員工建言行為的發(fā)生機制：來自領導的影響

● 段錦云 張晨 田曉明

員工建言行為的發(fā)生機制：來自領導的影響

● 段錦云 張晨 田曉明

內(nèi)容摘要員工建言行為對組織的創(chuàng)新與發(fā)展具有重要意義，而領導是影響該行為的關鍵因素之一。本綜述對近十年來關于領導因素影響員工建言行為研究中的自變量、作用機制及情境條件進行梳理和總結(jié)，并指出了現(xiàn)有研究的不足和未來研究的方向。

關 鍵 詞領導因素 建言行為 作用機制 情境條件

段錦云，蘇州大學心理學系，教授（博士生導師），心理學博士，電子郵箱：mgjyduan@hotmail.com。

張晨，蘇州大學心理學系，碩士研究生。

田曉明，蘇州大學心理學系教授（博士生導師），博士。

本文受國家自然科學基金（71372180）、教育部人文社會科學重點研究基地重大項目（14JJD190002）資助。

學術界普遍認為，建言行為是組織成員以改進工作或組織現(xiàn)狀為目的，向組織自發(fā)主動提出的，具有建設性意見的一種角色外人際溝通行為（Le Pine & Van Dyne，1998）。當下市場競爭日趨激烈，組織需要從多種渠道獲取信息以保證靈活性，而管理層無暇關注到組織內(nèi)部方方面面的問題，因而來自員工的建議對組織創(chuàng)新與發(fā)展具有重要意義。然而，在現(xiàn)實中很多企業(yè)員工由于沒有安全的環(huán)境和氛圍不能自由主動地表達有益于組織發(fā)展的建議或想法，這樣導致的后果可能是不能有效地利用信息解決問題從而威脅組織的發(fā)展。

影響員工建言行為的因素來自于個體，組織和領導，而領導是影響員工是否自愿提出能提升組織效能建議的關鍵變量。這是由于建言常包含明顯或是隱含的對組織現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，領導作為向上建言的對象，掌握著獎懲權(quán)利（Detert & Burris，2007），員工會根據(jù)領導行為和反應來評估表達挑戰(zhàn)性觀點是否會帶來風險（Milliken et al.，2003）；也就是說領導因素是員工判斷建言是否安全和值得的最重要的線索來源。

回顧近年來建言行為文獻，關于領導對建言行為影響的研究集中于領導方式，領導行為和上下屬關系等，并逐漸開始關注組織不同層級的領導及領導情緒如何影響員工建言行為。本文擬對領導因素影響建言行為研究中的自變量，中介變量和調(diào)節(jié)變量進行梳理和總結(jié)，其次將指出現(xiàn)有研究的缺陷和未來的研究方向。

一、影響員工建言行為的領導因素

在組織中，領導個性與級別、領導行為、領導方式、上下屬關系和領導情緒等都會影響員工的建言意愿。近年來，一些研究者認為當前的領導理論和構(gòu)念缺乏有效的整合， Avolio （2007）和Derue等（2011）在此方面進行了相關研究，并將影響領導效能的因素分為領導個性與特征和領導行為。其中，領導個性和特征包括人口統(tǒng)計學特征（性別、教育、職位層級等），任務勝任力屬性（盡責性，效能感等）和人際關系屬性（外傾性、宜人性、政治技能等）；領導行為包括任務取向行為、關系取向行為、變革取向行為和負性領導行為。本文綜合以往研究將影響建言行為的領導因素分為領導個性和特征、領導行為、領導情緒和上下級關系。

（一）領導個性和特征

1.人口統(tǒng)計學特征

以往領導影響建言行為的研究，大部分檢驗直接領導（direct/immediate leader）對建言行為的影響，這是因為基于權(quán)力的組織命令鏈給員工和直接領導提供了很多互動機會，員工有較多機會向直接領導建言，并根據(jù)其反應形成建言認知（）。國外對與跨級領導（skip-level leaders）與建言行為關系的研究較少，國內(nèi)這方面的研究也比較缺乏。有研究表明跨級領導（如領導的領導）會影響員工建言行為，Detert 和（2010）在高新企業(yè)詢問員工建言意愿的因素，將近一半的員工舉出高出自己兩個級別的領導會影響建言行為的例子，也有員工提出高出自己三到五個級別的領導也會影響建言行為。

