虛擬團隊的勝任能力

□ 文/ 汪婷婷 劉穎

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虛擬團隊的勝任能力

□ 文/ 汪婷婷 劉穎

在知識經(jīng)濟時代，跨越組織邊界、基于資源和知識共享的高效協(xié)作的虛擬團隊應(yīng)運而生。虛擬團隊成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界研究的熱門話題。本文通過對以往文獻的研究，運用內(nèi)容分析法，對虛擬團隊的勝任力模型進行了初步研究。

引言

知識經(jīng)濟時代最顯著的特征之一就是從單一的競爭走向合作。隨著知識爆炸式地增長，每一項高知識含量的工作都需要集體的協(xié)作，因而團隊工作方式的優(yōu)點也日益突出。在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟競爭的實質(zhì)是知識競爭，而知識傳播也就意味著經(jīng)濟擴張。而隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，競爭的日趨激烈，知識創(chuàng)新的日漸頻繁，組織內(nèi)部的團隊已經(jīng)不能滿足市場的需求，跨越組織邊界，基于資源和知識共享，高效協(xié)作的新型團隊應(yīng)運而生（田瑋，007）。

早在上世紀80年代末，彼德·德魯克對未來企業(yè)提出了具體的設(shè)想：“20年后的典型大企業(yè)將會是以知識為基礎(chǔ)的、主要由專家組成的組織?！@些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理，其組織類型更像是醫(yī)院或交響樂隊（彼德·德魯克，2006）?！彪S著計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的改變以及全球化競爭的需要，德魯克的“未來組織”提前進入了我們的視線，并且擁有更先進的狀態(tài)：以虛擬、無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、資源和知識共享為特征的虛擬團隊開始迅速的發(fā)展（Dabidow&llalone，993 ）；虛擬團隊是繼虛擬組織、虛擬企業(yè)之后新出現(xiàn)的管理模式概念。20世紀0年代末開始，對虛擬團隊的關(guān)注和應(yīng)用逐漸增多；最近幾年，越來越多的組織開始使用虛擬團隊來完成項目，這種趨勢在西方發(fā)達國家尤為明顯。目前，美國、日本等經(jīng)濟發(fā)達國家，正以年增35%的速度來使用虛擬團隊從而完成項目。許多跨國公司也開始采用組織形式，虛擬團隊已經(jīng)成了工作團隊未來發(fā)展的方向。Gartner研究機構(gòu)在全球調(diào)查2000家公司后預(yù)測，到2005年，跨國公司中超過60%的專業(yè)人士將具有虛擬團隊工作的經(jīng)歷（何瑛，2003）。

但是，虛擬團隊的績效卻不盡如人意，不能完成預(yù)期的績效任務(wù)。實證研究顯示，高效的團隊產(chǎn)生高的績效（James，1984）。而團隊勝任力是團隊績效的關(guān)鍵，團隊的成功在于合理的團隊勝任力（Charles，2001）。團隊勝任力是指團隊作為整體的條件下，以成員的勝任力為核心，成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合。團隊勝任力與團隊成員的個體勝任力是兩個不同的概念，團隊勝任力注重團隊成員間的差異性與互補性、靈活性、整體性，以及在此基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，強調(diào)的是團隊作為整體考慮。但是，目前學(xué)術(shù)界對團隊勝任力的研究偏少，較多的是對個體勝任力的研究（龔勁鋒、王益寶，2009）。團隊勝任力模型是指團隊為實現(xiàn)某一績效目標、達成某項工作所應(yīng)具備的相異素質(zhì)要素構(gòu)成的整體（李冰等，2014）。團隊層面勝任力模型構(gòu)建對建立優(yōu)秀的團隊和保證高績效的團隊具有重要的意義（吳振東，2009）。

團隊勝任力與團隊勝任能力模型

團隊勝任能力的概念比較新，在界定口徑上一直都有爭議。Cinthia （2003）認為團隊勝任力主要包括：①團隊有效任務(wù)績效所需的知識、原則和概念；②有效執(zhí)行任務(wù)所需的技能和行為；③團隊成員鼓勵有效團隊績效所持相應(yīng)態(tài)度。初青松、高明（2015）認為團隊勝任力包括團隊完成績效所需的專業(yè)知識和信息、技術(shù)和能力以及團隊的意志和信念。龔勁鋒、王益寶（2009）認為團隊勝任力是指團隊作為一個整體條件下，是以成員的勝任力為核心，是成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合。

