跨國公司構(gòu)建全球?qū)W習(xí)型組織的影響因素研究

葉曉文，李京勛

（延邊大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，吉林 延吉 133002）

跨國公司構(gòu)建全球?qū)W習(xí)型組織的影響因素研究

葉曉文，李京勛

（延邊大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，吉林 延吉 133002）

跨國公司的組織學(xué)習(xí)是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境中保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。基于動(dòng)態(tài)能力的觀點(diǎn)和組織學(xué)習(xí)理論，文章從產(chǎn)業(yè)、東道國環(huán)境、母公司特性和海外子公司特性四個(gè)方面提出了跨國公司構(gòu)建全球?qū)W習(xí)型組織的影響因素。通過文獻(xiàn)考察和演繹推理的方法，提出了競爭壓力、技術(shù)變動(dòng)性、母國和東道國環(huán)境差異、母公司多元化戰(zhàn)略、海外子公司的戰(zhàn)略重要性、股權(quán)結(jié)構(gòu)、CEO國籍、價(jià)值活動(dòng)范圍和經(jīng)營自主權(quán)等因素與全球?qū)W習(xí)型組織相關(guān)的命題。

跨國公司；全球?qū)W習(xí)型組織；知識(shí)共享

在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，世界范圍的競爭日益激烈，企業(yè)兼并、戰(zhàn)略重組和調(diào)整不斷加劇。面對(duì)激烈的競爭，企業(yè)把對(duì)外直接投資作為獲取知識(shí)和保持競爭優(yōu)勢的重要手段。然而對(duì)外直接投資有著很高的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，因此如何克服東道國市場的外來者劣勢，保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)面臨的首要議題，對(duì)此學(xué)者們提出了跨國公司的組織學(xué)習(xí)。跨國公司的組織學(xué)習(xí)是平衡全球性整合和地區(qū)響應(yīng)的前提下，在世界范圍內(nèi)自發(fā)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的能力，是企業(yè)在動(dòng)蕩的環(huán)境中保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。本文的主要目的是從產(chǎn)業(yè)、東道國環(huán)境、母公司特性和海外子公司特性等方面構(gòu)建全球?qū)W習(xí)型組織的分析框架，為跨國公司的全球擴(kuò)張?zhí)峁├碚摵蛯?shí)踐方面的指導(dǎo)。

一、理論背景

（一）跨國公司傳統(tǒng)理論

自20世紀(jì)60年代開始，用寡頭壟斷行為解釋對(duì)外直接投資的理論有了較快的發(fā)展。在這種思潮中，Hymer開創(chuàng)性地提出了壟斷優(yōu)勢理論，主張從事國際業(yè)務(wù)的企業(yè)必須有企業(yè)特有的壟斷優(yōu)勢，克服東道國市場的外來者劣勢[1]。在這個(gè)基礎(chǔ)上，Buckley和Casson認(rèn)為中間產(chǎn)品市場的不完全性導(dǎo)致了阿羅悖論，為保護(hù)特有資產(chǎn)企業(yè)通過內(nèi)部化把知識(shí)轉(zhuǎn)移到了海外子公司[2]。此后，Dunning提出了對(duì)外直接投資折衷理論，主張只有所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢都具備時(shí)才會(huì)發(fā)生對(duì)外直接投資[3]。傳統(tǒng)理論認(rèn)為跨國公司的知識(shí)來自于母公司，海外子公司是知識(shí)的接受者，其角色屬于運(yùn)作層面，被動(dòng)地完成母公司指派的任務(wù)，缺乏創(chuàng)造知識(shí)的主觀能動(dòng)性。