首先，高層領導可以通過影響組織氛圍促進或抑制員工建言。跨級領導通過工作流影響員工對組織層級權(quán)威的態(tài)度，并通過象征性故事，政策，績效等在組織內(nèi)形成建言的普遍信念（，2010）。例如高層領導總是集中決策的行為，會使員工認為組織不需要建言，建言是浪費時間的，從而在組織中形成消極的建言氛圍。Detert 和（2010）采用訪談法證明跨級領導通過組織氛圍影響員工建言行為。

其次，跨級領導與員工的關系質(zhì)量也是影響建言的重要因素。高質(zhì)量關系可以提升員工心理安全感和建言有效性感知，不必擔心因建言而遭到冷遇或報復。員工與跨級領導的關系可能促進建言行為。Liu 等（2013）研究員工向不同層級領導建言的關系性前因，旨在探討當雇員想提出建設性意見來改善組織的現(xiàn)狀的時候，如何選擇建言的對象，研究發(fā)現(xiàn)假如雇員與直接領導的關系良好，雇員較可能向直接領導建言；而當直接領導與跨級領導的關系良好時，這種可能性就更大；假若雇員與越級領導的關系良好，雇員較可能向跨級領導建言；而當直接領導與跨級領導的關系良好時，這種可能性會減低。換言之，雇員在選擇建言對象的時候，會考慮雇員、直接領導與跨級領導三者的關系。

另外，跨級領導還會通過涓滴的作用最終影響建言行為。從社會學習的角度來看，領導掌握作者組織權(quán)力和資源，決定下屬的績效評估，下級主管會在恰當時機模仿上級領導的行為以示尊敬（Li & Sun，2015）；從吸引-選擇-磨合（attraction-selection-attrition）模型（Schneider，1987）視角看，組織中相似的個體會彼此吸引，相互選擇。在組織中，與領導有相似屬性的下級主管會獲取更多的獎勵和升職機會。以上兩種視角都會使上級領導的行為通過層層滴漏的作用對員工產(chǎn)生影響。Li 和 Sun（2015）的研究證明了威權(quán)領導在不同領導層次間具有傳遞性，指出高層管理者的威權(quán)領導行為會催生下級主管的威權(quán)領導行為方式，最終不利于基層員工做出建言行為。

2.任務勝任力屬性

任務勝任力屬性（task competence）是指個體具有的、與達成理想績效相關的一類范疇（Bass & Bass，2008）。綜合以往研究，主要包括盡責性和管理效能感。

盡責性（conscientiousness）是大五人格之一，盡責性程度高的領導堅守道德原則，工作求真務實的，重視自身職責，有強烈的成就動機，堅持完成工作任務。高盡責性的領導能夠允許下屬提出不同意見，并會聽取下屬的建議（Brown et al.，2005）。Walumbwa和Walumbwa（2009）研究發(fā)現(xiàn)領導盡責性與下屬對道德型領導的評估正相關，盡責性通過道德型領導和心理安全感的中介作用間接影響建言行為。

領導的自我認知是影響領導風格的決定性因素，低管理自我效能（managerial self-efficacy）威脅領導的自我價值，引起自我防衛(wèi)行為，進而對員工建言行為持消極反應，導致領導建言規(guī)避（voice aversion）：領導較少征求下屬建議、對建言者進行負面評價和較少實施他人建議，從而引起下屬低水平建言行為。Fast 等（2014）的研究表明領導的低管理效能感對建言行為有負向影響。

3.人際關系屬性

人際勝任力屬性（interpersonal attributes）是與個體如何進行人際交流與互動相關的特質(zhì)（Bass & Bass，2008），如宜人性。宜人性考察個體對其他人所持的態(tài)度，宜人性特質(zhì)高的領導對下屬有同情心、持信任、寬容，合作的態(tài)度。Van Dyne和 Le Pine （1998）認為領導的宜人性特質(zhì)對員工建言行為有積極的影響，這種效應可以用社會交換動機來解釋。Walumbwa和Walumbwa（2009）認為領導宜人性通過道德型領導和心理安全感的中介機制來影響員工建言行為。

