淺談公司整合后的企業(yè)文化建設(shè)

周亮

摘 要：企業(yè)文化不僅是提升企業(yè)核心市場競爭力的重要因素之一，而且也是一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的無形資本，所以企業(yè)建設(shè)好企業(yè)文化顯得尤為關(guān)鍵。尤其是對于整合后的公司來講，整合后的企業(yè)暴露出諸多的文化沖突，直接影響著企業(yè)今后穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的步伐。因此，本文針對公司整合后企業(yè)文化建設(shè)開展相關(guān)研究，首先闡述了企業(yè)文化概念及公司整合后企業(yè)文化表現(xiàn)雙重特征；其次探究了公司整合后的企業(yè)文化建設(shè)的重要性；再者分別從企業(yè)經(jīng)營思想與管理模式、組織溝通、價(jià)值理念、人力資源這四個(gè)方面分析了公司整合之后所出現(xiàn)的企業(yè)文化沖突；最后提出完善公司整合后企業(yè)文化建設(shè)的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；整合；文化沖突；文化建設(shè)

在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中衍生出了一種無形資產(chǎn)，即企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅是提升企業(yè)核心市場競爭力的重要因素之一，而且也是一種凝聚人心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值，增加企業(yè)市場競爭力的無形資本[1]。對于步入發(fā)展階段的企業(yè)來講，不僅非常重視提高企業(yè)市場核心競爭力，而且也尤其重視企業(yè)文化的資源與力量的運(yùn)用，想要充分展示出企業(yè)文化的作用，關(guān)鍵就是要重視企業(yè)文化建設(shè)，只有建設(shè)好企業(yè)文化，才能談及運(yùn)用情況，因此企業(yè)能否建設(shè)好企業(yè)文化顯得尤為關(guān)鍵[2， 3]。然而對于整合后的公司來講，整合后的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生諸多的文化沖突，不僅會(huì)直接影響著企業(yè)今后穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的步伐，而且嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，因此本文研究公司整合后企業(yè)文化建設(shè)具有十分關(guān)鍵的理論意義與現(xiàn)實(shí)意義。

一、公司整合后的企業(yè)文化建設(shè)的重要性

（一）有利于企業(yè)盡快克服由于整合而引發(fā)的各種沖突與矛盾

在企業(yè)長期的發(fā)展過程中，不斷形成了本身特有的哲學(xué)信仰、價(jià)值取向、意識形態(tài)、行為方式等方面，并得到企業(yè)員工的認(rèn)同與遵守。整合后的公司，分別在管理結(jié)構(gòu)、組織成員、管理模式、發(fā)展目標(biāo)等方面與原先企業(yè)出現(xiàn)差異，由于經(jīng)濟(jì)利益、價(jià)值觀念的不同，使得整合后公司員工間出現(xiàn)諸多沖突與矛盾，如不及時(shí)化解，勢必會(huì)影響企業(yè)的順利發(fā)展。

（二）有利于并購后的企業(yè)提升自身社會(huì)形象，增強(qiáng)核心競爭力

針對于整合后的公司，如果在第一時(shí)間就能夠建立起符合自身發(fā)展的企業(yè)文化，就可以大幅度地激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性、企業(yè)員工愛崗敬業(yè)的精神，只要這樣企業(yè)才可以在很短的時(shí)間中樹立起良好的社會(huì)形象，提高企業(yè)自身品牌效應(yīng)，提升企業(yè)核心競爭力，切實(shí)地實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司“1+1>2”的效果。

（三）有利于提高管理水平，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)

在我國市場環(huán)境不斷完善的背景下，企業(yè)間的競爭逐漸由粗放型規(guī)模效益轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型的效益?，F(xiàn)階段，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的兩大動(dòng)力就是管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化是其一個(gè)關(guān)鍵性內(nèi)容，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展與促進(jìn)企業(yè)管理發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用。整合企業(yè)全部資源來完成組織目標(biāo)是當(dāng)前企業(yè)管理的核心任務(wù)。企業(yè)資源主要包含有兩類，即有形的物質(zhì)資源與無形的精神資源。其中，企業(yè)文化是屬于兩者企業(yè)資源的有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵載體，也是促進(jìn)企業(yè)開展高效管理、快速完成組織目標(biāo)的關(guān)鍵手段。尤其是對于整合公司來講，企業(yè)文化建設(shè)不僅有助于消除員工間各種矛盾與沖突，而且還有助于提升員工工作激情與向心力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[7]。

二、公司整合后的企業(yè)文化沖突具體表現(xiàn)

