連鎖酒店變相擴張模式研究

【摘要】經(jīng)濟型酒店是區(qū)別于提供其他非必需性酒店的一種以經(jīng)濟為主要目的的酒店形式，源于上世紀(jì)的美國街頭市場。隨著科技時代的發(fā)展，20世紀(jì)90年代經(jīng)濟型酒店傳入中國，經(jīng)過經(jīng)營者不斷地改良和發(fā)展，已經(jīng)演變出一種相當(dāng)成熟的模式。在我們國家，經(jīng)濟型酒店的起步較晚，但發(fā)展的態(tài)勢并不輸美國等最早出現(xiàn)經(jīng)濟型酒店的國家，2002年，如家集團創(chuàng)辦的如家連鎖經(jīng)濟型酒店在國際酒店行業(yè)市場上取得了不小的成績，它不僅是我國經(jīng)濟型酒店的代表，更帶動了我國酒店業(yè)的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】連鎖酒店 擴張 發(fā)展

一、連鎖酒店的發(fā)展歷程

1930年開始，美國大眾的消費興起，市場經(jīng)濟形態(tài)開始發(fā)生翻天覆地的變化。伴隨著網(wǎng)絡(luò)時代到來，道路交通的不斷發(fā)展和完善，美國街頭出現(xiàn)了最早出現(xiàn)的汽車旅館，也就是最早出現(xiàn)在世界市場上經(jīng)濟型酒店，只提供最基本的住宿服務(wù)，除去了其他選擇性服務(wù)，從而可以大大減少不必要的開始，縮減成本，達(dá)到經(jīng)濟目的。它的到來給住宿服務(wù)帶來了新的希望，它不僅提供了一個平價親民的住宿條件，它更作為一個新興的產(chǎn)業(yè)給社會發(fā)展帶來新的契機。1945年后，美國經(jīng)濟開始翻天覆地的變化，經(jīng)濟實力猛增，國際市場上的地位也增強，人民生活開始富足，社會公用設(shè)施不斷完善，消費業(yè)開始興起，人口開始不斷流動，經(jīng)濟實惠且價格低廉的汽車旅館風(fēng)靡一時。60年代起是經(jīng)濟型酒店一個快速發(fā)展的歷程，在市場上，酒店的數(shù)量開始猛增，層次不斷豐富，多元化發(fā)展趨勢也越發(fā)明顯。這時的人們開始嘗試轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營方式，傳統(tǒng)的分散性經(jīng)營逐漸開始變化，連鎖經(jīng)營興起并取而代之了傳統(tǒng)的分散性經(jīng)營模式，開啟了連鎖經(jīng)營酒店的新篇章。這時，小型的經(jīng)濟型酒店開始尋找機會，瞄準(zhǔn)市場，選擇合適的方法開創(chuàng)自己的擴張之路，而一些發(fā)展沉穩(wěn)的老牌經(jīng)濟型酒店開始變相擴張，它們開始進行市場調(diào)查，根據(jù)分析統(tǒng)計收購一些發(fā)展不景氣的小型酒店，并進行整合。同時，人們逐漸看到新商機，他們慢慢將這種新的酒店經(jīng)營模式傳播出去，慢慢出現(xiàn)在世界各地，形成國際化發(fā)展態(tài)勢。經(jīng)過幾十年的擴張發(fā)展，大多數(shù)成熟的經(jīng)濟型酒店減慢了擴張和經(jīng)濟增長的速度，開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)向品牌調(diào)整和轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式的方向上面，大部分經(jīng)濟型酒店集團開始朝向多元化發(fā)展，他們開始投資發(fā)展，開始進行另一種不同尋常的擴張模式：酒店通過資本運行取得收益，利用這些收益來購買行業(yè)內(nèi)的品牌然后進行內(nèi)部的整合形成自己的資產(chǎn)，這種變相的擴張方式使得自己品牌的資本實力以及管理實力都得到了很大的加強。企業(yè)發(fā)展由原來的單一化發(fā)展到注重服務(wù)質(zhì)量和品牌建設(shè)的發(fā)展。21世紀(jì)開始，全球經(jīng)濟開始了飛速發(fā)展，各行各業(yè)都紛紛崛起，酒店業(yè)也不例外，經(jīng)濟型酒店憑借自己獨特的發(fā)展模式在此時的市場上的所取得了很大的經(jīng)濟效益，他們開始轉(zhuǎn)向國際市場，將酒店品牌引入海外市場，開始海外擴張，如希爾頓酒店集團、卡爾森酒店集團、萬豪國際、雅高酒店等陸續(xù)進入亞洲市場并設(shè)立總部，而一些國內(nèi)的集團企業(yè)也看準(zhǔn)商機，紛紛效仿創(chuàng)立本土的經(jīng)濟型酒店品牌。