（二）領導行為

主要包括任務取向行為（task-oriented behaviors）、關系取向行為（relational-oriented behaviors）、變革取向行為（change-oriented behaviors）和負性領導行為（negative leadership behaviors）。其中，任務取向的領導行為注重工作任務的完成，規(guī)定團隊成員的角色和責任，協(xié)調(diào)成員間的活動，制定績效標準并要求下屬執(zhí)行；關系取向領導行為關心下屬，尊重員工的意見，公平對待團隊成員，對員工投入保持開放的態(tài)度；變革取向領導旨在促進團隊或組織的變革，鼓勵員工提出新建議；負性領導行為主要是指對員工進行辱虐管理，造成心理傷害的領導行為。

1.任務取向行為

領導常被鼓勵表現(xiàn)出“l(fā)eader-like”舉止以提升管理形象和效能，但這也可能會阻礙上下級間的自由交流，使員工較少表達自己的看法和建議。首先，此類行為使員工認為領導勝任力強，有較豐富的知識應對組織的問題，不需要員工提出建議（Locke & Anderson，2010）；其次，權(quán)力表現(xiàn)舉止使員工感知到來自領導的威脅，對建言結(jié)果的擔憂和焦慮是員工保持沉默的原因之一（Milliken et al.，2003）。Locke 和 Anderson（2010）的實驗研究表明，假如處于領導角色的個體無意識表現(xiàn)出權(quán)力導向的非語言行為，如直接眼神注視、擴張的姿態(tài)和較高的音量等，處在下屬角色的個體就會較少建言。

家長式領導維度之一的權(quán)威領導（authoritarian leadership）認為自己有權(quán)利單獨決策，強調(diào)下屬應絕對服從命令，威脅對不服從的行為進行懲罰，這樣的行為易激起員工對上級的恐懼情緒（Farh et al.，2006），減少心理安全感，使下屬不敢建言；員工畏懼可能的懲罰，因而不太可能與其進一步發(fā)展關系，權(quán)威領導的控制行為也使員工感受到了明顯的階層差異從而形成低質(zhì)量的關系；權(quán)威領導的下屬自主權(quán)較少，不能獨立地選擇工作行為（Farh et al.，2006），因而下屬選擇保持沉默。以往研究表明，權(quán)威領導對員工建言產(chǎn)生消極的影響（段錦云，2012； Chan，2014；Zhang et al.，2015）。

2.關系取向行為

管理開放性是指領導是否愿意聽取下屬意見，是否公平考慮員工建議（Detert & Burris，2007）。領導開放性行為會減小上司下屬間的權(quán)力差異（Edmondson，2003），明確地向下屬傳達了“歡迎員工建言”的信號和想法，使員工感知到提出潛在風險的建議只會有較小的損失。Detert 和 Burris（2007）研究發(fā)現(xiàn)領導管理開放性對員工建言行為有顯著的正面影響。

領導磋商行為（manager's consultation behavior）指領導征求和聽取下屬工作相關建議（Ashford et al.，2009）。領導磋商的對象不是所有團隊成員，而是某些個體員工。在組織層級結(jié)構(gòu)下，領導授權(quán)員工制定戰(zhàn)略決策或與經(jīng)過投票系統(tǒng)與員工共同決策的可能性較??；此時間接磋商就成為領導聽取員工建議的重要途徑，是員工向領導建言的重要通道。領導就工作問題與員工進行商討，聽取其建議，該員工會感到自己的觀點是重要的，在組織中有影響力，從而會進行建言行為（Tangirala & Ramanujam，2012）；當員工感知到自己的建議不被領導認真考慮時，會認為自己在組織中不那么重要，進行建言行為的意愿會降低。Ashford等（2009）研究發(fā)現(xiàn)，領導磋商行為通過向下屬開放建議通道從而促進員工建言行為；Tangirala 和 Ramanujam（2012）研究發(fā)現(xiàn)間接的磋商行為有益于員工建言行為的發(fā)生。