（一）企業(yè)經(jīng)營理念與管理模式的沖突

在公司整合后，對于企業(yè)經(jīng)營理念與管理模式的沖突主要直接表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)決策方式的沖突。譬如，大型國有化企業(yè)比較重視企業(yè)安全管理以及企業(yè)今后長期發(fā)展，而對于私人性質(zhì)的企業(yè)則十分重視經(jīng)濟(jì)效益的最大化。同時(shí)，公司整合后，企業(yè)管理模式上存在的差異性較為顯著，尤其表現(xiàn)在企業(yè)管理者的管理風(fēng)格上。公司實(shí)施整合之后，通常情況下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們還會(huì)利用符合自身風(fēng)格的管理模式，這也就使得整合后的企業(yè)存在著不同類型的管理模式[9]。經(jīng)過一段時(shí)間整合期后，雖然整合公司逐步完善了企業(yè)管理模式，然而由于一些根深蒂固的經(jīng)營理念與文化傳統(tǒng)的影響，員工很難在短時(shí)間中徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想觀念，因此在整合后的很長一段時(shí)間中暴露出了相應(yīng)地文化沖突，企業(yè)各個(gè)層次的員工在企業(yè)經(jīng)營理念與管理模式上還需要適應(yīng)一段時(shí)間。

（二）組織溝通的沖突

在公司整合之后，由于企業(yè)間組織溝通受到阻礙，所以不同程度上都會(huì)導(dǎo)致已有業(yè)務(wù)部門被取消或者合并、公司部分人員辭退或者降職等現(xiàn)象，使得員工嚴(yán)重地降低了對原企業(yè)的歸屬感，常常會(huì)感到極度的不信任，許多人紛紛選擇辭職。另外，整合后的企業(yè)缺乏有效的通信系統(tǒng)，不僅會(huì)影響員工與員工間、領(lǐng)導(dǎo)者與員工間的工作關(guān)系，而且還會(huì)間接地影響企業(yè)的管理[10]。如：公司整合后迅速對原企業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)地調(diào)整，將原先銷售，營銷，客戶服務(wù)三個(gè)部門合并成一個(gè)部門，即核心部門；將原先生產(chǎn)，人力資源這兩個(gè)部門合并成一個(gè)部門，即服務(wù)部門；將原先措施產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)合并成一個(gè)部門，即研發(fā)部門；這三大職能部門共同運(yùn)營與管理者企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。然而正是由于公司整合后快速的結(jié)構(gòu)調(diào)整，且缺乏有效的溝通，結(jié)果導(dǎo)致絕大多數(shù)被整合新近的員工產(chǎn)生諸多不滿情緒，許多工作人員紛紛選擇已經(jīng)辭職，最終使得企業(yè)流失大量的人才。

（三）價(jià)值理念沖突

公司整合后，價(jià)值理念沖突則主要是由于將不同價(jià)值理念集中在一起，肯定會(huì)出現(xiàn)摩擦與碰撞，不同價(jià)值理念出于本能肯定會(huì)激勵(lì)維護(hù)各自的價(jià)值觀念，而輕視其他不同價(jià)值觀念，最終無法達(dá)成一致的價(jià)值觀念的行為準(zhǔn)則。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講，價(jià)值理念的沖突主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)觀念的不同與沖突[11]。譬如，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思想觀念陳舊，缺乏創(chuàng)新思想，致使失去了市場競爭環(huán)境下的諸多機(jī)遇；另一些企業(yè)內(nèi)部管理十分混亂，缺乏完善的管理體系、崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對措施，最終致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)盲目決策。對于企業(yè)普通員工來講，價(jià)值理念的沖突主要表現(xiàn)在對待工作的態(tài)度。譬如，國有大型企業(yè)的職工十分重視工作的保障與福利情況，具有十分強(qiáng)烈的“主人翁”理念，對于私人經(jīng)營性質(zhì)的企業(yè)來講，正是由于員工工作變動(dòng)性大，尤為注重經(jīng)濟(jì)收入情況。

（四）人力資源的沖突

由于企業(yè)經(jīng)營理念與價(jià)值觀念的不同而出現(xiàn)的用人制度的差異性，也是直接導(dǎo)致人力資源的企業(yè)文化沖突的主要矛盾[12]。針對于人力資源管理工作，不同的企業(yè)有著不同的人員選拔標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)十分重視學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷等方面；有些企業(yè)則比較重視具有一定社會(huì)人脈的員工，或者較為重視選拔一些有工作業(yè)績及創(chuàng)新性工作思路的人員，在企業(yè)管理與發(fā)展中充分展示這些人才的作用，所以公司整合后，不可避免地會(huì)出現(xiàn)人力資源管理上的沖突。具體來講，公司整合后的企業(yè)人力資源文化沖突主要體現(xiàn)在[13， 14]：第一，差異化的用人方式；第二，員工薪酬待遇及福利制度的不同；第三，企業(yè)員工選擇聘用的標(biāo)準(zhǔn)差異化。

