埃尼油氣自主勘探戰(zhàn)略探析

陸如泉，耿長波，王天嬌，谷重山（ .中國石油天然氣集團(tuán)公司國際部；.中國石油哈薩克斯坦公司；.中國石油海外勘探開發(fā)公司；.中國石油川慶鉆探工程公司 ）

埃尼油氣自主勘探戰(zhàn)略探析

陸如泉1，耿長波2，王天嬌3，谷重山4
（ 1.中國石油天然氣集團(tuán)公司國際部；2.中國石油哈薩克斯坦公司；3.中國石油海外勘探開發(fā)公司；4.中國石油川慶鉆探工程公司 ）

近年來，埃尼公司通過自主勘探獲得了一系列重大發(fā)現(xiàn)。該公司的勘探業(yè)務(wù)采取垂直一體化的管理模式，其自主勘探戰(zhàn)略可總結(jié)為“五個平衡”：傳統(tǒng)領(lǐng)域與前沿領(lǐng)域的平衡；勘探發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險的平衡；長期投資與回報(bào)股東的平衡；規(guī)模與效益的平衡；國際石油公司與國家石油公司身份的平衡。埃尼的發(fā)展對我國石油央企海外業(yè)務(wù)的啟示：一是明確整體戰(zhàn)略，強(qiáng)化勘探戰(zhàn)略；二是堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，將自主勘探與資本運(yùn)營相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)勘探資產(chǎn)退出與轉(zhuǎn)讓機(jī)制的常態(tài)化；三是完善勘探業(yè)務(wù)管理運(yùn)營模式，加強(qiáng)“總部集權(quán)型”風(fēng)險勘探管理架構(gòu)，強(qiáng)化風(fēng)險勘探業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一管理，建立相對獨(dú)立的勘探技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)；四是加大對風(fēng)險勘探前期研究的力度，設(shè)立風(fēng)險勘探資金和研究基金。

埃尼；自主勘探戰(zhàn)略；管理模式；風(fēng)險管理

編者按：近期，意大利埃尼石油公司（ENI）宣布在埃及尼羅河三角洲Baltim South West海上區(qū)塊獲得重大天然氣發(fā)現(xiàn)，這是埃尼繼2015年在埃及地中海Zohr區(qū)塊獲得重大天然氣發(fā)現(xiàn)后的又一勘探突破。讓人記憶猶新的是，埃尼公司通過自主勘探，2010年前后在東非莫桑比克海域4號區(qū)塊獲得了世界級的天然氣發(fā)現(xiàn)，并將區(qū)塊部分權(quán)益以極高溢價轉(zhuǎn)讓給了國際同行。埃尼公司自主勘探戰(zhàn)略的成功，成為該公司享譽(yù)全球石油界的一張“名片”和對沖低油價風(fēng)險的利器。埃尼公司自主勘探戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么?是什么驅(qū)動因素使得該公司的自主勘探連續(xù)獲得大型油氣發(fā)現(xiàn)？本文對此進(jìn)行了剖析。

埃尼是全球一體化國際大石油公司之一，其油氣上游業(yè)務(wù)橫跨43個國家。公司的核心勘探區(qū)域分布在埃及、利比亞、安哥拉、莫桑比克等國，重點(diǎn)勘探區(qū)域包括美國的墨西哥灣、阿拉斯加和得克薩斯州，以及俄羅斯、哈薩克斯坦、澳大利亞和印度尼西亞等國?？碧綐I(yè)務(wù)是埃尼的重中之重。近年來，該公司通過自主勘探獲得了一系列重大發(fā)現(xiàn)，大有蓋過五大國際石油巨頭之勢。埃尼公司的勘探業(yè)務(wù)采取垂直一體化管理模式，其勘探戰(zhàn)略可總結(jié)為“五個平衡”，這對中國的海外石油勘探業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略制定具有借鑒意義。

