施工企業(yè)管理信息化 落地中的四維一體（BMIC）實(shí)施模式

文｜徐根連 陳永斌

（接上期）

施工企業(yè)管理信息化實(shí)施模式選擇

施工企業(yè)管理信息化的本質(zhì)是管理提升，信息化實(shí)施工作是一場(chǎng)異常艱苦的持久戰(zhàn)，是一項(xiàng)融合業(yè)務(wù)、管理、IT、變革的四維一體（BMIC）的系統(tǒng)工程。其中變革管理是很多施工企業(yè)管理信息化最容易忽視的，也是經(jīng)常遇到的瓶頸，沒(méi)有把管理信息化的落地實(shí)施上升到企業(yè)變革的高度來(lái)，把信息化扔給企業(yè)二把手或者副總來(lái)統(tǒng)籌主導(dǎo)，注定信息化落地過(guò)程的艱辛和觸壁。

施工企業(yè)管理信息化的內(nèi)容、特點(diǎn)和實(shí)質(zhì)決定了信息化實(shí)施落地的模式應(yīng)該是融合業(yè)務(wù)、管理、IT、變革的四維一體（BMIC）的實(shí)施模式。這一模式對(duì)管理信息化的建設(shè)模式，包括引進(jìn)消化模式、定制開(kāi)發(fā)模式，或者是部分引進(jìn)部分定制模式都是適用的，只是側(cè)重點(diǎn)不同。例如，引進(jìn)消化模式屬于典型的拿來(lái)主義，很適合跟系統(tǒng)內(nèi)置管理模式相似、個(gè)性化需求不太顯著的企業(yè)，屬于風(fēng)險(xiǎn)小、投入少、見(jiàn)效快的信息化建設(shè)路子，在建設(shè)選型之時(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身的業(yè)務(wù)模式、管理模式有個(gè)剖析過(guò)程，同時(shí)熟悉系統(tǒng)，對(duì)系統(tǒng)內(nèi)置的業(yè)務(wù)管理模式有充分了解，橫向?qū)Ρ?，就不難發(fā)現(xiàn)引進(jìn)的系統(tǒng)是否適合自身企業(yè)，并預(yù)估在后續(xù)的應(yīng)用階段對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理是否存在沖擊。在引進(jìn)系統(tǒng)的上線實(shí)施階段，新系統(tǒng)的運(yùn)行意味著新的流程體系的運(yùn)行，新的管理模式的運(yùn)行，企業(yè)仍需要花費(fèi)時(shí)間精力根據(jù)企業(yè)自身資源能力約束和管理習(xí)慣做一些業(yè)務(wù)模式的更改，調(diào)整表單模板，對(duì)授權(quán)體系做一些變動(dòng)，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，人事動(dòng)蕩可能也無(wú)法避免，激勵(lì)機(jī)制做一些修正等。如果是定制開(kāi)發(fā)模式，業(yè)務(wù)、管理、IT、變革的深度融合特色更加突出，是一種對(duì)信息化時(shí)代企業(yè)管理的全方位深度思考和實(shí)踐。

四維一體（BMIC）的實(shí)施模式內(nèi)涵

工程施工企業(yè)管理信息化四維一體（BMIC）的實(shí)施模式就是包含業(yè)務(wù)（business）、管理 (management)、IT（Information Technology）、變革(change)于一體的整套實(shí)施組織、實(shí)施流程、實(shí)施策略、實(shí)施方法等的統(tǒng)稱。以工程施工企業(yè)項(xiàng)目管理信息化為例，業(yè)務(wù)指的是工程施工企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源的經(jīng)營(yíng)載體，即工程項(xiàng)目，包括工程項(xiàng)目的承攬、合同交底、項(xiàng)目施工、計(jì)量回款等環(huán)節(jié)。管理即施工企業(yè)的項(xiàng)目管理和公司管理，項(xiàng)目管理側(cè)重項(xiàng)目組織流程、項(xiàng)目考核獎(jiǎng)懲、項(xiàng)目管理模式等；公司管理側(cè)重商業(yè)模式搭建、體制機(jī)制構(gòu)建、授權(quán)體系完善、隊(duì)伍培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等。IT既包含純粹的IT技術(shù)，如編程、數(shù)據(jù)庫(kù)、系統(tǒng)部署、測(cè)試集成等，也包括系統(tǒng)上線輔導(dǎo)，比如系統(tǒng)操作培訓(xùn)、典型項(xiàng)目試點(diǎn)、系統(tǒng)全面應(yīng)用以及系統(tǒng)的需求調(diào)研整理、需求確認(rèn)等工作。變革更多側(cè)重變革目標(biāo)確立、路徑選擇、策略確定、節(jié)奏時(shí)機(jī)把控、方法措施落地等。

