連鎖超市配送策略研究

【摘要】隨著時(shí)代的發(fā)展，科技和交通的不斷進(jìn)步，人們的生活正在發(fā)生不可言喻的變化，原來的傳統(tǒng)超市越來越不能滿足人們的生活生產(chǎn)需求，人們希望得到更方便、更全面、更貼合時(shí)代的服務(wù)。由此，連鎖超市開始出現(xiàn)。連鎖超市就是將產(chǎn)品的銷售以及企業(yè)的管理模式統(tǒng)一起來，形成一種固定的企業(yè)經(jīng)營管理模式，這種發(fā)展模式不僅方便企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，更加節(jié)約了生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的時(shí)間，節(jié)約成本的輸出，增加利潤的輸入。

【關(guān)鍵詞】連鎖超市 物流配送 經(jīng)營模式

一、連鎖超市的發(fā)展歷程

最早的連鎖超市誕生于美國市場，距今已經(jīng)有一百三十多年的歷史了，許多世界聞名的連鎖超市都起源于美國，比如沃爾瑪、家樂福等等。1996年后，世界型大型的連鎖超市品牌開始進(jìn)入中國市場，得到中國人民廣泛接受和認(rèn)可。在這個階段，中國連鎖超市行業(yè)進(jìn)入了一個高速發(fā)展的時(shí)期，許多本土自創(chuàng)的連鎖超市品牌開始出現(xiàn)，區(qū)域性連鎖品牌也相繼跟隨著時(shí)代的步伐前行。根據(jù)2004年的一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國連鎖超市的年增長速度達(dá)到百分之七十，2005年超市的銷售額大約將占社會零售總額的百分之二十五以上。

連鎖經(jīng)營型超市作為零售業(yè)的一個新興產(chǎn)業(yè)，所帶來的行業(yè)效應(yīng)是人們所沒有預(yù)測到的，它通過一站式服務(wù)，將產(chǎn)品的銷售和服務(wù)結(jié)合，給顧客更加便捷新穎的購物體驗(yàn)，在顧客購買了商品之后可以選擇性要求提供物流配送，更加方便省時(shí)。而且這種經(jīng)營管理模式，不僅適合普通人群的消費(fèi)，更適合大規(guī)模的消費(fèi)和銷售模式，在銷售零售流通中真正做到服務(wù)大眾、方便大眾。連鎖超市經(jīng)營是一種適應(yīng)了時(shí)代發(fā)展前行零售流通手段，它的出現(xiàn)不僅給人們生產(chǎn)生活帶來更快捷更舒適的體驗(yàn)，它更能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展繁榮，人均GDP的發(fā)展。

二、沃爾瑪經(jīng)營模式分析

沃爾瑪成立于美國阿肯色州，它的出現(xiàn)不僅是美國連鎖超市歷史上的一大重大事件，它不僅給美國人民的生產(chǎn)生活帶來便利，它更間接推動了美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為美國經(jīng)濟(jì)繁榮提供了寶貴的力量。如今，沃爾瑪已有幾十年的長久歷史了，在全球市場中，沃爾瑪幾乎可以稱得上獨(dú)占行業(yè)半壁江山，擁有了近千萬家商場，員工總數(shù)達(dá)到了百萬人，它的銷售業(yè)績獨(dú)占了美國零售業(yè)市場的一半。在短短時(shí)間內(nèi)，沃爾瑪有如此之大的成功，不僅得益于管理人的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)、市場機(jī)遇等，更得益于沃爾瑪獨(dú)創(chuàng)的一體化供應(yīng)鏈模式，降低生產(chǎn)和運(yùn)輸成本，增加收益機(jī)會，以最低的價(jià)格帶給顧客最好的體驗(yàn)和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，獲得品牌效益。在沃爾瑪創(chuàng)立之后不久的時(shí)間里，它創(chuàng)建了自己的倉庫和物流配送中心，到98年底，沃爾瑪就擁有了將近四十多個物流配送中心，庫存商品的種類超過八萬個，實(shí)現(xiàn)了直接供貨的經(jīng)營模式，節(jié)約了不必要的物流成本和運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，縮減了缺貨時(shí)候的補(bǔ)貨周期，直接供貨量占配送中心庫存的百分之八十五以上，遠(yuǎn)高于同行業(yè)其他品牌企業(yè)。