1　埃尼公司組織架構(gòu)中的勘探業(yè)務(wù)設(shè)置

1.1埃尼公司的組織架構(gòu)

埃尼公司的組織結(jié)構(gòu)不斷演變，對油氣上游業(yè)務(wù)的重視程度也不斷加大。埃尼公司前身是成立于1926年的阿吉普（Agip）石油公司，1953年意大利政府將阿吉普與幾家石油公司和油田服務(wù)公司合并成立了埃尼集團(tuán)，1992年意政府開始對埃尼集團(tuán)改制重組，1995年公司股票上市，1998年基本完成重組，形成政府控股的石油公司。1992年重組前，埃尼集團(tuán)設(shè)有13家業(yè)務(wù)公司，分為4大類，核心業(yè)務(wù)為能源類。1998年重組后，埃尼集團(tuán)僅有2大類業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)集中到能源類及相關(guān)業(yè)務(wù)，取消了Agip這一級管理機(jī)構(gòu)，由埃尼直接管理以減少決策層次，提高決策效率。2002年，埃尼又將從事天然氣業(yè)務(wù)的Snam和從事煉油與銷售的Agip Petroli兩個公司劃歸集團(tuán)直接管理，至此，埃尼組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換基本完成（見圖1）。

埃尼對其核心業(yè)務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略管控，組織結(jié)構(gòu)建立在業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)上，以“一對四”結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)直接管理?！耙弧奔础肮究偛俊保饕氊?zé)是制定政策，協(xié)調(diào)和控制，并集中向下面的業(yè)務(wù)單元提供支持服務(wù)。集團(tuán)公司包括7個職能部門和4個業(yè)務(wù)板塊，總部充當(dāng)“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者”角色，主要權(quán)力下放到業(yè)務(wù)板塊層面。4大主營業(yè)務(wù)板塊分別為：勘探與生產(chǎn)（E＆P），負(fù)責(zé)勘探、開發(fā)；天然氣與電力（G ＆P），負(fù)責(zé)電力和液化天然氣（LNG）的供應(yīng)、貿(mào)易和銷售；煉油與銷售（R＆M），負(fù)責(zé)加工和銷售成品油及其他石油產(chǎn)品；最優(yōu)化與貿(mào)易（O＆T），通過其旗下子公司在工程、建筑和石化產(chǎn)品方面有所作為（見圖2）。

圖1 埃尼公司組織架構(gòu)

圖2 埃尼公司職能劃分

1.2埃尼公司的勘探業(yè)務(wù)設(shè)置

埃尼把油氣上游業(yè)務(wù)作為集團(tuán)的重中之重，對勘探業(yè)務(wù)采取專業(yè)化集中統(tǒng)一管理的方式（見圖3），由執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)全球油氣勘探業(yè)務(wù)。埃尼上游業(yè)務(wù)重組后，大大提高了運(yùn)作效率，也使埃尼的勘探業(yè)務(wù)飛速發(fā)展。

2　埃尼公司近年在勘探領(lǐng)域的主要成就

2.1通過自主勘探獲得一系列重大發(fā)現(xiàn)，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供了資源保證

圖3 埃尼公司勘探業(yè)務(wù)職能劃分

勘探業(yè)務(wù)是油氣生產(chǎn)價值鏈中最重要的環(huán)節(jié)之一，勘探資產(chǎn)的有效運(yùn)營可幫助公司快速發(fā)展或?qū)崿F(xiàn)價值大幅增值。2000年以來，埃尼通過對重點(diǎn)地區(qū)加大勘探投資力度，不斷開辟新資源，既保持了較高的儲量替換率，又為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了資源保證。公司整體呈現(xiàn)很好的勘探與生產(chǎn)前景，息稅前收益遠(yuǎn)超預(yù)期。