三、完善公司整合后的企業(yè)文化建設(shè)的措施

（一）企業(yè)文化理念建設(shè)層面

基于企業(yè)文化理念建設(shè)層面，公司整合后企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該包括三個(gè)方面：

第一，進(jìn)一步明確企業(yè)核心價(jià)值觀。在綜合考慮了企業(yè)地域文化、行業(yè)特點(diǎn)、成長歷程、管理者價(jià)值觀、有關(guān)利益者等方面的基礎(chǔ)上，概括性地歸納總結(jié)出企業(yè)的核心價(jià)值觀。對于整合后公司來講，首先是要明確公司所有員工都應(yīng)該遵循的價(jià)值準(zhǔn)則，只有這樣才能進(jìn)一步去完成實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)文化愿景，其次在此基礎(chǔ)上將其作為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略、進(jìn)行一切工作的關(guān)鍵點(diǎn)。

第二，進(jìn)一步明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。堅(jiān)持以企業(yè)企業(yè)核心價(jià)值觀作為發(fā)展的基礎(chǔ)，結(jié)合不斷思考、歸納、總結(jié)、有效溝通，才能使得企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確化，最終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營管理觀念。從關(guān)系企業(yè)發(fā)展的核心角度出發(fā)，全方位地整理、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營理念，并且運(yùn)用“互補(bǔ)式企業(yè)文化建設(shè)模式”實(shí)施企業(yè)文化融合及提升。

（二）員工規(guī)范層面

基于企業(yè)文化理念，在企業(yè)員工日常工作當(dāng)中逐步將企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營管理理念融合進(jìn)去，完成企業(yè)以“文”、“化”的目標(biāo)。對于員工的行為，不僅要明確化規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)體系，而且還要明確主張與反對的具體細(xì)則。例如，對于以客戶為導(dǎo)向的規(guī)范體系來講，企業(yè)員工必須堅(jiān)持以內(nèi)、外部客戶需求作為實(shí)際工作的導(dǎo)向，堅(jiān)持符合與滿足客戶需求來作為指導(dǎo)原則，通過運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)理念與專業(yè)化業(yè)務(wù)能力指導(dǎo)顧客需求的選擇，員工必須具備較強(qiáng)的服務(wù)意識、理解客戶、尊重客戶、全方位滿足客戶的各種需求。因此，公司整合后，企業(yè)應(yīng)該快速地制定出規(guī)范所有員工的制度體系，只有這樣才能有效地促進(jìn)企業(yè)實(shí)際工作的高效實(shí)施。

（三）文化實(shí)施層面

基于企業(yè)文化實(shí)施層面，企業(yè)應(yīng)該逐步進(jìn)行組織流程與企業(yè)工作體系的建設(shè)，不斷完善企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行體系，充分了解企業(yè)組織職責(zé)、核心流程及工作機(jī)制，確保企業(yè)文化建設(shè)的穩(wěn)定實(shí)施。在此體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行劃分，即分線匯報(bào)、分線監(jiān)督、分線檢查，有效地確保企業(yè)文化建設(shè)工作的推進(jìn)；同時(shí)，組建起企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算小組，結(jié)合企業(yè)層面統(tǒng)一規(guī)劃與安排企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)費(fèi)用，確保企業(yè)文化建設(shè)的順利實(shí)施。

四、結(jié)束語

公司整合之后的企業(yè)文化建設(shè)是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力最為有效的方法，尤其是對于目前公司整合后出現(xiàn)的諸多企業(yè)文化沖突。公司整合后企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長期而又十分艱巨的過程，還需要企業(yè)各個(gè)部門多方面的努力與大力的配合。本文的主要研究目標(biāo)首先論述了企業(yè)文化概念及公司整合后企業(yè)文化表現(xiàn)出的雙面性特征；其次明確了企業(yè)文化建設(shè)在公司整合之后的重要地位與作用；再者詳細(xì)地分析了公司整合后引發(fā)的企業(yè)文化沖突的四種表現(xiàn)，即企業(yè)經(jīng)營思想與管理模式、組織溝通、價(jià)值理念、人力資源；最后，在以上研究基礎(chǔ)上，分別從文化理念、員工規(guī)范、文化實(shí)施這三個(gè)角度提出了公司整合后企業(yè)文化建設(shè)的措施。

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