（二）海外子公司職能轉(zhuǎn)變

Rugman和Verbeke認(rèn)為傳統(tǒng)理論忽略了海外子公司應(yīng)有的地位，并把跨國公司的優(yōu)勢分成了母公司特有優(yōu)勢和海外子公司特有優(yōu)勢[4]。海外子公司特有優(yōu)勢受地域限制的影響，有助于提高跨國公司對(duì)東道國市場的承諾，是企業(yè)向海外擴(kuò)張的重要因素。海外子公司可以根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)分成不同的類型。例如，Bartlett和Ghoshal根據(jù)海外子公司能力和東道國市場的重要性，把子公司分成了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、實(shí)行者和黑洞四種類型，主張根據(jù)所承當(dāng)?shù)穆毮軕?yīng)賦予不同的差異化角色[5]。Gupta和Govindarajan以跨國公司內(nèi)部知識(shí)流入和流出為標(biāo)準(zhǔn)，把海外子公司分成了全球創(chuàng)新者、一體化創(chuàng)新者、當(dāng)?shù)貏?chuàng)新者和執(zhí)行者四種類型，主張區(qū)別對(duì)待不同類型的子公司[6]。這些研究大多考慮了海外子公司擁有的資源和能力，強(qiáng)調(diào)利用東道國市場的異質(zhì)性，為跨國公司創(chuàng)造不同于母公司的差異化知識(shí)。

（三）跨國公司的組織學(xué)習(xí)

跨國公司是由母公司和分散在世界各地的海外子公司組成的網(wǎng)絡(luò)組織。在網(wǎng)絡(luò)組織里，海外子公司是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的重要節(jié)點(diǎn)，它們的價(jià)值來源于在東道國市場上獲取的知識(shí)。知識(shí)是企業(yè)最重要的資源，而且企業(yè)本身就是各種知識(shí)有機(jī)地結(jié)合在一起的組合體。然而，知識(shí)的轉(zhuǎn)移和獲取有很多制約因素，即使在公司內(nèi)部也有存在知識(shí)共享的困難。Johanson和Vahlne認(rèn)為知識(shí)的學(xué)習(xí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，是“干中學(xué)”中不斷積累的過程[7]。類似的，Luo以動(dòng)態(tài)能力的觀點(diǎn)把跨國公司的學(xué)習(xí)過程劃分了三個(gè)階段[8]。第一階段是保留獨(dú)特資源的能力擁有階段，第二階段是根據(jù)環(huán)境的特點(diǎn)在全球范圍內(nèi)分配資源的能力配置階段，第三階段是通過知識(shí)的吸收和共享創(chuàng)造新知識(shí)的能力升級(jí)階段。

在全球范圍內(nèi)，海外子公司接觸到各種各樣的東道國環(huán)境，而環(huán)境的異質(zhì)性帶來不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)。這是跨國公司通過組織學(xué)習(xí)保持競爭優(yōu)勢的重要原因。然而，企業(yè)在發(fā)展有一定的路徑依賴性，即使接觸到同一種環(huán)境，在知識(shí)獲取和知識(shí)利用方面也會(huì)表現(xiàn)出不同的效果。也就是說，企業(yè)對(duì)組織學(xué)習(xí)的承諾不一樣，就會(huì)出現(xiàn)不同的學(xué)習(xí)效應(yīng)?？鐕局R(shí)轉(zhuǎn)移、知識(shí)共享、知識(shí)利用的組織學(xué)習(xí)大致可以分為兩種類型。其一是母公司向海外子公司的垂直型知識(shí)轉(zhuǎn)移，其二是海外子公司向和其他海外子公司的水平型知識(shí)轉(zhuǎn)移?？鐕镜慕M織學(xué)習(xí)需要同時(shí)高效率地運(yùn)行垂直型知識(shí)轉(zhuǎn)移和水平型知識(shí)轉(zhuǎn)移，然而大部分研究集中在垂直型知識(shí)轉(zhuǎn)移，很少同時(shí)考慮到雙向式學(xué)習(xí)，因此我們對(duì)這方面知道的并不是很多。