二、如家酒店的發(fā)展歷程

2002年，著名ceo季琦創(chuàng)立如家酒店，一時間引起了不小的反響

2003年，國內(nèi)如家特許經(jīng)營第一店正式創(chuàng)立，同年榮獲“中國飯店業(yè)二十強”的稱號。

2004年，創(chuàng)辦了“如家酒店管理學(xué)院”

2005年，其規(guī)模位列經(jīng)濟型酒店第一

2006年，如家成功打開海外市場，成為海外的第一股

2007年，集團進行擴張，收購七斗星，打開了中國酒店行業(yè)資本并購的大門

2011年，成立十周年

迄今為止，如家發(fā)展壯大，發(fā)展前景一片良好。如家兩個字在中國酒店行業(yè)中幾乎成為一個響亮的金字招牌，在市場上所占的份額幾乎達(dá)到了一半以上。如家集團不僅只有如家經(jīng)濟連鎖酒店，更有和碩、莫泰等連鎖品牌酒店，在酒店市場上占據(jù)了穩(wěn)穩(wěn)半壁江山。根據(jù)2015年6月份的分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計，如家集團旗下品牌酒店在中國342個城市中已達(dá)到了2800多家，在行業(yè)市場上一枝獨秀。它利用獨特的經(jīng)營與變相擴張模式形成了國內(nèi)連鎖酒店體系，在中國市場上獨占鰲頭。

三、如家酒店的擴張之路

（一）精準(zhǔn)的市場定位

一個企業(yè)在進入市場之前，先要進行市場調(diào)查和統(tǒng)計分析，確定精準(zhǔn)定位，包括品牌定位和市場定位等。好的定位可以減少商業(yè)損失、可以獲取更多的利潤、能夠幫助一個企業(yè)少走很多的彎路。在定位考慮的因素中，確定目標(biāo)消費人群、提供什么模式的顧客服務(wù)和產(chǎn)品、運用什么樣的營銷策略、追求什么樣的經(jīng)濟利益等等，都是企業(yè)經(jīng)營者所要著重考慮的問題。不管是地產(chǎn)市場還是酒店市場還是其他行業(yè)領(lǐng)域，供需不足所形成的不對稱意味著商機的出現(xiàn)。如家就是通過專業(yè)人員的市場調(diào)查，把目標(biāo)顧客投向普通的商務(wù)人群和大眾旅客的身上，在保證盈利的基礎(chǔ)上，以低廉的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以旅館價格提供星級服務(wù)，贏得人們的青睞。

（二）初期擴張

2002年如家建立時，中國酒店業(yè)正面臨著危機，大大小小的酒店一時間涌現(xiàn)市場，而市場的承受量有限，幾乎處于飽和狀態(tài)，相對變小的酒店業(yè)市場上供大于求的形式明顯，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，該年全行業(yè)酒店入住率只有50%，很多老牌酒店舉步唯艱，面臨全面虧損狀態(tài)，許多企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型或者倒閉的瓶頸期。