道德型領導（ethical leadership）也得到很多學者的關注和研究，此類型領導公開反對不正確的組織行為，強調(diào)做正確的事情，向下屬傳達道德標準，鼓勵下屬提出工作相關的建議和看法（Walumbwa & Schaubroeck，2009）。道德型領導公平的對待下屬，提高下屬的信任感，員工愿意與之形成長久和高質(zhì)量的社會交換關系，從而促進建言行為；道德型領導以身作則，起到良好的示范榜樣作用，下屬會模仿領導的行為（Brown et al.，2005），積極提出促進組織效能建議。Walumbwa 等分別在2009和2012的研究中發(fā)現(xiàn)道德型領導不僅能夠促進下屬個體層面的建言行為，還能增加團隊層面建言行為；Yang 和 Liu（2014）以中國保險行業(yè)員工為樣本，發(fā)現(xiàn)道德領導與員工建言行為正相關；梁建（2014）研究表明道德型領導促進員工建言行為的發(fā)生，Wang 等（2015）基于社會學習理論和期望理論發(fā)現(xiàn)道德型領導給員工建言行為帶來有利影響。

家長式領導還包括仁慈領導（benevolent leadership）和德行領導（moral leadership）。仁慈領導關心下屬的工作情況和生活福祉，德行領導以身作則，充當?shù)滦邪駱?，為下屬做出表率，有較高的修養(yǎng)水平。這些行為使員工感受到了來自領導和組織的支持感和心理安全感，使下屬對上級保持忠誠信任及認同感激（Cheng et al.，2002）；并且從社會交換的視角看，平易近人及以身作則的領導易于和下屬形成更親密的聯(lián)系，而與領導之間的親密關系及其所帶來的收益能夠讓員工產(chǎn)生互惠義務感，這種感知是激發(fā)員工積極建言的關鍵誘因之一（汪林等，2010）：員工認為自身有義務報答和順從領導，會增加工作時間或加倍努力工作來提高工作績效，進行助人行為或建言行為來提高組織效能。以往研究表明，德行領導對建言行為有促進作用（段錦云，2012；Chan，2014； Zhang et al.，2015），而仁慈領導對建言行為的影響尚沒有得到明確的定論，如段錦云（2012）和 Chan（2014）研究發(fā)現(xiàn)，仁慈領導與建言行為相關不顯著，而Zhang 等（2015）則認為仁慈領導對員工建言行為有促進作用。

Walumbwa等（2008）認為真實型領導（authentic leadership）指領導者表現(xiàn)出來的一系列行為，這些行為能夠創(chuàng)造并利用自身積極的心理能力與積極的道德氛圍來促進領導者的自我意識、內(nèi)化的道德觀、信息平衡加工處理和透明關系的產(chǎn)生，從而促進自身和下屬的自我發(fā)展。真實型領導可以通過提高下屬的認同進行影響其態(tài)度和行為（Avolio et al.，2004），即真實型領導可能會使員工產(chǎn)生認同感從而進行建言行為；真實型領導更有可能與下屬形成高質(zhì)量的交換關系，進而影響下屬的主動性行為（Hsiung，2012）；真實型領導能激發(fā)下屬和團隊成員對自我能力的信心，使他們表現(xiàn)出一系列積極態(tài)度和行為（王震等，2014）。Wong 和 Cummings（2009）發(fā)現(xiàn)真實型領導與員工建言行為正相關；Hsiung（2012）采用跨層模型將真實型領導作為團隊層面變量，發(fā)現(xiàn)真實性領導促進員工建言行為。