沃爾瑪對配送中心進(jìn)行了非常合理的分類，根據(jù)收貨地址的遠(yuǎn)近自動匹配最合適的倉庫和物流模式，大大節(jié)約了時(shí)間和運(yùn)輸?shù)某杀?，以最快的速度和最短的路程將商品交付到顧客手中。因?yàn)橛懈咝У墓?yīng)鏈模式，沃爾瑪倉庫中存貨的流動速度和周轉(zhuǎn)速度非?？?，這樣不僅能夠保證企業(yè)的有效運(yùn)用，更減少了商品堆積所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失。沃爾瑪采用了一體式的供應(yīng)鏈模式，供、應(yīng)任何一方出現(xiàn)問題都將造成不小的損失，為了使物流供應(yīng)保持穩(wěn)定高效的運(yùn)作，沃爾瑪投入大量資本在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，它運(yùn)用了科技時(shí)代的產(chǎn)物，運(yùn)用了獨(dú)特的條碼掃描系統(tǒng)對商品進(jìn)行掃描入庫，不用的商品種類有不同的條形碼，不同的貨架有不同的條形碼，不同的操作有不用的條形碼，這樣使得商品的管理、出庫和入庫變得更加的方便，也減少了傳統(tǒng)方式所帶來的漏洞，減少了傳統(tǒng)紙張的運(yùn)作，減少成本，更加地環(huán)保，實(shí)現(xiàn)高效率的運(yùn)行。商品的物流配送一直是連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵之一，如何做到低成本投入高成本輸出，實(shí)現(xiàn)更加便捷經(jīng)濟(jì)的物流配送方式一直是企業(yè)管理者所要重點(diǎn)研究的問題。物流配送在一定程度上可以看出一個企業(yè)的經(jīng)營管理水平和產(chǎn)業(yè)規(guī)模。最有效的物流配送模式就是建立自己物流配送中心，減少周轉(zhuǎn)，降低運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用成本。沃爾瑪之所以能有在幾十年內(nèi)都能在動蕩大市場中站穩(wěn)腳步保持穩(wěn)定的趨增狀態(tài)，其中最重要的一點(diǎn)就是它建立了自己的物流配送中心，沃爾瑪有空運(yùn)、海運(yùn)、陸運(yùn)三種運(yùn)輸模式，再根據(jù)收貨地和最近倉庫的距離以及送達(dá)時(shí)間等選擇最合適的運(yùn)輸模式，在陸運(yùn)方面，沃爾瑪創(chuàng)建了自己的車隊(duì)，擁有超過4000輛的卡車來完成出貨補(bǔ)貨、采購等方面的配送任務(wù)，這種卡車和普通的卡車并不太一樣，沃爾瑪為了減少運(yùn)輸費(fèi)成本，一次能夠運(yùn)輸更多的商品，將車廂的長度加長高度加高，擴(kuò)大容量以降低成本。而且每個負(fù)責(zé)沃爾瑪運(yùn)輸?shù)目ㄜ囁緳C(jī)都經(jīng)過嚴(yán)格的挑選，駕駛里程必需超過一定的數(shù)量，并且沒有任何交通事故歷史駕駛經(jīng)驗(yàn)豐富的老司機(jī)才能得到沃爾瑪?shù)钠赣?，它們不再依賴外部的物流公司，不僅減少了突發(fā)狀況，更減少了中間費(fèi)用，將物流運(yùn)輸?shù)某杀咀畹突Ｎ譅柆斃米约航⒌娜蛐l(wèi)星定位系統(tǒng)隨時(shí)隨刻對每一個運(yùn)輸途中的貨物進(jìn)行追蹤定位，不僅能夠在何時(shí)何地都能清楚地知道商品運(yùn)輸?shù)奈恢茫€能根據(jù)距離計(jì)算出到達(dá)目的地還有多少時(shí)間，以保證商品高效能的運(yùn)輸。