酒店經(jīng)營的目的就是獲取盈利，而在目前的市場狀態(tài)來看，想要在這個市場繼續(xù)生存下去只能通過兩個途徑：一、開源和節(jié)流，即增加收入和減少開支。二、改變目標(biāo)市場和人群。一個市場出現(xiàn)僵持狀態(tài)的可能原因有兩個：一是供大于求，消費者往往得利的主要人群，二是可替代品的大量增加，當(dāng)相同類型的東西一時間大數(shù)量的激增會導(dǎo)致市場的極不穩(wěn)定，消費者會根據(jù)自己的需求選擇最合適的產(chǎn)品，這個需求可能是價格、服務(wù)、環(huán)境等等。如家摒棄了傳統(tǒng)的商業(yè)酒店經(jīng)營模式，選擇了中低端市場，原因非常簡單，三星級以下的酒店一直是酒店市場上最大的一塊蛋糕，而在當(dāng)時，這也是酒店業(yè)虧損最為嚴(yán)重的一塊市場，再加上供給不足所形成的差距使得盈利的機會增加，如果誰能首先將這塊蛋糕的問題解決，誰就能將這最大的利潤收入囊中。攜程和如家著名CEO季琦在瀏覽攜程顧客留言時發(fā)現(xiàn)有顧客抱怨預(yù)訂的酒店價格過高，價格與服務(wù)不成正比。雖然這是一個很小的聲音，但他并不這么認(rèn)為，他覺得或許可以通過這個聲音來考慮改變酒店經(jīng)營的模式。他通過一系列的數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，高檔酒店的服務(wù)與環(huán)境好，但是不夠經(jīng)濟實惠，而經(jīng)濟酒店價格實惠，但在服務(wù)和衛(wèi)生方面不盡如人心。所以如何將經(jīng)濟與服務(wù)同時提升，做到以低廉的價格提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是如家沖出瓶頸的關(guān)鍵所在。

由此，如家特地到國外酒店業(yè)發(fā)展較好的國家進行實地考察，通過分析和學(xué)習(xí)，引入了國外發(fā)展優(yōu)秀的酒店經(jīng)營模式，但是企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為生搬硬套，直接將人家的東西套在中國市場之中是沒有用的，國情不同，市場氛圍不同，消費觀念不同所帶來的效益也就不同，所以如家根據(jù)中國自有的市場環(huán)境和消費觀念消費層次，通過改造打造出獨有的經(jīng)濟型酒店的管理模式。擺脫了傳統(tǒng)的競爭思維，在顧客所關(guān)注的共性中尋找有效的線索，改變原本的經(jīng)營形態(tài)，以滿足顧客的共性需求為核心目標(biāo)。