3.變革取向行為

變革型領導（transformational leadership）鼓勵員工用新觀點看待老問題，允許下屬挑戰(zhàn)現(xiàn)狀（Detert & Burris，2007），并且注重員工的需要，鼓勵員工的個人發(fā)展，增加了員工的心理安全感，使員工更好的關注當下的任務而不是擔心和害怕；并且此類領導建立企業(yè)和員工共同認可的愿景，激發(fā)下屬高層次的精神需要，并引導其為此奮斗，使員工對上級產(chǎn)生認同，這種認同可使下屬更多的建言。Detert 和 Burris（2007）的研究發(fā)現(xiàn)變革型領導促進員工建言行為。這一研究結(jié)果得到很多研究驗證和拓展。 Liu等（2010）根據(jù)建言對象，首次將建言行為分為向同事建言（speak out）和向領導建言（speak up），并發(fā)現(xiàn)變革型領導能促進向同事建言和向領導建言；Wang 等（2012）的研究從不同層次上分析變革型領導對建言行為的影響，發(fā)現(xiàn)在團體層面變革型領導氛圍下，基于合作性動機的建言行為會增加。國內(nèi)學者也在西方研究理論和結(jié)果上進行了驗證和擴展，梁建（2009）研究表明變革型領導方式有助于促進企業(yè)合理化建議活動的整體水平；吳隆增等（2011）研究認為變革型領導行為對員工建言行為有顯著的正向影響；周浩和龍立榮（2012）研究認為變革型領導對下屬進諫上司和進諫同事均有積極影響；段錦云和黃彩云（2014）從自我認知和自我決定的視角研究變革型領導對建言行為的影響，發(fā)現(xiàn)變革型領導顯著正向影響員工建言。

4.負性領導行為

辱虐管理（abusive supervision）是指員工知覺到的管理者所持續(xù)表現(xiàn)出的懷有敵意的言語和非言語行為，其中不包括身體接觸行為（Tepper，2000）。辱虐管理代表了領導的敵意和威脅， 向下屬表明即使是誠實、正直的行為也可能會帶來危險性，這些經(jīng)歷和體驗應會顯著降低下屬的心理安全感，并使下屬失去對領導的認同和信任（李銳等，2009）；辱虐管理代表了上級領導對下屬的一種長期的情緒和心理上的非善意對待，這種持續(xù)性的受虐會使下屬心理壓力增大（吳維庫等，2012），上下級關系緊張，使員工不敢建言；另外，從情緒的視角看，辱虐管理極容易削弱下屬積極情緒，使下屬情緒耗竭，降低下屬的周邊績效，減少角色外行為（Aryee & Sun，2008）。以往研究表明，負性領導方式對建言行為有消極作用。Burris 等（2008）發(fā)現(xiàn)辱虐管理對建言行為有破壞性作用；Rafferty 和Restubog（2011）以175個上司下屬配對樣本為對象，發(fā)現(xiàn)辱虐管理減少建言行為的發(fā)生。在中國文化背景下，辱虐管理對建言行為的消極作用也得到驗證。李銳（2009），嚴丹（2011，2012）研究表明辱虐管理對促進性建言和抑制性建言均具有顯著的負向影響，吳維庫等（2012）也發(fā)現(xiàn)上級領導實施辱虐管理與員工建言行為負相關。

（三）領導情緒

關于領導的情感狀態(tài)影響建言行為的研究比較缺乏。情緒給個體提供互動對象當前的感受、社會意愿和關系態(tài)度等信息，對他人行為產(chǎn)生影響。在組織情境中，領導與員工的交流互動中表現(xiàn)出的情緒狀態(tài)為建言行為提供重要參考（Van Kleef et al.，2009）。Van Kleef 等（2009）提出了情緒即社會信息模型（emotion as social information model，EASI） ，該模型指出個體情緒通過情緒感染和信號處理兩種機制影響他人行為。情緒感染是一種通過面部表情、語言、姿勢和身體運動等方式，無意識捕捉他人情緒的趨向（Van Kleef et al.，2009）。在組織中，情緒更容易從高權(quán)力者轉(zhuǎn)向權(quán)力較低的個體，員工會模仿領導的情緒。在領導與員工互動中，當領導處于積極情緒時，團隊成員會有更多的積極情緒體驗。信號處理機制是指個體首先判斷對方情緒信息然后決定采取后續(xù)行動的過程（Filipowicz et al.，2011）。為避免領導的誤解與困惑，員工需要密切關注領導的情緒狀態(tài)以評估該情境是否適宜建言。Liu 等（in press）的研究證實領導的正向情緒（高興、興奮、開心和快樂）通過感染下屬的積極情緒促進員工的建言行為，并提出領導者的消極情緒會傳染給員工的證據(jù)：當領導者表現(xiàn)出負性情緒時，員工會有消極情緒的體驗。但研究未證實領導的積極情緒影響建言行為的情緒信號處理機制，也沒有對領導者消極情緒對建言行為的影響機制進行進一步的探索。