2009年4月，埃尼在印度尼西亞與馬來西亞接壤的安巴拉地區(qū)獲得巨大發(fā)現(xiàn)，預(yù)期可顯著提高印度尼西亞的石油產(chǎn)量。

2012年9月，埃尼在巴基斯坦發(fā)現(xiàn)陸上大氣田，該氣田擁有約85億～115億立方米天然氣儲量。

2013年2月，埃尼在埃及西部沙漠的Meleiha租借區(qū)獲石油發(fā)現(xiàn)；3月，在安哥拉海上深水15/06區(qū)塊鉆探Vandumbu-1井，獲得第9個重要石油發(fā)現(xiàn)，增加了WestHub項(xiàng)目的資源基礎(chǔ)，估計(jì)該井具有日產(chǎn)5000多桶石油的產(chǎn)能。

2014年2月，埃尼在剛果Nene區(qū)12區(qū)塊沿海獲重要油氣發(fā)現(xiàn)，石油儲量高達(dá)12億桶，天然氣儲量達(dá)300億立方米。如果將Nene區(qū)與其相近的Litchjendili區(qū)一起計(jì)算，總儲量將達(dá)25億桶油當(dāng)量；7月，在加蓬海上Nyonie深層勘探遠(yuǎn)景構(gòu)造上獲得重大天然氣和凝析油發(fā)現(xiàn)，估計(jì)油氣儲量達(dá)5億桶油當(dāng)量。

2015年8月，埃尼在埃及近海發(fā)現(xiàn)迄今地中海范圍內(nèi)最大天然氣田Zohr，估計(jì)天然氣儲量為8500億立方米。

2016年6月，埃尼在埃及尼羅河三角洲Baltim South West海上區(qū)塊獲得重大天然氣發(fā)現(xiàn)，估計(jì)地質(zhì)儲量為700億～800億立方米。

2.2在莫桑比克搶占先機(jī)，成功開展自主勘探及資本運(yùn)作

2006年初，莫桑比克政府批準(zhǔn)在魯武馬灣2000平方千米范圍內(nèi)進(jìn)行油氣勘探。3月，埃尼中標(biāo)，獲得莫桑比克4號區(qū)塊許可證，成為該國開放勘探區(qū)塊對外招標(biāo)后最早進(jìn)入的國外石油公司之一。4號區(qū)塊目前的占股比例分別為：埃尼50%，中國石油20%，莫桑比克國家石油公司10%，Gal和韓國天然氣公司（KOGAS）各10%。截至2013年1月1日，剩余商業(yè)可采儲量為4754.94億立方米，開發(fā)期限為30年。

埃尼在4號區(qū)塊的經(jīng)營可分為三個階段。一是尋找合作伙伴階段（2006－2007年），接納Gal和KOGAS作為合作者。二是自主勘探階段（2007－2012年），獲得5個油氣發(fā)現(xiàn)，奠定了商業(yè)開發(fā)基礎(chǔ)，其中2011年10月發(fā)現(xiàn)地質(zhì)儲量6400億立方米的大氣田。三是投產(chǎn)準(zhǔn)備階段，尋求合作者以獲得資金來源、技術(shù)支持、前期價值回報(bào)并分散風(fēng)險。埃尼于2013年3月將20%股權(quán)作價42.1億美元出售給了中國石油，實(shí)現(xiàn)了價值增值。

埃尼在莫桑比克取得的勘探成果是其自主勘探的重大突破，僅2008－2013年，該公司就新增資源量95億桶，相當(dāng)于公司同期累計(jì)產(chǎn)量的2.5倍。莫桑比克氣田的發(fā)現(xiàn)，證明了南部非洲地區(qū)的天然氣儲量遠(yuǎn)超預(yù)期，這一地區(qū)將成為世界最大的天然氣及LNG出口地區(qū)之一。