二、構(gòu)建全球性組織相關(guān)命題提出

（一）產(chǎn)業(yè)因素

1.競爭壓力。環(huán)境對(duì)企業(yè)的生存發(fā)揮至關(guān)重要的作用，而學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢之一就是根據(jù)環(huán)境的變化迅速做出戰(zhàn)略調(diào)整。一個(gè)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)大致可以分為全球性產(chǎn)業(yè)和非全球性產(chǎn)業(yè)。全球性產(chǎn)業(yè)包括航空發(fā)動(dòng)機(jī)、通訊裝備、汽車等有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)，而非全球性產(chǎn)業(yè)包括通訊服務(wù)、食品、建材等受地域限制的產(chǎn)業(yè)。一般來說，全球性產(chǎn)業(yè)相比非全球性產(chǎn)業(yè)面臨著更高的競爭壓力。在全球性產(chǎn)業(yè)企業(yè)投入的資金數(shù)額特別巨大，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本。母公司在全球范圍內(nèi)不僅受其他跨國公司的競爭壓力，而其海外子公司在東道國市場上面臨當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的挑戰(zhàn)。為緩解內(nèi)外部面臨的雙重壓力，跨國公司投入更多的資金和人員來推動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)移、知識(shí)共享、知識(shí)利用的組織學(xué)習(xí)。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題1：在全球性競爭壓力越大的行業(yè)里開展業(yè)務(wù)的跨國公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

2.技術(shù)變動(dòng)性。技術(shù)變動(dòng)性是指行業(yè)中技術(shù)發(fā)展和發(fā)生變化的程度和頻率，以及這些變化的不可預(yù)測程度。高技術(shù)變動(dòng)性將使企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和知識(shí)迅速發(fā)生貶值，要求企業(yè)盡可能地吸收和利用企業(yè)外部資源，否則在頻繁的技術(shù)變革中逐漸會(huì)失去競爭力。技術(shù)變動(dòng)對(duì)企業(yè)的沖擊在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)上相比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更為明顯。Appleyard發(fā)現(xiàn)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)相比鋼鐵產(chǎn)業(yè)需要更快的技術(shù)創(chuàng)新，從而導(dǎo)致屬于這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)知識(shí)的意愿完全不同[9]。Utterback指出高技術(shù)變動(dòng)性激勵(lì)企業(yè)增加對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)投入，提高企業(yè)利潤，吸引顧客和獲取市場份額[10]。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題2：技術(shù)變動(dòng)性越高的高新技術(shù)行業(yè)里開展業(yè)務(wù)的跨國公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

（二）東道國環(huán)境因素

國家之間的文化、制度、心理距離等因素對(duì)母公司和海外子公司之間知識(shí)轉(zhuǎn)移和共享產(chǎn)生重要作用。有關(guān)東道國的制度知識(shí)和商務(wù)知識(shí)的不足是企業(yè)國際化的重要障礙，而文化差異對(duì)東道國知識(shí)的學(xué)習(xí)產(chǎn)生消極影響。舉例來說，每一個(gè)國家對(duì)技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度都不一樣。假如東道國政府對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度不夠時(shí)，跨國公司會(huì)消極地推進(jìn)母公司向子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移。此外，跨國公司的組織學(xué)習(xí)需要知識(shí)提供方和接收方的有效率的溝通，但文化差異導(dǎo)致的共同編碼的缺失，降低學(xué)習(xí)的效率。類似的，Nahapiet和Ghoshal認(rèn)為共同目標(biāo)和組織文化對(duì)成員之間的知識(shí)共享有促進(jìn)作用[11]，而Tsai和Ghoshal發(fā)現(xiàn)共同的愿景對(duì)成員之間的知識(shí)轉(zhuǎn)移有顯著的正向影響[12]。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題3：母公司和海外子公司所處的國家之間的環(huán)境差異越小時(shí)，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

（三）母公司因素

國際化階段式發(fā)展觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)的國際化首先從出口開始，然后建立海外代理機(jī)構(gòu)、直銷機(jī)構(gòu)，最后才建立生產(chǎn)企業(yè)。該理論還認(rèn)為企業(yè)的國際化始于與本國市場心理距離較近的海外市場，然后逐步深入到心理距離較遠(yuǎn)的海外市場[7]。企業(yè)選擇階段式國際化的重要原因在于東道國市場上面臨的外來者劣勢。通過階段式的進(jìn)入，企業(yè)先在環(huán)境差異較小的海外市場上積累經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)開拓更遠(yuǎn)的海外市場時(shí)發(fā)揮先備知識(shí)的作用。與這樣的觀點(diǎn)一致，Barkema和Vermeulen發(fā)現(xiàn)國際化知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)多樣性有顯著的正相關(guān)[13]，而Luo和Peng發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)多樣性對(duì)核心能力的開發(fā)和企業(yè)績效有顯著地正向影響[14]。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題4：全球范圍內(nèi)市場多元化和業(yè)務(wù)多元化程度越高的跨國公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