（四）上下級關系

Milliken 等（2003）采用訪談的方法研究員工建言時感到不自在的原因，發(fā)現(xiàn)主要是因為員工與領導關系淡薄或員工感知到領導不支持。與領導的關系是影響員工建言的重要因素。

在國內(nèi)外建言行為研究中，領導-成員交換（leadermember exchange， LMX）是常涉及的變量。LMX理論指出，領導者通常會與每個部屬發(fā)展出不同的交換關系，在高品質(zhì)的交換關系中，領導者與部屬之間將超越上下級之間的正式職權(quán)界限而發(fā)展出相互信任、支持與互惠的關系，下屬也往往會進行角色外行為以回報領導。Van Dyne等（2008）的研究表明，LMX對建言行為有正向影響；Botero 和 Van Dyne（2009）發(fā)現(xiàn)，當領導和下屬間擁有高質(zhì)量LMX時，低權(quán)力距離的下屬樂意建言，而高權(quán)力距離下屬不傾向提出建議。

迄今為止，描述中國社會人際交往的重要特征的關系的研究較少。關系的兩方會保持長期聯(lián)系，并遵守隱含的包括忠誠、承諾和義務的心理契約。中國的上下級關系還包含工作之外的私人交往，是上下級間交流信息，資源互換的重要渠道（Chen & Chen，2004）。與領導的良好關系可以使員工感知到建言是安全的，即建言的風險較低，并且員工相信領導認真考慮自己的建議，不必擔憂建言不被重視。主管—下屬關系的工具性價值、情感成分和角色義務能夠提高員工對建言行為的收益預期，降低風險預期并增強下屬建言的角色義務感（周浩，2014）。汪林等（2010）研究表明與高層領導的關系和經(jīng)理人建言顯著正相關；Metz 等（2014）采用質(zhì)性分析方法對中西方專家進行訪談，發(fā)現(xiàn)西方領導與中國員工的關系發(fā)展歷經(jīng)四個階段，在此過程中員工對上司的認同逐漸加強，從而促進建言行為。

二、領導因素影響員工建言行為的作用機制

領導因素影響建言行為的機制涉及的中介變量較多，尚缺少理論整合。根據(jù)各個研究的理論邏輯和使用變量，本文將領導影響建言行為的機制歸為以下幾類：

（一）社會信息加工視角

社會信息加工理論（Salancik & Pfeffer，1978）認為個體周圍環(huán)境中的社會信息會影響其態(tài)度和行為，即個體的態(tài)度和行為不僅受自身特點驅(qū)動，還會受到周圍環(huán)境的影響。換句話說，員工會利用組織中各種信息為線索去構(gòu)建和解釋事件，進而表現(xiàn)某些反應。在組織中，員工會評估周圍環(huán)境安全性，以決定是否進行建言行為。目前的研究集中在心理安全感、公平感和組織支持感。

心理安全感（psychological safety）是指個體對進行人際風險行為安全程度的知覺，是影響建言行為的關鍵認知因素，心理安全使團隊成員感知和體驗到彼此的相互信任，尊重以及可以自由的表達異議（Walumbwa & Schaubroeck，2009）。領導對員工的建議認真傾聽并付之于行動時會大大提高員工的心理安全感（Detert & Burris，2007）。心理安全感的中介機制已經(jīng)得到許多研究的證實。管理開放性、變革型領導、道德型領導和家長式領導通過影響下屬的建言安全性感知來促進建言行為（段錦云，2012；吳隆增等，2011；梁建，2014；Detert & Burris，2007；Walumbwa & Schaubroeck，2009）；而辱虐管理削弱員工的心理安全感，繼而影響員工建言行為（吳維庫等，2012）。