縱觀以上幾種團隊勝任能力的概念，我們認為團隊勝任力應(yīng)該將團隊作為一個整體，以成員的勝任力為核心，是成員相互影響下的相互彌補的一系列知識、技能等特征的組合。

目前，關(guān)于團隊勝任力的研究尚不多見。Charles（2001）提出團隊勝任力模型包括9項關(guān)鍵因素：建議、革新、提升、發(fā)展、組織、生產(chǎn)、檢查、維護、聯(lián)系。Singh（2001）認為團隊勝任力極大地依賴于團隊成員的承諾，并且是由五個相關(guān)因素協(xié)調(diào)作用的：聯(lián)盟和標準規(guī)范、基于價值的關(guān)系、反饋循環(huán)、驅(qū)動和領(lǐng)導(dǎo)力和合作愿景。以上兩個勝任能力模型是基于團隊的整合模型。Cinthia（2003）通過研究指出，團隊勝任力包括9項特征：認知能力、專業(yè)能力、容忍、問題解決能力、組織能力、溝通、合作、動機、推導(dǎo)。此模型更多是從個體層面來構(gòu)建勝任能力模型的。

虛擬團隊

在我國，典型的團隊通常指人們在一起工作的部門、科室、班組或其他因工作而聯(lián)系緊密的群體。大多數(shù)的企業(yè)對于團隊的建設(shè)還只限于人員的整合和培訓(xùn)。但隨著信息技術(shù)的廣泛使用，在一些開發(fā)部門逐漸出現(xiàn)了一些知識型結(jié)構(gòu)的交叉團隊，甚至出現(xiàn)了借助網(wǎng)絡(luò)的虛擬團隊，特別是在以信息和知識為基礎(chǔ)的企業(yè)當(dāng)中（Laudon & Laudon， 1998），如Cisco公司的虛擬辦公室（virtual office），其成員具有高度的自由性和自主權(quán)，他們通常不再受固定的工作地點和工作時間的約束，借助于發(fā)達的通訊網(wǎng)絡(luò)，可以隨時隨地地聯(lián)系到其他成員，相互發(fā)送數(shù)據(jù)和信息，進行溝通和協(xié)調(diào)。在整體的工作計劃內(nèi)，他們有權(quán)自己決定工作的進度、方式，也就是說他們的工作具有更大的靈活性和自主性。虛擬團隊是指一種部門或企業(yè)間聯(lián)合，因為任何一個部門或企業(yè)都無法單獨地完成任務(wù)，所以由各個部門或企業(yè)抽出人員共同組成一個跨部門或企業(yè)的團隊（朱冀凱，2001）。建立虛擬團隊更多的依靠團隊成員的知識和才干，而不是他們的職能（Savage，1998）。

大多數(shù)虛擬團隊的定義都是基于這樣一種觀念，即依賴于技術(shù)媒介溝通的跨越不同界限的職能團隊（Bell & Kozlowski，2002； Lipnack &Stamps，1999； Lurey & Raisinghani，2001）。Byrne通過描述虛擬團隊表征給予定義，他認為虛擬團隊是“同供應(yīng)商、顧客，甚至競爭對手建立的臨時組織，該組織通過信息技術(shù)聯(lián)系在一起共享技術(shù)、資金和市場?！盚enry和 Hartzler （1998）給 虛擬團隊定義如下：團隊成員分布在不同的地點、不同的時區(qū)，但他們通過電子媒介聯(lián)系密切的工作；團隊成員不一定同屬于一個組織，他們也可能是在一定時期內(nèi)，一起處理難題的跨組織工作組。Henry 和Hartzler的定義是普遍接受的定義。ipnack（1999）虛擬團隊是一個由跨空間、跨時間和跨組織界限、依靠技術(shù)，為某個共同目標而相互獨立工作的人們所組成的團體。Guido Hertel，Udo Konradt 2004）提出了層級式定義：首先，依據(jù)基礎(chǔ)定義，虛擬團隊包括兩個或兩個以上為了共同的目標合作的人，團隊成員在不同的地方（或時間）工作，所以成員主要依靠電子媒介合作溝通；第二層，可以定義一些特殊的維度并以此為依據(jù)對虛擬團隊分類，比如團隊邊界的清晰維度（是否包括自由作者和外部專家），團隊的異質(zhì)性維度（考慮文化，職業(yè)背景等），時間限制（臨時還是固定團隊），或者自治的維度。