（四）海外子公司因素

1.海外子公司的戰(zhàn)略重要性。在跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織里，每一個(gè)海外子公司承擔(dān)著不同的職能。一般來說，從事核心業(yè)務(wù)和位于核心市場的海外子公司相比從事其他業(yè)務(wù)和位于其他地方的海外子公司更為重要。母公司對(duì)這類海外子公司在資金分配和知識(shí)轉(zhuǎn)移方面更加重視、重點(diǎn)扶植，往往派遣更有能力的管理人員，從而分享共同的愿景。企業(yè)之間的共同愿景和價(jià)值觀是組織學(xué)習(xí)的五個(gè)關(guān)鍵要素之一。Gupta和Govindarajan還把海外子公司分成了知識(shí)流入和流出都高的整合型海外子公司、知識(shí)流入低但知識(shí)流出高的全球創(chuàng)新者、知識(shí)流人高但知識(shí)流出低的區(qū)域型創(chuàng)新者、知識(shí)流入和知識(shí)流出都低的執(zhí)行者，主張戰(zhàn)略重要性越高的海外子公司越有可能成為整合型海外子公司[6]。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題5：在跨國公司網(wǎng)絡(luò)中所占的戰(zhàn)略重要性越高的海外子公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

2.海外子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。全球性學(xué)習(xí)需要知識(shí)提供方和知識(shí)接受方之間的相互信任和開放心智，但國際合資企業(yè)的合資雙方都有意保護(hù)自己核心技術(shù)的傾向。合資企業(yè)是一種學(xué)習(xí)競賽，合作雙方努力學(xué)習(xí)對(duì)方知識(shí)的同時(shí)盡量防止泄漏自己的核心技能。國際合資企業(yè)有兩個(gè)母公司，因此母公司向海外子公司轉(zhuǎn)移知識(shí)時(shí)，合作雙方有可能做出機(jī)會(huì)主義行為。假如雙方在其他行業(yè)上處于競爭關(guān)系，或者聯(lián)盟解除后有可能成為競爭對(duì)手，那么對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移采取消極態(tài)度。與這樣的觀點(diǎn)一致，Aydin和Terpsra在美國母公司向土耳其海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移中發(fā)現(xiàn)，占有多數(shù)股份對(duì)核心技術(shù)有很高的控制力時(shí)，才愿意投入資源去促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)移[15]。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題6：以獨(dú)資方式設(shè)立的海外子公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

3.海外子公司CEO國籍。全球性學(xué)習(xí)需要知識(shí)提供者和知識(shí)接受者之間長期的聯(lián)系和溝通效率，而母公司向海外子公司指派有能力的CEO是社會(huì)化控制的一種手段。母公司指派的CEO有在總部工作過的經(jīng)驗(yàn)，了解跨國公司的整體戰(zhàn)略，優(yōu)先考慮公司的整體利益。母公司派遣的CEO跟總部的管理人員有較強(qiáng)的社會(huì)聯(lián)系，有共同的語言和文化背景，可以減少溝通障礙。母公司派遣的CEO是可靠和重要的知識(shí)提供者，在母公司向海外子公司的知識(shí)轉(zhuǎn)移中發(fā)揮重要作用。當(dāng)海外子公司的CEO為本土人員時(shí)，由于文化差異和社會(huì)資本的不足，缺乏公司歸屬感，相比派遣CEO在學(xué)習(xí)方面表現(xiàn)出消極傾向。與這樣的觀點(diǎn)一致，Gupta和Govindarajan認(rèn)為本土CEO被排除在公司核心管理層，很難推動(dòng)知識(shí)流入和知識(shí)流出都很高的整合型海外子公司[6]。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題7：由母國派遣的管理人員為CEO的海外子公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