公平感是指個體或團體對組織對待他們公平性的知覺。遭受辱虐的下屬感知到不被尊重，對主管失去信任，會通過減少組織公民行為來平衡受辱產(chǎn)生的不公平感。Rafferty 和 Restubog（2011）以175個上司下屬配對樣本為對象，發(fā)現(xiàn)辱虐管理對下屬建言行為的影響是通過互動公平發(fā)生作用的。

組織支持感指員工對組織重視員工貢獻、關心員工福祉的程度的總體看法（Eisenberger et al.，1986）。當員工感受到組織所給予的高度支持時， 基于社會交換及互惠原則，員工會產(chǎn)生回報組織的義務感和責任感，進而通過提升組織承諾、展現(xiàn)支持組織目標的行為等方式來履行自己的義務（凌文輇等，2006）。李銳（2009）研究表明下屬的組織支持感在上司不當督導與下屬促進性建言和抑制性建言之間起中介作用。

（二）社會交換視角

社會交換理論（Blau， 1964）被應用于大多數(shù)建言行為研究中，該理論強調(diào)雙方的互惠規(guī)范：當個體在他人處獲益時，也會相應地提供必要的益處作為回報，雙發(fā)逐漸發(fā)展成社會交換關系；在組織中，領導與下屬間社會交換關系的質(zhì)量決定領導效能和結(jié)果產(chǎn)出（Avolio，2007）。領導尊重下屬，公平對待員工，與員工的關系朝向信任與積極的情緒卷入狀態(tài)發(fā)展， 即雙方建立了高質(zhì)量的社會交換關系，此時員工往往會作出超越自己職責范圍的努力以回報領導。現(xiàn)有研究主要包括信任感和內(nèi)部人身份認知。

信任感指個體對不會受到他人傷害的感知，與心理安全感的定義相似（Detert & Burris，2007），在Avolio等（2004）的領導風格框架中，信任感在真實性領導影響下屬態(tài)度和行為過程中扮演著重要角色。在建言行為中，信任是一種關鍵的心理狀態(tài)，減輕員工發(fā)表意見時的顧慮；在中國的傳統(tǒng)文化背景中，建言在某些程度上意味著挑戰(zhàn)領導的權(quán)威，員工擔憂建言會對自己在組織中的發(fā)展造成不利影響，因而假如對領導沒有足夠的信任感，員工通常會選擇保持沉默。Wong 和 Cummings（2009）研究發(fā)現(xiàn)，員工對領導的信任是連接真實型領導和建言行為的重要橋梁。李銳等（2010）研究表明對上司的信任在組織支持感知和抑制性建言行為中起到中介作用。

內(nèi)部人身份認知（perceived insider status）是基于領導—部屬交換關系理論提出的，領導與下屬發(fā)展出不同的社會交換關系，關系質(zhì)量反映在“團體內(nèi)部人員”和“團體外部人員”兩種身份。內(nèi)部人身份認知主要是指員工對作為組織成員所獲得的個人空間與接受程度的認知（Stamper & Masterson，2002）。在組織中，與領導有較好關系的員工通常會得到更多的資源和支持，而這些資源的差異化分配也暗示他們已經(jīng)被組織所接受，即獲得了內(nèi)部人的身份（汪林等，2009）。內(nèi)部人身份認知也使員工與組織緊密聯(lián)系在一起，主動承擔建言者的角色以維護組織的利益。汪林等（2010）研究表明內(nèi)部人身份認知是連接關系和諫言的重要橋梁。

（三）社會認同視角

社會認同視角是研究領導影響員工行為常用的理論框架（Avolio et al.，2004；Liu et al.，2010；Yang & Liu，2014）。此類研究強調(diào)個體自我概念（如自我意識）會提高組織認同，認同感是影響建言行為的近端因素。主要包括認同感、組織自尊、自我影響力、地位判斷和心理脫附。