許多國際大石油公司在埃尼獲得重大發(fā)現(xiàn)后才進(jìn)入東非地區(qū)，如今它們不得不通過接管或與規(guī)模較小但預(yù)計(jì)在這個地區(qū)能獲得大發(fā)現(xiàn)的勘探公司組建合資企業(yè)來獲得油氣作業(yè)機(jī)會，或花大價錢購買已發(fā)現(xiàn)區(qū)塊股權(quán)進(jìn)入該區(qū)域。埃尼自主勘探的成功為其贏得了先機(jī)。

3　埃尼公司自主勘探戰(zhàn)略探析

埃尼通過實(shí)施總體戰(zhàn)略（集中優(yōu)勢發(fā)展核心業(yè)務(wù)，保持競爭優(yōu)勢；保持已有市場，發(fā)展國外市場）及自主勘探戰(zhàn)略，近年來的勘探發(fā)現(xiàn)成績斐然，引領(lǐng)了國際石油公司（IOC）油氣資源的發(fā)現(xiàn)。埃尼公司的自主勘探戰(zhàn)略可總結(jié)為“五個平衡”。

3.1傳統(tǒng)領(lǐng)域與前沿領(lǐng)域的平衡

關(guān)注常規(guī)和深水油氣領(lǐng)域。埃尼公司的儲量類型中常規(guī)油氣資產(chǎn)比例較高，達(dá)66%，明顯高于其他石油巨頭。同時常規(guī)油氣勘探開發(fā)和生產(chǎn)成本較低，擁有明顯的成本優(yōu)勢。深水油氣資產(chǎn)在埃尼的儲量中占比為13%，雖低于國際石油公司的平均水平，卻是其資產(chǎn)組合中僅次于常規(guī)油氣的資產(chǎn)類型。深水油氣資產(chǎn)成本高、風(fēng)險大，但投資收益頗豐，近年來深水勘探的成功為埃尼帶來了17%的高投資回報(bào)，領(lǐng)跑國際石油公司。

勘探支出平衡分配。埃尼在過去5年連續(xù)獲得重大油氣發(fā)現(xiàn)，成為行業(yè)亮點(diǎn)之一?，F(xiàn)階段戰(zhàn)略收縮與優(yōu)化是國際石油巨頭的主流方向，各大石油公司紛紛壓縮資本支出的規(guī)模。埃尼也采取了平衡支出策略，將勘探支出按已有發(fā)現(xiàn)盆地40%、前沿地區(qū)40%、油田附近勘探機(jī)會20%的比例進(jìn)行分配。已有發(fā)現(xiàn)盆地和前沿地區(qū)將是埃尼的勘探重點(diǎn)，目標(biāo)為每年新發(fā)現(xiàn)資源量8億桶油當(dāng)量（約合儲量替換率130%）。

3.2勘探發(fā)現(xiàn)與風(fēng)險的平衡

獲得大發(fā)現(xiàn)后轉(zhuǎn)讓權(quán)益，分散財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險。埃尼在深水油氣勘探領(lǐng)域連續(xù)獲得重大發(fā)現(xiàn)的同時，承擔(dān)了巨大的財(cái)務(wù)壓力和勘探風(fēng)險。通過在不同階段適時引入合作者的方式，埃尼有效地分散了財(cái)務(wù)和作業(yè)風(fēng)險，取得了勘探發(fā)現(xiàn)與商業(yè)風(fēng)險的平衡。2006年3月，埃尼獲得莫桑比克海上4號區(qū)塊的許可證，進(jìn)行風(fēng)險勘探作業(yè)。2007年，埃尼在開始鉆井之前，以8900萬美元的價格將該區(qū)塊10%的權(quán)益轉(zhuǎn)讓給了韓國天然氣公司，引入合作者共擔(dān)風(fēng)險；在經(jīng)過2007－2012年風(fēng)險勘探期獲得5個油氣發(fā)現(xiàn)后，區(qū)塊的經(jīng)濟(jì)可采儲量達(dá)到4800億立方米，奠定了商業(yè)開發(fā)基礎(chǔ)；2013年埃尼出售該區(qū)塊20%的股份，價格為42.1億美元，通過尋求合作者獲得了資金來源、技術(shù)支持和高額的價值增值，并且分散了風(fēng)險。