一個產(chǎn)品的價(jià)格是由產(chǎn)品本身的價(jià)格和采購成本、物流運(yùn)輸?shù)绕渌_支所構(gòu)成的，物流成本和采購成本的降低可以使得產(chǎn)品總價(jià)格的降低，低廉價(jià)格的商品更能夠吸引消費(fèi)者的購買。沃爾瑪集團(tuán)配送中心的基本流程是現(xiàn)將各個分店顧客下單的產(chǎn)品訂單匯總到總配送中心，由配送中心向上級供貨商下達(dá)訂貨單，供應(yīng)商接到訂貨單以后進(jìn)行貨品的配送，配送中心收到貨品之后由專業(yè)人員進(jìn)行仔細(xì)的核對和檢查，發(fā)現(xiàn)問題的貨品退回供貨商進(jìn)行處理，檢查完好的貨品通過統(tǒng)計(jì)進(jìn)行核對和商品檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)然后存放到相應(yīng)的貨架上，通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)打印條形碼進(jìn)行貼條，以防運(yùn)輸途中出現(xiàn)問題，再通過條形碼專用的傳感器識別后將貨品自動分類并進(jìn)行運(yùn)輸?shù)较鄳?yīng)的下單門店，再經(jīng)過門店專門進(jìn)行配送到客戶手中，客戶進(jìn)行確認(rèn)簽收。

為了增加配送速度，提高效率，沃爾瑪在配送中直接將成品在供應(yīng)商那里進(jìn)行分揀，然后進(jìn)行配送，將貨品直接運(yùn)送到客戶手中，這種獨(dú)特的物流方式，稱為“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)”，是沃爾瑪根據(jù)運(yùn)輸模式開創(chuàng)的物流策略。這種物流運(yùn)作模式大大縮短了供應(yīng)商和倉庫之間的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，節(jié)約了倉庫的儲存容量，將運(yùn)送到客戶手中的在這種物流體系中。在這種運(yùn)作模式中，顧客在門店下單所匯總而成的訂貨單會直接轉(zhuǎn)換成采購訂單，不必通過配送中心的配送直接傳到供貨商手中，供貨商根據(jù)自己的時(shí)間情況來判斷是否能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供產(chǎn)品。如果供貨商能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供出采購所需的產(chǎn)品，就可以接單完成成品出廠送到沃爾瑪指定的成品集合地點(diǎn)，然后經(jīng)過負(fù)責(zé)成品包裝的專業(yè)人員進(jìn)行驗(yàn)收和裝箱打包，然后根據(jù)最合適的運(yùn)輸方式和線路將商品運(yùn)送到客戶手中，完成簽收。根據(jù)沃爾瑪內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，其配送所產(chǎn)生的費(fèi)用成本僅占銷售價(jià)格的百分之二，而行業(yè)其他企業(yè)的物流配送成本占銷售價(jià)格的數(shù)據(jù)平均在百分之十左右。沃爾瑪對于運(yùn)輸車輛的調(diào)整將貨物運(yùn)輸?shù)募行源蟠筇岣撸信渌吐士梢赃_(dá)到百分之八十五，而行業(yè)其他企業(yè)只能達(dá)到百分之五十，提高了貨物的流通周轉(zhuǎn)率，減少了庫存商品的留存?zhèn)}庫所要額外支付的管理費(fèi)用，減少了倉庫管理人員的壓力，提高了整個企業(yè)的運(yùn)作能力。集中配送不僅能夠滿足零售客戶的需求，更能滿足大批量進(jìn)貨的客戶需求，獨(dú)特的運(yùn)輸系統(tǒng)能夠確保運(yùn)送的時(shí)間和運(yùn)輸效率，使得沃爾瑪旗下各個門店能夠更好的控制存貨和貨架，不會出現(xiàn)存貨太多貨架不夠，或者存貨太少，顧客抱怨運(yùn)輸時(shí)間長等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