4.海外子公司價(jià)值活動(dòng)范圍。海外子公司根據(jù)從事價(jià)值鏈的范圍可以分為銷售型子公司、制造型子公司、研發(fā)型子公司和全能型子公司。銷售型海外子公司重點(diǎn)接觸有關(guān)銷售方面的知識(shí)，制造型海外子公司重點(diǎn)接觸有關(guān)制造方面的知識(shí)，范圍比較狹窄。相反，全能型子公司從事制造、銷售、研發(fā)等一系列價(jià)值鏈活動(dòng)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和范圍相比其他類型的子公司更為廣泛。海外子公司還可以分為出口導(dǎo)向型子公司和內(nèi)需導(dǎo)向型子公司。出口導(dǎo)向型子公司發(fā)揮生產(chǎn)基地的作用，大部分產(chǎn)品出口，不需要考慮當(dāng)?shù)匦枨?。?nèi)需導(dǎo)向型子公司以東道國市場需求為目標(biāo)，需要了解更多的本土化知識(shí)。Frost，Birkinshaw和Ensin發(fā)現(xiàn)有些海外子公司通過東道國知識(shí)的學(xué)習(xí)可以成為跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)秀中心，創(chuàng)造子公司特有的知識(shí)[16]。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題8：價(jià)值鏈活動(dòng)范圍越廣的海外子公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

5.海外子公司經(jīng)營自主權(quán)。海外子公司的經(jīng)營自主權(quán)是子公司獨(dú)立于母公司進(jìn)行經(jīng)營決策和實(shí)施經(jīng)營活動(dòng)的能力的程度。Frost，Birkinshaw和Ensign發(fā)現(xiàn)較高的經(jīng)營自主權(quán)促進(jìn)跨國公司內(nèi)部的組織學(xué)習(xí)，對(duì)子公司核心能力的開發(fā)起重要作用[16]。較高的經(jīng)營自主權(quán)不僅明確海外子公司管理者的責(zé)任和權(quán)限，而且誘發(fā)子公司的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)。Gupta，Govindarajan和 Malhotra通過 CEO的績效導(dǎo)向反饋活動(dòng)的研究發(fā)現(xiàn)，海外子公司經(jīng)營自主權(quán)和績效導(dǎo)向反饋活動(dòng)有較高的相關(guān)關(guān)系[17]。也就是說，當(dāng)CEO擁有較高的經(jīng)營自主權(quán)時(shí)，為完成既定的目標(biāo)，把更多的資源投入到知識(shí)轉(zhuǎn)移、知識(shí)共享、知識(shí)利用為特點(diǎn)的組織學(xué)習(xí)。據(jù)以上分析，提出如下命題：

命題9：經(jīng)營自主權(quán)越高的海外子公司，越容易成為全球?qū)W習(xí)型組織。

根據(jù)以上分析，本文所提出分析框架如圖1所示。

圖1 分析框架

三、結(jié)語

跨國公司的組織學(xué)習(xí)是企業(yè)為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境和激烈的競爭而做出的一種行為上的改變，這種改變通過分布在世界各地的海外子公司的角色轉(zhuǎn)變而得以實(shí)現(xiàn)。海外子公司在世界各地的不同市場上獲取知識(shí)，通過知識(shí)共享機(jī)制在跨國公司網(wǎng)絡(luò)組織傳播知識(shí)，促進(jìn)了跨國公司的知識(shí)創(chuàng)新能力。然而，每一個(gè)企業(yè)發(fā)展的路徑都不一樣，表現(xiàn)出不同的組織學(xué)習(xí)承諾，最終在跨國公司內(nèi)部中發(fā)揮不同的職能。本文從產(chǎn)業(yè)、東道國環(huán)境、母公司特性和海外子公司特性四個(gè)方面提出了跨國公司成為全球?qū)W習(xí)型組織的若干命題，為跨國公司的組織學(xué)習(xí)提供了一個(gè)比較完善的分析框架，對(duì)企業(yè)的國際化經(jīng)營有重要的理論指導(dǎo)意義。最后要說明的是，本文的分析框架是在以往研究基礎(chǔ)上通過邏輯推理的方式形成的，有一定的局限性和普適性問題，今后應(yīng)在收集樣本的情況下進(jìn)行實(shí)證分析，以便驗(yàn)證基本結(jié)論。

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A

1004-2768（2016）12-0142-04

2016-10-13

葉曉文（1992-），女，福建古田人，延邊大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理；李京勛（1973-），男，吉林龍井人，延邊大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，研究方向：國際經(jīng)營。李京勛為通訊作者。