平衡地緣政治風(fēng)險。非洲是埃尼的核心資產(chǎn)區(qū)，2013 年1月，由于馬里內(nèi)戰(zhàn)導(dǎo)致地區(qū)局勢惡化，埃尼宣布退出馬里。不斷增加的地緣政治風(fēng)險迫使埃尼將目光更多地轉(zhuǎn)向OECD和巴西等國家和地區(qū)，2013年，埃尼出售了所持有的俄北極圈亞馬爾半島天然氣生產(chǎn)商Severenergia的股份，當(dāng)前埃尼公司在俄羅斯不再擁有生產(chǎn)性資產(chǎn)。

3.3長期投資與回報(bào)股東的平衡

產(chǎn)量增長和資產(chǎn)出售所獲利潤優(yōu)先用于回報(bào)股東。埃尼制定了一套提升公司產(chǎn)量和價值的發(fā)展計(jì)劃，在此計(jì)劃中，回報(bào)股東在收入分配中占據(jù)重要地位。埃尼設(shè)置的中期產(chǎn)量增長目標(biāo)是3%～4%（2017年前是3%，2017年后是4%），這是石油巨頭中的最高產(chǎn)量增速目標(biāo)，新增產(chǎn)量將主要來源于常規(guī)油氣和深水油氣資產(chǎn)的貢獻(xiàn)。另外，預(yù)計(jì)埃尼在未來幾年將是資產(chǎn)交易市場的凈出售者，前期多個重大發(fā)現(xiàn)使其在資產(chǎn)交易市場上成為有吸引力的賣家，該公司計(jì)劃2017年前出售資產(chǎn)86億美元。這一時期埃尼的資本支出計(jì)劃則比較保守，基本維持現(xiàn)有水平，優(yōu)先投資于收益率高的項(xiàng)目。在此策略下，公司將獲得更多的自由現(xiàn)金流，埃尼計(jì)劃將這部分新增收益通過80億美元的股票回購計(jì)劃用于回報(bào)股東。

3.4規(guī)模與效益的平衡

追求世界級大項(xiàng)目。近年來，埃尼不惜高額投資，追逐世界級大型勘探項(xiàng)目，收獲了舉世矚目的重大發(fā)現(xiàn)。2007－2008年，在高額勘探支出的支持下，公司的儲量替換率達(dá)到國際石油公司的頂尖水平。從2009年開始，埃尼先后在委內(nèi)瑞拉、安哥拉、墨西哥灣深水、印度尼西亞、挪威、莫桑比克以及剛果獲得重大發(fā)現(xiàn)。2008－2012年，公司的儲量替換率高達(dá)約135%，領(lǐng)先于其他國際大石油公司。埃尼在這些世界級勘探區(qū)塊所取得的成績有目共睹，這些區(qū)塊未來的勘探前景仍然被業(yè)界看好。

然而，高額的勘探支出也使埃尼的資金需求和面臨的風(fēng)險大于其他國際石油公司，因此需要平衡公司的短期收益、風(fēng)險承受力與長期發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)系。為緩解財(cái)務(wù)壓力、分散作業(yè)風(fēng)險、重振投資者信心，埃尼剝離和出售了已發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)的部分權(quán)益。近幾年，莫桑比克、安哥拉等地的油氣發(fā)現(xiàn)，為埃尼回歸并購重組市場打下了良好基礎(chǔ)。2014年6月，埃尼宣布以約1.07億歐元的價格出售葡萄牙公用工程公司Gap能源公司的1%股權(quán)。公司還計(jì)劃進(jìn)一步出售莫桑比克資產(chǎn)（預(yù)計(jì)交易金額30億～40億美元）和一些最新的油氣發(fā)現(xiàn)，例如埃尼持有65%股份的剛果MarineXII項(xiàng)目。