（三）中后期擴張

如家創(chuàng)立于02年的上海，隨后根據(jù)城市經(jīng)濟發(fā)展和目標(biāo)人流將主要市場集中在東部和華北地區(qū)，形成發(fā)展區(qū)。如家集團能夠在短短的幾年內(nèi)克服行業(yè)障礙，在行業(yè)市場上站穩(wěn)腳步得益于它獨特的擴張道路和經(jīng)營策略。我國經(jīng)濟型酒店尚不成熟，主要是因為我們相比其他老牌西方國家起步晚，實力弱。但不代表我們的經(jīng)濟型酒店行業(yè)發(fā)展不行。如家集團找準(zhǔn)市場，在其他酒店還在酒店市場中生死角逐時，如家集團早已為自己鋪好了經(jīng)濟型酒店的大路，在其他酒店還局限于沿海地區(qū)的市場份額的搶占中時，如家酒店早已將目標(biāo)鎖定在了廣闊的西部市場之中。它通過分析研究，利用速度策略、區(qū)域發(fā)展策略、低成本連鎖經(jīng)營的模式帶動了酒店業(yè)的發(fā)展，為酒店業(yè)發(fā)展提供了模范。2005開始，如家集團根據(jù)市場需求為導(dǎo)向的發(fā)展策略加快了擴張的步伐，以“連鎖”兩字作為最主要的戰(zhàn)略發(fā)展的核心目標(biāo)，建立起完善的連鎖經(jīng)營體系，建立自己的經(jīng)營理念，完善酒店預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)化、連鎖品牌化等，堅持統(tǒng)一格局，將全國大大小小的門店標(biāo)識統(tǒng)一、服務(wù)理念統(tǒng)一、管理模式統(tǒng)一、預(yù)訂流程統(tǒng)一等，使得全國各大門店有一定的參照，保持一致性。在經(jīng)營模式上，如家綜合采用了“直營”和“加盟”相結(jié)合的方式，并融入了特許經(jīng)營模式，以更好地適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展。如家不斷加快擴張模式，在全國大大小小372座城市開設(shè)分店，其速度驚人，幾乎每座城市都有如家開設(shè)的分店，形成了到處都能看到如家品牌酒店的市場局面。但如家的主要經(jīng)營模式還是靠直營，如家高層CEO認(rèn)為，直營相比特許加盟的投資要大，但建立的是自我的品牌和服務(wù)理念，而特許加盟雖然擴張速度快，收益快，但是對于目前的發(fā)展形勢來說，創(chuàng)建的并不是如家的品牌和服務(wù)，只是在輸出，投資各方面的回報率不如直營，長久性也不如直營模式帶來的好，所以要嚴(yán)格控制特許加盟店的數(shù)量和規(guī)模，到2003年，如家的特許加盟店在如家在市場上所占店面總額的比例只有10%，而直營店的數(shù)量仍在大量激增。

在如家發(fā)展的后期，它采取了并購化的擴張方式，如家將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了市場上其他經(jīng)營不景氣但是有前景的經(jīng)濟連鎖型酒店，在2007年如家以3億多的價格成功收購七斗星酒店，不僅增強了自身的能力，更加增加了所占的市場份額，保證了其在酒店行業(yè)的領(lǐng)先地位。正由于如家精準(zhǔn)的發(fā)展目光和擴張模式，使得如家的盈利不斷增加，引得市場上許許多多的投資者向如家拋來橄欖枝，紛紛表示想要投資如家。資金的支持是酒店發(fā)展的基礎(chǔ)，投資者投入的資金給如家?guī)淼膶嵙Φ脑鰪娛沟萌缂以谑袌錾系牡匚桓拥胤€(wěn)固，成為中國連鎖經(jīng)濟型酒店行業(yè)市場的領(lǐng)頭羊。

四、總結(jié)

如家集團品牌的成功大概可以歸結(jié)于：精準(zhǔn)的市場定位、供大于求的市場差距、連鎖型經(jīng)營、以及獨特的擴張模式。如家以每年倍增的速度在擴張的道路上越走越遠(yuǎn)，遠(yuǎn)甩同行業(yè)其他酒店品牌好幾條大街，如家的成長之路是大家有目共睹的，如家集團經(jīng)營的成功不僅因為這著集團本身所付出取得的成效，更意味著中國連鎖經(jīng)濟型酒店模式的成熟，意味著標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展形勢的統(tǒng)一。在如家集團的成功之路中，我們看到了跟傳統(tǒng)所不一樣的擴張方式，這是一個新的起點，一種新的發(fā)展方式，它很有可能在幾年或者幾十年以后的行業(yè)市場上給中國酒店業(yè)帶來更多更好的效益。

參考文獻(xiàn)

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[2]許俊.《經(jīng)濟型酒店營銷戰(zhàn)略研究》.《揚州大學(xué)碩士論文》，2009.

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作者簡介：夏旭煒（1995-），男，漢族，浙江杭州人，就讀于寧波大紅鷹學(xué)院，研究方向：工商管理學(xué)。