沃爾瑪最早建立了物流的管理信息系統(tǒng)，將物流配送和產(chǎn)品運(yùn)輸匯總管理，在這個科技時(shí)代中，沃爾瑪利用科技管理手段加快了企業(yè)運(yùn)行效率，提高了產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)速度。它將下單訂貨、采購、配送、運(yùn)輸集成一體，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)全程操控監(jiān)督。它是世界史上第一個實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)全程監(jiān)督操控的企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)代化企業(yè)管理的先行者。這種操作方式減免了傳統(tǒng)人工操作產(chǎn)生的失誤和損失，減少了人工操作的壓力，在一定程度上節(jié)約了成本，因?yàn)橛?jì)算機(jī)一體化操作可以減少企業(yè)雇人，節(jié)約了管理成本，增加企業(yè)經(jīng)營的盈利。在沃爾瑪成功的道路上，獨(dú)特的物流運(yùn)輸體系有著很關(guān)鍵的作用，沃爾瑪在保證高效率高質(zhì)量的前提下將物流運(yùn)輸成本和運(yùn)營成本一降再降，將節(jié)約的成本價(jià)格最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的總價(jià)格上，讓消費(fèi)者得到最大的利益，體驗(yàn)最好的服務(wù)和最快速度的運(yùn)輸速度。

三、國內(nèi)企業(yè)與沃爾瑪企業(yè)的對比

連鎖超市經(jīng)營模式進(jìn)入中國以來已經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史了，中國連鎖超市經(jīng)營起步晚但是發(fā)展速度令人嘆為觀止。但和沃爾瑪連鎖超市等國外起步較早的連鎖經(jīng)營型品牌超市相比較，我們還是能看到很多的不足和待發(fā)展的空間：1.沒有集中性的品牌推廣管理模式。一個好的品牌效益所帶給企業(yè)的收益是無可限量的，但我國大多數(shù)連鎖超市企業(yè)并沒有特別注重這一方面的發(fā)展和管理。2.傳統(tǒng)的管理體系沒有和時(shí)代發(fā)展相融合。很多企業(yè)只追求片面的利潤而忽視售后的管理，只停留在最基本的買賣基礎(chǔ)上，而沒有將顧客的需求放在首位，沒有建立運(yùn)輸和售后服務(wù)的系統(tǒng)管理。3.產(chǎn)品的配送系統(tǒng)跟不上人們需求的腳步，影響了企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展。根據(jù)對沃爾瑪連鎖超市的研究分析，我們很明顯能清楚了解到一個好的物流運(yùn)輸和產(chǎn)品配送體系對一個企業(yè)所帶來的影響力有多大，而國內(nèi)許多企業(yè)并沒有注意到這一點(diǎn)，疏忽對配送體系的建設(shè)，以至于配送服務(wù)跟不上人們需求的腳步，影響企業(yè)的整體經(jīng)營效果。

四、總結(jié)和建議

我國企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，在連鎖超市的大鍋里分足一杯羹，必需要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和管理思想，跟上時(shí)代的腳步，與時(shí)代需求相結(jié)合，根據(jù)人們的生產(chǎn)生活需求制定最合適的經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃，要制定合理的擴(kuò)張發(fā)展策略，將原本的經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，加強(qiáng)完善物流配送體系，減少各方面不必要的開支，節(jié)約成本，加強(qiáng)自有品牌的建設(shè)，明確自己在市場上的定位，多參考和學(xué)習(xí)國外成功企業(yè)的經(jīng)營模式，再根據(jù)中國國情進(jìn)行調(diào)整運(yùn)用，努力將中國式連鎖超市經(jīng)營模式推廣出去，在國際舞臺上站穩(wěn)腳步。中國連鎖經(jīng)營超市市場是一塊大蛋糕，本土企業(yè)只有發(fā)展自己壯大自己，才能與其他品牌相競爭，真正取得最后的成功。

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作者簡介：王福君（1992-），男，漢族，浙江臺州人，就讀于寧波大紅鷹學(xué)院，研究方向：工商管理學(xué)。