綜合上述觀點，本文認為虛擬團隊是由兩個或兩個以上的為了共同目標依靠技術(shù)跨空間、時間和組織邊界進行合作和溝通的人們組成的團體。

虛擬團隊勝任能力模型構(gòu)建

劉穎（2011）認為，虛擬團隊的行為研究更為復(fù)雜，因為很多傳統(tǒng)的團隊行為都無法在虛擬團隊的環(huán)境中清晰地體現(xiàn)，成員之間的溝通不夠透徹，而且還涉及到很多技術(shù)因素 。因此，本研究針對虛擬團隊的特性，對虛擬團隊勝任力的主要維度進行提煉。團隊勝任力注重團隊成員間的差異性與互補性、靈活性與整體性以及在此基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，強調(diào)的是將團隊作為整體考慮。

（一）團隊成員的知識與能力：指為提高虛擬團隊有效性，對成員個體所要求具備的知識和能力。

1.快速反應(yīng)能力。這是虛擬團隊面對的日趨復(fù)雜、瞬息萬變的組織外部環(huán)境所決定的。市場環(huán)境要求組織對市場、對消費者快速反應(yīng)。從這個角度說，市場的壓力要求出現(xiàn)虛擬團隊這樣一種網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，而信息化的高速發(fā)展為這種組織形式的產(chǎn)生提供了可能，同時，這也使得組織面臨的環(huán)境極度不穩(wěn)定 。

2.持續(xù)學(xué)習(xí)能力。任何組織所處的時代環(huán)境都面臨著知識爆炸，而虛擬組織成立的初衷就是希望可以應(yīng)對多變的環(huán)境，跨越時空局限，利用團隊成員的專業(yè)性技能。而保持專業(yè)性需要持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。同時，只有持續(xù)學(xué)習(xí)、主動學(xué)習(xí)，才能更快掌握信息，科學(xué)決策。

3.使用通信科技技術(shù)的能力。遠程信息技術(shù)的運用是虛擬團隊產(chǎn)生的必要條件，但同時，也注定了團隊對于信息技術(shù)的依賴。因此，團隊成員中的每一個人都應(yīng)該具備在不同的情境下合適使用多樣通信技術(shù)的能力和技術(shù)障礙排除能力，以更好地跨越時空對虛擬團隊發(fā)揮優(yōu)勢所產(chǎn)生的限制。

4.專業(yè)性與技能的多樣性。人才是競爭的核心，虛擬團隊的產(chǎn)生就是為了可以最大限度地運用人才資源，使團隊成員發(fā)揮各自的優(yōu)勢，發(fā)揮專家知識與技能，提高績效。因此，虛擬團隊的每一個成員應(yīng)該都專業(yè)性強，同時，各個成員之間的專業(yè)技能應(yīng)該具備互補性，以更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

圖　虛擬團隊勝任力模型

（二）團隊成員的人格特質(zhì)與動機：指為提高虛擬團隊有效性，對成員個體所要求具備的人格特質(zhì)與動機。

1.文化情商。通俗講，情商指一個人管理自我情緒與他人情緒的能力。那么，對應(yīng)到文化這個層次，筆者認為，文化情商指個體能夠正確感知文化差異性，并以一種開放、包容與理解的心態(tài)對待文化差異性，從而行為的能力。由于虛擬團隊是跨地域的，成員可能來自不同的地區(qū)，尤其是不同的國家。只有文化情商較高的個體，才能更好地與成員進行溝通與合作，避免誤解與關(guān)系沖突，從而提高團隊有效性。

2.責(zé)任心。一方面是由于虛擬團隊跨時空的特性，使得任務(wù)的進展情況得不到時時監(jiān)控；另一方面是虛擬團隊的成員基本上是知識型員工，大多不喜歡被跟蹤，喜歡自主性。因此，只有責(zé)任感強的員工才能自主、自覺、高效地完成任務(wù)。

3.高成就需求與高自我效能感。由于虛擬團隊多以項目為生命周期，項目結(jié)束就伴隨著團隊的解散，這意味著在傳統(tǒng)團隊中的后控制發(fā)揮不了大作用。同時，虛擬團隊成員接受的任務(wù)多是需要在高壓情境下迅速做出反應(yīng)，因此，只有高成就需求和高自我效能感的成員才能在接受任務(wù)那一刻起，全力以赴，取得高績效。

（三）教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指為提高虛擬團隊有效性，對領(lǐng)導(dǎo)者所要求具備的風(fēng)格。

