本地化多項目選擇的風險管理

沈思劍

(上海交通大學機械與動力工程學院,上海 200240)

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本地化多項目選擇的風險管理

沈思劍

(上海交通大學機械與動力工程學院,上海 200240)

本文通過以企業(yè)面臨本地化多項目轉移時的資源限制為前提，在項目選擇、項目計劃、項目執(zhí)行及項目協(xié)調(diào)等各種風險管理中著重對項目選擇進行分析，結合企業(yè)的外部風險和內(nèi)部風險，提出有效識別和管理風險的方法，并提出權重評分標準作為企業(yè)選擇的參考。

[Abstract]Based on the limited resource during company multiple projects localization, this thesis will analysis the projects selection combined with company outer and inter risks, summary the effective method for risk management, and finally use the weight score standard as a guide for company’s reference.

多項目項目選擇風險管理權重評分表

0　引言

伴隨市場全球化和產(chǎn)業(yè)全球化，跨國企業(yè)正在逐步完成全球化的布局，將更多的生產(chǎn)基地或者研發(fā)基地布局到中國以及東南亞等地，以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。而在這個過程中，中國及東南亞地區(qū)就需要根據(jù)本地情況進行本地化項目的選擇[1]，同時由于本地基地的發(fā)展目標最終還是為了追求企業(yè)經(jīng)濟效益，因此不可能進行緩慢的單項目嘗試，在這樣的背景下，本地化多項目的選擇需求應運而生。企業(yè)在多項目優(yōu)先及選擇評價是否完善，多項目資源計劃是否合理都影響多項目實施過程中的風險，如何在資源有限、項目并行的情況下，合理確定項目選擇或優(yōu)先級可以有效減少項目沖突，降低項目風險[2]。

1　P公司本地化多項目選擇背景

P公司作為一家全球性的集團公司，總部位于美國的德克薩斯州，旗下?lián)碛邪藗€國際領先的品牌子公司，分別位于歐洲、美洲、亞洲等地。P公司只要從事精密儀器的設計及制造，發(fā)展歷史悠久，產(chǎn)品質量可靠，已經(jīng)成為各細分市場的龍頭產(chǎn)品。而為了適應全球及亞太地區(qū)的發(fā)展，P公司在上海建立一個制造中心，目標是未來銷售及售后服務將覆蓋中國、東亞及東南亞等地，并逐步向全球供貨過渡。P公司在上海的制造中心將會以產(chǎn)品為主，而非品牌，也就是說上海將是一個混合型生產(chǎn)基地，將會有不同品牌的產(chǎn)品同時生產(chǎn)和管理，但負責的人員都是上海的同一個團隊。

當上海制造中心建立起來后，需要對其未來所會涉及的產(chǎn)品進行戰(zhàn)略部署，哪些產(chǎn)品是適合在上海生產(chǎn)，哪些是不適合的都應該有所區(qū)分。當P公司的管理團隊對全公司幾十種產(chǎn)品進行初步選擇并剔除那些明顯不適合的以后，依然還有7個來自不同國家不同品牌的產(chǎn)品可以選擇，這些產(chǎn)品從不同方面來看都是有適合或者不適合的優(yōu)缺點，但又無法明確的排除，同時7個產(chǎn)品如果都放在上海生產(chǎn)又會遠遠超出P公司上海的產(chǎn)能。因此，在這7個產(chǎn)品項目中必須有所抉擇，這就需要對這7個本地化項目進行項目選擇。

2　P公司本地化多項目選擇風險分析

當進行本地化多項目選擇時，將會面臨多種多樣的風險，既有來自企業(yè)外部的風險，比如政治環(huán)境和政策風險、法律環(huán)境風險、當?shù)匚幕L險等等，也會有來自企業(yè)內(nèi)部的風險，比如技術能力風險、產(chǎn)品本身風險、財務風險、資源風險、進度風險等等。相對于單項目，多項目的復雜性決定了如果這些風險不能在項目初期或項目選擇及計劃階段被識別的話，極有可能導致整體項目失敗或者累及其他多項目進度。因此，在本地化多項目選擇的過程中，需要綜合對本地化多項目選擇面臨的多方面風險進行考慮，識別多項目潛在風險的意義尤為重要。