四者之間的關(guān)系可用一句話來(lái)概括：施工企業(yè)管理信息化就是一場(chǎng)變革。施工企業(yè)管理信息化就是施工企業(yè)管理體系的設(shè)計(jì)及落地執(zhí)行，業(yè)務(wù)、管理、IT、變革各自自成系統(tǒng)，又融合于企業(yè)管理整體大系統(tǒng)中，各子系統(tǒng)存在緊密的聯(lián)系。業(yè)務(wù)例如工程項(xiàng)目是施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的載體，企業(yè)目標(biāo)的制定通常是某業(yè)務(wù)板塊貢獻(xiàn)多大產(chǎn)值，上繳多少利稅，工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況直接支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有業(yè)務(wù)，談不上管理，更談不上信息化。管理跟業(yè)務(wù)不能分開(kāi)，管理的終極目標(biāo)是支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，不同的業(yè)務(wù)特性采用的管理模式可能不同，這里的管理側(cè)重于針對(duì)具體的業(yè)務(wù)采用合適的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，適合該業(yè)務(wù)發(fā)展的商業(yè)模式，包括匹配業(yè)務(wù)的組織模式、營(yíng)運(yùn)模式、盈利模式、管控模式、激勵(lì)模式，以及針對(duì)該業(yè)務(wù)特點(diǎn)匹配的人力資源管理和財(cái)務(wù)管理體系等。IT本質(zhì)上除了利用現(xiàn)代信息技術(shù)高效、便捷、通透的優(yōu)點(diǎn)外，更多的是把線下經(jīng)過(guò)優(yōu)化的管理模式翻譯成計(jì)算機(jī)語(yǔ)言，固化到系統(tǒng)中去執(zhí)行，使得線下管理不變形，剛性執(zhí)行、過(guò)程留痕、全程透明、自動(dòng)歸集、自動(dòng)沉淀等。IT本身有自己的編程語(yǔ)言、編程邏輯、編程技術(shù)、技術(shù)架構(gòu)等，熟知業(yè)務(wù)管理邏輯后，生成計(jì)算機(jī)語(yǔ)言來(lái)呈現(xiàn)業(yè)務(wù)管理。IT本身既作為工具服務(wù)于管理，又是管理的對(duì)象。變革本屬管理的一部分，變革的本質(zhì)是調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，會(huì)觸及各方利益，是整個(gè)施工企業(yè)管理信息化工作中的難點(diǎn)，也是很多施工企業(yè)最敏感的部分，不確定性給企業(yè)帶來(lái)的震蕩可能會(huì)干擾企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。機(jī)構(gòu)調(diào)整、授權(quán)管理、習(xí)慣改變、利益補(bǔ)償、推進(jìn)策略等都是需要系統(tǒng)思考的內(nèi)容，如果缺乏變革規(guī)律的把控，缺乏變革資源能力和企業(yè)文化的配套，變革實(shí)施推進(jìn)可能阻力重重。

四維一體（BMIC）的實(shí)施模式操作思路

思路共識(shí)。IT廠商與施工企業(yè)溝通共識(shí)企業(yè)管理信息化的總體思路。對(duì)施工企業(yè)管理信息化建設(shè)的規(guī)律、重點(diǎn)、難點(diǎn)、路徑、策略、資源、能力、文化等做一個(gè)通盤(pán)的考慮，以四維一體的系統(tǒng)思維布局管理信息化，同時(shí)做好施工企業(yè)管理信息化的頂層設(shè)計(jì)、中層設(shè)計(jì)和底層設(shè)計(jì)工作。

業(yè)務(wù)優(yōu)化。以施工企業(yè)為主導(dǎo)，施工企業(yè)、IT廠商或者行業(yè)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)管理進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，核心在于施工項(xiàng)目管理體系的優(yōu)化調(diào)整。例如項(xiàng)目的管控模式，是法人管項(xiàng)目還是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、項(xiàng)目承包制、聯(lián)營(yíng)模式等；對(duì)項(xiàng)目的資源配置模式，是采用大包模式、擴(kuò)大分包模式，還是全部自營(yíng)；對(duì)采購(gòu)模式是采用集中采購(gòu)還是分散采購(gòu)；對(duì)項(xiàng)目調(diào)配模式是采用內(nèi)部競(jìng)標(biāo)，還是標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)上規(guī)則分配；材料出庫(kù)是先進(jìn)先出還是后進(jìn)先出；核算單元到分部分項(xiàng)還是到工程量清單等。

