其他的工作機會，有合適的就會離開，員工沒有全身心投入，沒有想和公司長期發(fā)展?；谝陨蠁栴}分析，我們明確了公司當務之急要做幾件事情：

一是要將公司戰(zhàn)略梳理出來讓核心員工了解并理解，同時結合自己的工作進行分解，明確實現(xiàn)路徑；二是建設公司薪酬體系，打開薪酬的上升通道；三是設計員工晉升通道，清晰地告訴員工如何實現(xiàn)薪酬的上升路徑和標準；四是設計員工中長期激勵模型，讓優(yōu)秀的人才和公司發(fā)展捆綁在一起，逐步沉淀優(yōu)秀的人才團隊，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

下面，我們就薪酬管理展開，把尋找問題、研究分析問題、明確設計思路以及具體的設計步驟方法做個說明抽絲剝繭，給有相同問題的企業(yè)作為參考借鑒。

我們以Y公司目前薪酬管理中存在的問題作為切入點，做了更深入的調研分析。

薪酬管理中存在問題

1.薪酬水平市場競爭力弱，吸引和留住優(yōu)秀人才困難比較大；

2.薪酬定薪缺乏依據(jù)，缺乏科學規(guī)范的薪酬和績效體系和制度做支持；

3.薪酬體系對公司未來發(fā)展缺乏支撐作用；

圖1　Y公司崗位評估矩陣

4.薪酬沒有和績效考核掛鉤，員工干多干少一個樣，沒有起到激勵作用；

5.薪酬發(fā)展通道不明晰，員工不清楚薪酬的上升通道；

6.因為薪酬的問題，公司與下屬公司之間人才橫向流動不順暢。

薪酬體系的設計理念及原則

根據(jù)薪酬體系設計的3P1M的模型，根據(jù)職位（Position）確定對公司的貢獻價值，根據(jù)貢獻價值確定對應的薪酬級別，貢獻越大級別越高薪酬越高；根據(jù)個體差異性（Personal）確定薪酬檔位，如工作經(jīng)驗、知識技能等因素決定了檔位的高低；根據(jù)業(yè)績情況（Performance）確定薪酬上升還是下降以及幅度，業(yè)績成績越高上升的幅度也會越高；根據(jù)市場情況作為參考，確定公司的薪酬水平要在市場上處于什么樣的位置，是采用領先策略偏高一些，還是處于中等水平。當然對不同的級別也可以采用不同的薪酬定位，要結合企業(yè)的情況來進行設計，即能夠激勵核心骨干員工，又能夠節(jié)省公司人力成本，錢要花到刀刃上。

圖2　同行業(yè)市場薪酬水平

薪酬體系的設計思路

1.通過市場薪酬水平的定位，使Y公司的薪酬水平在市場上具有競爭力，以更好地吸引和保留優(yōu)秀人才；

2.通過職位價值評估，根據(jù)各崗位的價值來確定薪酬級別，對公司業(yè)績的貢獻度越大薪酬級別就越高；

3.設計薪酬體系為公司未來發(fā)展打下基礎；

4.通過寬帶薪酬的設計使員工的個體差異性得到體現(xiàn)；

5.通過薪酬結構中的績效薪酬的設計，使薪酬和績效緊密聯(lián)系起來，形成“績優(yōu)薪優(yōu)”的導向作用；

6.通過薪酬體系中薪酬發(fā)展通道和員工職位序列發(fā)展通道的結合，打開員工的薪酬上升通道，避免優(yōu)秀人才的流失；

7.通過薪酬設計實現(xiàn)分步走，逐步實現(xiàn)公司的薪酬定位，同時幫助企業(yè)控制人力成本預算；

8.通過設計Y公司與下屬公司薪酬體系一體化，為人員橫向流動打下基礎。

薪酬體系設計的具體內容

1.崗位評估矩陣

崗位評估矩陣是薪酬體系設計的基礎，根據(jù)每個崗位的貢獻價值不同，從六個因素、十二個維度對基準崗位進行評估，并根據(jù)評估結果得出了評估矩陣，對于非基準崗位可以根據(jù)基準崗位評估矩陣直接插入表內。薪酬體系的設計以崗位評估矩陣為薪酬等級的設計基礎，以保證內部公平性。

由公司中層以上管理人員及人力資源部代表組成的評估委員會對Y公司各崗位進行評估，形成公司的崗位矩陣，見圖1：

2.公司薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，為更好地配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能更有效地保留和激勵現(xiàn)有員工、吸引優(yōu)秀員工，薪酬定位既要考慮薪酬水平同市場上比較具有一定的競爭性，同時也要兼顧公司的整體薪酬成本，根據(jù)Y公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的薪酬戰(zhàn)略整體采用領先戰(zhàn)略，領先戰(zhàn)略意味著在市場上處于較高的水平。根據(jù)Y公司業(yè)務的復雜程度及保留和吸引人員的需要，Y公司的骨干和中高層員工的薪酬定位在領先戰(zhàn)略中中等偏上一點的75分位，員工薪酬水平在50分位，具有較強的外部競爭力。