3.5國際石油公司與國家石油公司身份的平衡

利用準(zhǔn)國家石油公司的身份和豐富的勘探經(jīng)驗(yàn)，獲取更多與資源國合作的機(jī)會。埃尼是意大利國家控股的石油公司，在60余年的經(jīng)營中已高度國際化，但與各資源國政府和國家石油公司（NOC）仍保持了良好的關(guān)系和合作傳統(tǒng)。埃尼未來將繼續(xù)發(fā)揮這一傳統(tǒng)優(yōu)勢，在墨西哥、中東、巴西等國家和地區(qū)尋求投資機(jī)會。在墨西哥，憑借豐富的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和與NOC的良好關(guān)系，埃尼獲得提高采收率、深水油氣勘探和非常規(guī)油氣勘探等投資機(jī)會，其中深水勘探開發(fā)項(xiàng)目可能在短期內(nèi)帶來產(chǎn)量的大幅增加；在伊拉克參與了Zubair油田合資項(xiàng)目并擔(dān)任作業(yè)者，在該地區(qū)的經(jīng)營和作業(yè)經(jīng)驗(yàn)有助于埃尼未來在伊朗獲得投資機(jī)會；巴西是埃尼資產(chǎn)組合中的一塊短板，未來巴西國家石油公司（Petrobras）尋求合作者時，埃尼有可能獲得鹽下勘探機(jī)會。

4　對我國石油央企海外業(yè)務(wù)的啟示

伊利、埃尼、埃菲姆公司是意大利的三大國有控股公司，其所有權(quán)完全歸國家所有。埃尼公司的發(fā)展歷程和我國石油央企非常相似，都是由原有的國有完全控股企業(yè)，通過重組上市成為一個跨國發(fā)展的石油公司。埃尼公司比我國石油央企起步早，發(fā)展快，從目前看取得了巨大的成就，有值得我們借鑒之處。

4.1明確整體戰(zhàn)略，強(qiáng)化勘探戰(zhàn)略

從埃尼近5年風(fēng)險勘探項(xiàng)目的成功運(yùn)作來看，其總體戰(zhàn)略和勘探戰(zhàn)略非常明確，并且能及時微調(diào)，執(zhí)行到位。油氣資產(chǎn)運(yùn)營需要較長周期和大規(guī)模的資本投入，戰(zhàn)略明確，貫徹執(zhí)行到位是石油公司成功經(jīng)營的必由之路。目前，我國石油央企海外業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略調(diào)整，亟需明確中長期發(fā)展戰(zhàn)略，明確整體戰(zhàn)略之下的勘探戰(zhàn)略?？碧綉?zhàn)略是為總體戰(zhàn)略服務(wù)的，勘探戰(zhàn)略的制定應(yīng)借鑒埃尼“五個平衡”的原則，綜合考慮近期與遠(yuǎn)期、資本性支出與現(xiàn)金流入、地區(qū)集中與地區(qū)均衡等方面的平衡。

4.2堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，將自主勘探與資本運(yùn)營相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)勘探資產(chǎn)退出與轉(zhuǎn)讓機(jī)制的常態(tài)化

充分借鑒埃尼公司“低成本進(jìn)入勘探區(qū)塊-少量投入獲得勘探發(fā)現(xiàn)-出售部分股權(quán)-回收投資-提升價值”的運(yùn)營管理模式，同時構(gòu)建風(fēng)險和效益評價指標(biāo)體系，結(jié)合資本運(yùn)營管理，設(shè)立退出機(jī)制，對投入一定工作量后評價高風(fēng)險、小規(guī)模、低效益的項(xiàng)目應(yīng)及時退出。有區(qū)別地爭取作業(yè)權(quán)和典型項(xiàng)目權(quán)益，對可以發(fā)揮我國石油央企集團(tuán)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢的項(xiàng)目，爭取高權(quán)益和作業(yè)權(quán)；對于戰(zhàn)略性新區(qū)、新領(lǐng)域項(xiàng)目，則不當(dāng)作業(yè)者，以分散風(fēng)險，學(xué)習(xí)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。