管理優(yōu)化。在業(yè)務(wù)優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理模式的調(diào)整。以法人管項(xiàng)目為例，集團(tuán)、分子公司、項(xiàng)目部采用的組織層級(jí)、各層級(jí)的職能定位、各責(zé)任主體的事責(zé)權(quán)利、流程體系建設(shè)、目標(biāo)體系與考核體系的構(gòu)建，信息化落地的文化培育、班子隊(duì)伍建設(shè)、財(cái)務(wù)體系建設(shè)等。

IT系統(tǒng)建設(shè)。在戰(zhàn)略規(guī)劃和優(yōu)化管理的基礎(chǔ)上，做好信息化需求的梳理確認(rèn)、架構(gòu)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編程、測(cè)試等，把線下優(yōu)化的管理模式搬到線上。這一階段工作需要施工企業(yè)配合IT廠商，按照施工企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理需求，進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，以通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理藍(lán)圖。

變革推進(jìn)。施工企業(yè)建設(shè)好的系統(tǒng)進(jìn)行應(yīng)用推廣，同時(shí)對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用觸碰到的問(wèn)題進(jìn)行制度配套，做好系統(tǒng)應(yīng)用和管理體系的無(wú)縫對(duì)接。所有方案的落地或多或少涉及變化，涉及機(jī)構(gòu)人員調(diào)整，責(zé)權(quán)利的重新分配，這個(gè)階段要注重變革的要點(diǎn)，比如路徑選擇、權(quán)力集中，利益補(bǔ)償、統(tǒng)一戰(zhàn)線、推進(jìn)節(jié)奏、策略選擇、制度建設(shè)等。

持續(xù)優(yōu)化。環(huán)境時(shí)刻在變，系統(tǒng)除了自身具有一定自定義等靈活性外，可進(jìn)行不斷的升級(jí)維護(hù)，以適應(yīng)環(huán)境不斷變化引發(fā)的業(yè)務(wù)和管理調(diào)整。同時(shí)，不斷深化應(yīng)用系統(tǒng)的功能，挖掘系統(tǒng)的細(xì)部功能，優(yōu)化系統(tǒng)操作人員的體驗(yàn)。橫向擴(kuò)展，無(wú)縫集成其他系統(tǒng)，如人力資源管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)等，形成施工企業(yè)一體化管控系統(tǒng)。

四維一體（BMIC）的實(shí)施模式人才瓶頸

四維一體的實(shí)施無(wú)論是對(duì)IT廠商還是施工企業(yè)自身，亦或管理顧問(wèn)公司等都是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人或者實(shí)施團(tuán)隊(duì)也有很高的勝任要求。盡管可以通過(guò)跨專業(yè)跨行業(yè)的人才組合來(lái)實(shí)現(xiàn)技能的互補(bǔ)，但在現(xiàn)實(shí)中對(duì)一個(gè)具體的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，一方面是人才聚集的成本很高，另一方面是精通業(yè)務(wù)、知曉管理、熟悉系統(tǒng)、懂得實(shí)施、把控變革的復(fù)合型人才奇缺。

四維一體的實(shí)施團(tuán)隊(duì)可以聘請(qǐng)或者咨詢成功主導(dǎo)過(guò)施工企業(yè)管理信息化落地外部顧問(wèn)，畢竟成功落地的信息化經(jīng)歷是相似的，可以借鑒；也可以由業(yè)務(wù)出身的管理層熟悉了解系統(tǒng)，輔助企業(yè)老總主導(dǎo)推進(jìn)管理信息化的建設(shè)。實(shí)踐是最好的練兵場(chǎng)，在實(shí)踐中善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的實(shí)施推進(jìn)者會(huì)快速成長(zhǎng)為四合一復(fù)合型人才。在信息化實(shí)施落地過(guò)程中，單一領(lǐng)域的專家也可以通過(guò)與其他專業(yè)領(lǐng)域的專家共事，長(zhǎng)期溝通交流，在磨合過(guò)程中逐漸形成共識(shí)，學(xué)習(xí)其他領(lǐng)域的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，最終形成單一領(lǐng)域?qū)I(yè)，邊緣領(lǐng)域可相互搭接的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