結合P公司本身實際情況及國內(nèi)外對多項目管理的研究狀況，本地化多項目的選擇可以從以下幾個方向進行風險管理的考慮。

首先，可以從本地準入門檻考慮。當項目需要進入當?shù)貢r，會受到當?shù)卣呋蛘叻傻南拗?，比如像有些產(chǎn)品需要先取得當?shù)氐匿N售許可證或者生產(chǎn)許可證才可以，那么當選擇這些項目時，項目對應周期也就會被延長，項目風險也會增加。

其次，項目的難易程度。選擇項目應該以本地企業(yè)的技術能力、基礎設施、人員素質等作為參考依據(jù)，按照從易到難的節(jié)奏按部就班循序漸進。同時，由于項目的難易程度也直接決定了項目的執(zhí)行周期，如果對于本地新基地，由于初期的投資巨大，急于需要盡快生產(chǎn)上線以改善財務狀態(tài)，因此也會需要選擇項目執(zhí)行周期較短的產(chǎn)品，從難易角度來考慮，過于復雜或頗有難度的都是不適合的。

再則，項目產(chǎn)品的成熟度和生命周期。從產(chǎn)品本身來講，每個產(chǎn)品往往都有其固定的生命周期，會按照預計的期限進行設計和產(chǎn)品上的升級換代。一個臨近產(chǎn)品生命周期末期的產(chǎn)品顯然是不適合作為本地基地的起始產(chǎn)品的，因為當本地基地完成項目后，該產(chǎn)品就可能面臨設計上的更新?lián)Q代，那么之前所付出的所有努力都將白費。同樣的，一個全新的產(chǎn)品，剛剛從研發(fā)階段轉入量產(chǎn)階段的產(chǎn)品也不適合，因為新進入量產(chǎn)階段的產(chǎn)品，沒有經(jīng)過市場的檢驗，可能存在一些未發(fā)現(xiàn)的問題，一旦發(fā)生，作為一款設計的新產(chǎn)品，本地基地解決問題的能力尚未完善，過程中容易產(chǎn)生或遇到瓶頸，同時也會產(chǎn)生大量的工程變更，工程變更的執(zhí)行周期又相對較長。因此，本地基地需要選擇一款生命周期處于中期或青春期的產(chǎn)品，如若以生命周期平均8-10年為例，選擇一款產(chǎn)品處于生命周期中的第3-4年較為適宜。

第四，本地或鄰近市場的占有率或銷量。由于本地基地的定位會從面向并服務于本地及周邊客戶的銷售及售后開始，因此在項目的選擇上也需要考慮到當?shù)厥袌龅恼加新屎弯N量。只有本地產(chǎn)本地銷，對于企業(yè)的成本控制才更有利。如果在本地生產(chǎn)，最后還是要遠運至其他比如歐洲或美洲銷售，那么在整體成本包括稅費和運費上并不會比在歐洲或美洲制造更有利。當然作為全球化的公司，這樣的情況將來也會是出現(xiàn)的，但絕不是現(xiàn)在作為新基地的首要選擇。因此，對于新基地初始項目的選擇，會從本地市場銷量大和占有率高的產(chǎn)品中決定。

第五，項目本地化后的成本節(jié)約。一般來說當一個產(chǎn)品從國外產(chǎn)地轉移至本地來生產(chǎn)后，對應的部分供應商也會由國外轉移到本地，否則進出口關稅和運費對于原產(chǎn)品會產(chǎn)生額外成本，而非節(jié)約成本了。同時，由于國內(nèi)和國外的技術差異，并不是所有的零部件都能國產(chǎn)化的，相對來說需要選擇技術難度低，本地化后有明顯成本下降的零部件，比如鈑金件、普通電纜等。而對于技術要求高或者質量和穩(wěn)定性要求高的，依然會采取國外采購。因此，在項目選擇過程中需要對目標產(chǎn)品進行本地化成本評估，分析每個項目本地化能做到的成本下降，作為一個重要的參考依據(jù)。

最后，新基地的產(chǎn)能。由于新基地的占地面積和規(guī)劃已經(jīng)確定，因此也就基本確定了一個基地的最大產(chǎn)能。當新基地建立的時候，由于市場細分和服務對象的不同，從整個跨國企業(yè)的角度來講，并不是需要將所有產(chǎn)品或者同一個產(chǎn)品的所有產(chǎn)能都轉移到本地的。而本地基地的生產(chǎn)產(chǎn)能也并不能憑空閑置，單項目產(chǎn)品的轉移顯然無法滿足。為了充分考慮產(chǎn)能的利用和盡快收回投資成本，多項目的轉移便由此產(chǎn)生。