4.3完善勘探業(yè)務(wù)管理運(yùn)營模式，加強(qiáng)“總部集權(quán)型”風(fēng)險勘探管理架構(gòu)，強(qiáng)化風(fēng)險勘探業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一管理，建立相對獨(dú)立的勘探技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)

“總部集權(quán)型”勘探管理組織架構(gòu)適合我國石油央企海外勘探業(yè)務(wù)現(xiàn)階段的發(fā)展，但需要繼續(xù)優(yōu)化，明確板塊、地區(qū)公司等各層級在勘探項(xiàng)目決策中的權(quán)責(zé)；要在風(fēng)險勘探戰(zhàn)略制定、全球風(fēng)險勘探資本配置、全球風(fēng)險勘探資產(chǎn)組合等方面強(qiáng)化板塊的專業(yè)化管理職責(zé)，并建立獨(dú)立的勘探技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，對全球勘探機(jī)會進(jìn)行甄別和篩選，負(fù)責(zé)審批重大勘探計(jì)劃及后期績效管理等工作。

4.4對風(fēng)險勘探加大前期研究力度，設(shè)立風(fēng)險勘探資金和研究基金

在油氣勘探新項(xiàng)目開發(fā)方面，分業(yè)務(wù)和大區(qū)開展前期研究，提前鎖定潛力區(qū)域和領(lǐng)域，各領(lǐng)域、各大區(qū)定期提供1～2個風(fēng)險勘探機(jī)會進(jìn)入“勘探資產(chǎn)篩選池”，召開專家研討會對風(fēng)險勘探機(jī)會進(jìn)行甄別，建立健全風(fēng)險勘探項(xiàng)目優(yōu)選評價流程機(jī)制，定期從篩選池中選出1～2個目標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注，等待機(jī)會，主動介入；在鉆探機(jī)會選擇方面，建立風(fēng)險探井評價排隊(duì)指標(biāo)體系，在從有利圈閉到可鉆圈閉的決策過程中，公司管理能力、技術(shù)水平、資金水平和戰(zhàn)略需求都需要充分考慮。

改回日期：2016-06-20

編 輯：夏麗洪

編 審：周 勇

Eni’s independent oil and gas exploration strategy

LU Ruquan1， GENG Changbo2， WANG Tianjiao3， GU Chongshan4
（1. CNPC International Department； 2. CNPC International in Kazakhstan； 3. China National Oil and Gas Exploration and Development Corporation； 4. CNPC Chuanqing Drilling Engineering Company Limited）

In recent years， Eni has made a number of major discoveries through independent exploration. With vertical integrated management mode employed in its exploration businesses， Eni concludes its independent exploration strategy as “Five Balances”， namely， the balances between the exploration of both tradition and frontier， exploration and risk management， longterm investment and shareholders’ return， business scale and its profits， and the balance between identities of IOC and NOC. The inspiration of Eni’s development for China’s oil companies’ overseas businesses are as follows. First， the overall strategy should be clarified and the exploration strategy should be prioritized. Second， with the priority of efficiency， independent exploration should be combined with capital operation to normalize the mechanisms of assets exit and assets transfer. Thirdly， in order to improve the exploration management and operation， it is necessary to strengthen the management framework of “headquarter-centralized” risk exploration， enhance the unified and centralized management of risk exploration， and build a relatively independent supporting team for exploration technologies. Lastly， make more efforts for preliminary researches of risk exploration should be enlarged and risk exploration capitals and research funds should be established.

Eni； independent exploration strategy； management mode； risk management

2016-06-14