四維一體（BMIC）的實(shí)施模式現(xiàn)實(shí)案例

2008年下半年，福建省某國(guó)有路橋施工企業(yè)多個(gè)大型項(xiàng)目出現(xiàn)了大額虧損，數(shù)額超出了公司決策層可以忍受的范圍。新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為不能等到項(xiàng)目完工后才知道虧損，必須加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程的成本管理，當(dāng)時(shí)正逢建筑行業(yè)信息化建設(shè)的熱潮，信息化也就進(jìn)入了公司決策層的議事日程。

日益惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)空間縮小，公司決策層很快就統(tǒng)一了思想，必須進(jìn)行業(yè)務(wù)的梳理和管理的規(guī)范，改變粗放管理的習(xí)慣，細(xì)化項(xiàng)目成本管理。細(xì)化就從PDCA管理循環(huán)的成本目標(biāo)開(kāi)始；成本管理的細(xì)化就像捅了馬蜂窩，越往前走，麻煩越來(lái)越多。勞務(wù)班組選擇方式要改，班組結(jié)算流程要規(guī)范，公司資金需要集中管控，項(xiàng)目策劃要做，責(zé)任考核也要跟上，一道道坎橫在前面，不改變不跨越，管理理念落不了地，體系沒(méi)辦法有效運(yùn)轉(zhuǎn)，所有努力就會(huì)前功盡棄。這是企業(yè)信息化前期基礎(chǔ)管理提升階段最多事的日子，焦頭爛額，身心俱疲。

信息化不僅僅是軟件，更是一種管理理念，信息化的落地就是一場(chǎng)管理的變革，變革一定會(huì)涉及到利益的調(diào)整。習(xí)慣被改變了，事情多了、責(zé)任大了、管理規(guī)范了，明規(guī)則代替了潛規(guī)則，自由空間小了，各種不舒服，因此由理念推廣時(shí)的欣然接受，變成了推行時(shí)候的重重阻力。企業(yè)調(diào)整利益的手段是比較局限的，繞不開(kāi)各種有形的、無(wú)形的干擾，變革注定需要付出努力，組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)、人事變更、流程調(diào)整、責(zé)權(quán)分配、績(jī)效考核、預(yù)算管理等等。

再好的戰(zhàn)略定位和管理思路，再完善的管理方案和流程制度，沒(méi)有落地都是浮云，企業(yè)用嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰措施來(lái)強(qiáng)制推進(jìn)管理變革。基于結(jié)果型的傳統(tǒng)事后考核存在致命弱點(diǎn)，只能把監(jiān)管重心前移，加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的指導(dǎo)監(jiān)督。人管人的方式也是弊端重重，要降低對(duì)管理人員能力、素質(zhì)的依賴，減少執(zhí)行過(guò)程中人為因素帶來(lái)的負(fù)面干擾，把流程制度固化在信息系統(tǒng)上，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，來(lái)提高落地的效率就成了必選項(xiàng)。在管理理順的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)信息系統(tǒng)的研發(fā)工作，讓信息系統(tǒng)成為管理落地的輔助工具。信息化的瓶頸不是軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)，而是如何把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成流程規(guī)章，再把流程規(guī)章變成計(jì)算機(jī)語(yǔ)言。自主研發(fā)、量身定制成了公司管理信息化建設(shè)的模式。

在信息系統(tǒng)研發(fā)前，公司決策層對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和管理思路進(jìn)行了一個(gè)全面而系統(tǒng)的規(guī)劃，按照輕重緩急，確定做事的先后。按照公司管理現(xiàn)狀，項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)自然首當(dāng)其沖，成為第一期研發(fā)的重點(diǎn)。緊接著就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、業(yè)務(wù)流程梳理、典型項(xiàng)目試行、實(shí)施細(xì)則完善、管理需求提出、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)測(cè)試、軟件試行改進(jìn)、數(shù)據(jù)核實(shí)閉合、強(qiáng)制全面推廣，各項(xiàng)工作有序推進(jìn)、交叉進(jìn)行，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和管理落地同步實(shí)施、協(xié)調(diào)調(diào)整、相互促進(jìn)、共同完善。管理信息化如同刮骨療傷、千磨百折，它已經(jīng)深刻改變了該公司全體員工的思想理念和行為習(xí)慣；和所有的成功一樣，企業(yè)付出的不僅僅是汗水，也許正是這種痛苦的付出，才會(huì)享受到收獲的喜悅。六年的努力，公司實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目零虧損的蛻變。