虛擬團隊跨越時空的特性必然導(dǎo)致成員的分散性，同時，由于知識型員工的流動性強、專業(yè)性強、不喜歡被控制等特質(zhì)，對領(lǐng)導(dǎo)的角色與風(fēng)格有著不同于傳統(tǒng)團隊的要求。在虛擬團隊中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將自己定位為教練，并在團隊發(fā)展的不同階段扮演如團隊發(fā)起者、利益協(xié)調(diào)者、激勵者、支持者、服務(wù)者的角色，與團隊成員共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。以對話和民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)動團隊成員的積極性、開發(fā)成員潛力，增強團隊凝聚力。

（四）團隊系統(tǒng)建設(shè)能力：指為提高虛擬團隊有效性，對作為一個整體的團隊系統(tǒng)所應(yīng)具備的建設(shè)能力提出的要求，以使團隊作為一個系統(tǒng)，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。

1.協(xié)作。指一系列復(fù)雜的行為，包括：協(xié)調(diào)、相互調(diào)整、補償行為、溝通、靈活性和凝聚力（McIntyre&Salas，1995）。虛擬團隊雖然有其獨特性，但作為團隊中的某一類，也應(yīng)具備有效團隊所應(yīng)具備的特性。協(xié)作能力首先要求團隊具有共享的目標。劉穎（2010）認為，目標能夠起到引導(dǎo)團隊成員努力方向的作用。從這個意義上講，目標代替了領(lǐng)導(dǎo)的某些方面（例如，頻繁地提供反饋），在領(lǐng)導(dǎo)與成員不在一起工作的虛擬團隊中更是如此。因此，共享的目標可以明確角色和責(zé)任、對目標達成進行監(jiān)控并激發(fā)成員付出承諾。

2.溝通。由于虛擬團隊成員工作時間的不同步性、工作地點的分散性以及成員背景的差異性，當(dāng)成員組合為一個團隊時，要使得團隊發(fā)揮系統(tǒng)的功能，就需要團隊中的成員有主動溝通的意愿，愿意開誠布公、主動表達、積極溝通，尤其是愿意和來自不同背景的團隊成員共事，相互包容、尊重，這些是虛擬團隊中進行有效溝通的前提和基礎(chǔ)。其次是語言能力，即掌握相關(guān)語言、了解不同文化背景下非語言的相關(guān)含義。

3.信任。團隊成員進行協(xié)作的前提是相互的信任。在相互信任的團隊氛圍中，成員間進行資源的共享、充分的溝通與協(xié)商，較少地出現(xiàn)關(guān)系沖突，而使團隊的合作呈良性循環(huán)態(tài)勢。尤其在虛擬團隊的背景下，團隊成員來自不同的地方，有著不同的文化，同時，跨越空間的合作方式等團隊特性，更需要團隊信任的建立。當(dāng)然，這也是虛擬團隊建設(shè)過程中面臨的一大挑戰(zhàn)。

4.沖突管理。由于團隊成員的不同文化背景，可能存在目標不一致、對資源配置和報酬分配的認識不統(tǒng)一、合作時的責(zé)任不明確等情況，從而比傳統(tǒng)的團隊更容易產(chǎn)生誤解而引發(fā)的沖突。因此，可以對團隊成員進行培訓(xùn)，尤其是溝通能力、沖突管理能力的培訓(xùn)，同時作為一個團隊，應(yīng)從團隊的層面建設(shè)沖突緩沖地帶，以使團隊更好地發(fā)揮1+1＞2的功能。

5.兼顧個體與團隊的激勵體制。團隊的激勵設(shè)計有利于成員朝著一個目標努力，但努力的程度與是否存在好的個體激勵機制密切相關(guān)。要使一個團隊中的每一個成員愿意持續(xù)地為團隊目標付出努力，團隊層面的激勵體制的設(shè)計就應(yīng)該考慮對不同個體的努力成果予以針對性的激勵。

通過上述內(nèi)容分析法對虛擬團隊的特性進行分析，總結(jié)出虛擬團隊勝任模型，

以上模型可以用于虛擬團隊成員的選拔，更重要的是，可以用于虛擬團隊建設(shè)，為團隊建設(shè)設(shè)立目標。此模型還可以作為培訓(xùn)需求分析的依據(jù)，能夠有針對性地測評出期望的虛擬團隊的能力素質(zhì)與實際的能力素質(zhì)之間的差異，來確定虛擬團隊培訓(xùn)的目標和具體內(nèi)容。

總之，虛擬團隊的話題方興未艾，未來的研究和實踐需要更多的基于實證的分析，根據(jù)不同類型的虛擬團隊，構(gòu)建更加完整、詳細的勝任能力模型。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，要聚焦全球配置人才資源進行人才管理的探索。

責(zé)任編輯：向坤

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