3.市場薪酬具體數(shù)據(jù)

進行市場薪酬水平調研，了解市場上同行業(yè)薪酬水平情況，制定符合公司實際情況的薪酬戰(zhàn)略及定位。根據(jù)Y公司情況，我們選擇了公司規(guī)模和業(yè)務規(guī)模相當、以及在未來3-5年要達到的規(guī)模相當?shù)膸准倚袠I(yè)內公司進行薪酬調研。見圖2：

4.薪酬結構

薪酬結構是薪酬體系的核心，是由二維的薪酬等級及薪酬檔位設計構成。根據(jù)寬帶薪酬設計的理念，結合Y公司的情況，我們設計了五個檔位，以滿足員工的差異性的需要及員工發(fā)展的需要。結合公司目前的經(jīng)營情況，以及創(chuàng)業(yè)期的特點，未來將逐步實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略定位。

表 Y公司薪酬構成情況

員工分兩步實現(xiàn)：第一步達到相當于市場35分位左右的薪酬水平；第二步實現(xiàn)目標方案。骨干、中高層管理人員分兩步實現(xiàn)：第一步達到相當于市場50分位左右的薪酬水平；第二步實現(xiàn)目標方案。

5.薪酬構成設計

根據(jù)薪酬構成的設計簡單、清晰的原則，將總薪酬分為現(xiàn)金收入部分和非現(xiàn)金收入部分?，F(xiàn)金收入包括固定收入和變動收入，固定收入中包括基本收入和補貼性收入，變動收入中包括績效收入和獎金，具體構成情況，見圖3：

6.彈性福利設計方案

我們把彈性福利項目定為圖書報紙費、交通補助、通訊費、購物卡和健身費。員工憑符合國家規(guī)定的正式發(fā)票報銷，票據(jù)以大額為主，以減少審核帶來的工作量。人力資源部對員工彈性福利支出賬戶余額沖抵后，財務部負責報銷。福利項目內容及報銷操作細則可根據(jù)實際需求進行修改。

7.薪酬固浮比例建議

等級　固定部分　浮動部分15-21級　60%　40% 12-14級　70%　30% 9-11級　80%　20% 1-8級　90%　10%

薪酬固浮比指現(xiàn)金收入中分為兩部分，一部分是每個月可以固定拿到的現(xiàn)金，一部分是根據(jù)業(yè)績考核結果拿到的現(xiàn)金。層級不同固浮比也不相同，級別越高浮動的部分比例越高，具體固浮比例如下：

8.員工薪酬發(fā)展通道設計

公司為鼓勵員工積極性，給予員工充分的薪酬發(fā)展空間，從橫向5個檔位調整，縱向7個級別調整，根據(jù)業(yè)績考核等綜合因素評估設計員工薪酬發(fā)展通道。

9.方案的實施建議

考慮到薪酬總成本及目標方案在落地過程中出現(xiàn)新入職員工薪酬要高于老員工的薪酬水平問題，建議分步走，用實施方案過渡，解決同崗位新老員工薪酬差異問題。

薪酬管理體系的激勵效果

通過薪酬體系搭建以及管理機制的設計，Y公司實現(xiàn)了以下目標：

1. 建立的薪酬體系可以支撐公司3-5年的發(fā)展；

2. 確立了新員工入職薪酬定薪依據(jù)；

3. 員工職業(yè)發(fā)展通道設計，讓員工很清晰自己的發(fā)展方向及薪酬晉升標準，起到了指揮棒的作用。

當然，薪酬機制還要和績效考核機制相關聯(lián)，薪酬是績效考核的結果，績效考核是薪酬發(fā)放的依據(jù)，同時也是員工發(fā)展通道晉升標準的重要因素。員工發(fā)展通道設計，使薪酬體系動態(tài)變化，為優(yōu)秀人才明確了發(fā)展路徑和目標。

通過戰(zhàn)略目標梳理，激勵機制設計（包括薪酬體系設計、員工發(fā)展通道設計、績效考核體系設計）以及企業(yè)文化建設，Y公司吸引并留住了一批優(yōu)秀人才，呈現(xiàn)出一片欣欣向榮、人才綻放的良好局面，公司所描繪的戰(zhàn)略藍圖也終將實現(xiàn)。

當今許多互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)所擁有的輝煌，都歸功于它們最初創(chuàng)業(yè)時的管理方式，科學、靈活的薪酬管理體系則成為激發(fā)團隊的凝聚力和競爭力的重要工具和手段。一套好的薪酬激勵機制可以幫助企業(yè)建立人才成長的生態(tài)環(huán)境，形成良性循環(huán)，使員工與公司共同成長，從而幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)從一個成功走向下一個成功。

責任編輯：白云

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