3　P公司本地化多項目選擇標準制定

常用的項目選擇方法主要有相對經(jīng)濟效果優(yōu)選法、全部經(jīng)濟效果優(yōu)選法、風險程度大小優(yōu)選法、數(shù)學模型優(yōu)選法和多指標綜合評價優(yōu)選法等[3]。而本文將使用結合風險程度分析后的多指標權重綜合評分法。多指標綜合評分法通過量化的方式更全面的考察各指標的可行性和合理性[4]。

根據(jù)上一小節(jié)中，對于本地化多項目選擇的六個方面的分析，我們可以把這六個標準整理成表格，如表1，并根據(jù)企業(yè)實際情況，對每個標準設定權重及評分標準。

其中，根據(jù)每個項目在不同標準上的得分(最高5分，最低1分)，按照各自加權比重后，評價單項目得分可由公式(1)得到：

表1　項目選擇加權評分表

(1)

通過計算當最終綜合得分等于或高于4分時，可以認為該項目為適合于新基地本地化選擇的。其中，如果二到四個標準條件中有任何一項得到1分，那么即使該項目其他標準都得到滿分也認為其是不適合的，這個標準也將作為一票否決的標準而存在。

4　P公司本地化多項目選擇驗證

根據(jù)上一章節(jié)中已經(jīng)制定的權重評分表后，P公司對初選后剩下的7個項目進行了詳細的評分，如表2。

表2　P公司7個項目綜合評分表

從評分表中可以看出，項目2,5,6是符合P公司設定的標準的，并且如果這三個產(chǎn)品項目同時進行時，將會利用到上海工廠產(chǎn)能最高達70%，實際也可看到為68%。這是一個十分合理的數(shù)值。實踐證明，通過兩三年的實際運作也證實這三個項目的成功。

5　本地化多項目選擇的延伸

在表1和公式1中，對本地化多項目選擇標準是按照單個獨立風險來分析的，而在實際活動中會有更為復雜的項目組存在，對風險的分析可能不能逐條列出，而需要先從大范圍入手再具體分到細節(jié)，這樣會形成兩級或者甚至三級的權重標準，比如表3中的舉例。

在表3中我們可以看到，如果按照風險將所有風險按層次分析的話，可能會產(chǎn)生2級，3級甚至4級的細分，那么對于公式1我們可以做些許改進以適應復雜的項目環(huán)境，如公式2：

表3　多級權重標準評分表舉例

當評價標準為第xijkt項時，該項標準得分為

(2)

則項目總得分為

(3)

也可以通過模糊矩陣方法來求解。

因此，表3和公式2，3可以適用于更為通常的風險分析及權重評分，也可以對其他企業(yè)相類似的本地化多項目選擇提供依據(jù)和參考。

整體來講，本文僅對企業(yè)本地化多項目的選擇提出了個人的分析，并且對項目選擇的標準和因素展開了闡述，對項目選擇引入了權重評分表，從項目風險管理的第一步就給予足夠的重視。不同的企業(yè)可以根據(jù)本身企業(yè)的實際情況完善項目選擇評分表中的內(nèi)容，并找到適用于自己企業(yè)的權重，實現(xiàn)個性化分析和管理。

[1]王華樹, 劉明. 本地化技術研究縱覽[J]. 上海翻譯, 2015(3): 78-84.

[2]秦晉, 陳勇強. 工程企業(yè)多項目優(yōu)先級評價指標體系構建研究[J]. 價值工程, 2011, 30(28): 1-3.

[3]陳學中, 馬力, 李光紅. 投資項目選擇的評價體系和模糊綜合評價模型[J]. 數(shù)量經(jīng)濟技術經(jīng)濟研究, 2001, 18(10): 55-58.

[4]謝可堃, 王志剛, 肖立剛, 等. 多指標評分法在煉油廠總流程優(yōu)化中的應用[J]. 煉油技術與工程, 2012, 42(1): 61-64.

Risk Management on Multiple Localization Projects Selection

ShenSijian

SchoolofMechanicalEngineering,ShanghaiJiaoTongUniversity,Shanghai200240

multiple projectsproject selectionrisk managementweight score sheet

1006-8244(2016)02-045-04