認同感（identification）包括對領導的個人認同（personal identification）和組織認同（organizational identification）。變革型領導激發(fā)下屬高層次的精神需要，使員工產(chǎn)生與領導行為和價值保持一致的強烈動機，增強下屬對領導的個人認同（Liu et al.，2010），從而促使員工向領導建言。組織認同（organizational identification）是指組織成員對于特定組織或群體的整體感與歸屬感（Walumbwa & Schaubroeck，2009）。組織認同度高的員工能夠接受建言的潛在風險，此時員工將組織視為命運共同體，因而會進行建言行為以提升組織的競爭力。Liu等（2010）發(fā)現(xiàn)社會認同中介變革型領導與向同事建言，而個人認同中介變革型領導向與領導建言；嚴丹等（2011，2012）發(fā)現(xiàn)組織自尊在辱虐管理與員工促進性建言和抑制性建言行為中起到中介作用；Yang 和 Liu（2014）發(fā)現(xiàn)道德領導通過組織認同的中介作用促進員工建言行為。

組織自尊是指一個人相信自己是一個有能力的、重要的和對組織有價值的成員的程度（Pierce，Gardner，2004）。這個概念來源于自尊，是員工對自己作為一個組織成員能否勝任的自我評價。組織中重要他人通過人際關系傳達的價值信息是個體組織自尊的線索之一（Pierce，Gardner，2004），與領導的關系和來自領導的支持使員工感受到在組織中受重視，是有能力的有價值的，由此將會增強員工的組織自尊，員工在組織內(nèi)感受到的尊重越多，對組織的認同度高，其建言的可能性就越大（Fuller et al.，2006）。汪林等（2010）研究表明與高層領導的關系和經(jīng)理人諫言顯著正相關，組織自尊是連接關系和諫言的重要橋梁。

自我影響力（self-impact）指個體能夠影響組織戰(zhàn)略，管理和運行的程度（Brown et al.，2005）。領導聽取和重視員工建議，分享權(quán)力與下屬共同決策等行為都提高員工對組織的影響力感知（Brown et al.，2005；Tangirala & Ramanujam，2012）。高自我影響力的下屬認為行為能帶來預期的工作結(jié)果，有較強的工作控制感，有獨立解決組織問題的信心，并認為應承擔提升組織效能的責任，因而高自我影響力感知的下屬更愿意表達想法提出建議（Fuller et al.，2006）。Tangirala 和 Ramanujam（2012）研究發(fā)現(xiàn)影響力感知在領導磋商行為與員工建言行為間起到中介作用。Wang等（2015）發(fā)現(xiàn)道德領導通過自我影響力（self-impact）的中介作用促進員工建言行為。

地位判斷（status judgment）是指個體關于對組織的貢獻是否被認可及是否被領導重視的感知（Tyler & Blader，2002）。領導提供給下屬成長和參與決策的機會提高員工的地位感知，而要求下屬完全服從等支配控制的領導行為降低員工自我評價，使員工感知到不被重視和較低組織地位，對于組織的認同度降低，從而較少進行建言行為。Zhang 等（2015）發(fā)現(xiàn)威權(quán)領導影響下屬對自身在組織中的地位判斷，從而減少員工建言行為。

Burris 等（2008）認為逐漸產(chǎn)生和發(fā)展的離職意向?qū)T工建言行為會產(chǎn)生影響，并采用心理脫附（psychological detachment）的概念描述員工的離職意向。心理脫附的員工對組織的個人投入會逐漸減少并會將自己與組織分離開。Burris 等（2008）重新考慮Hirschman的離職-忠誠-建言框架，探討員工離職意向與對組織的情感依附和承諾和建言行為的關系，發(fā)現(xiàn)領導行為通過心理脫附對建言行為產(chǎn)生負面影響，而不通過心理依附（psychological attachment）促進建言行為的發(fā)生，心理依附也不會促進建言行為的發(fā)生。

（四）社會學習視角

有研究從社會學習視角闡述領導因素如何影響員工建 言（Walumbwa & Schaubroeck，2009；Walumbwa et al.，2012），領導行為通過示范榜樣的作用促進下屬積極的建言行為?；贐andura （1977）的社會學習理論，領導通過成功經(jīng)驗，間接經(jīng)驗，情緒喚起和言語說服提高下屬的自我效能感，而自我效能感是驅(qū)動員工投入的重要因素。領導尊重支持員工的建議，關心員工利益，給予員工直接反饋（ Walumbwa & Schaubroeck，2009），關注任務過程而非結(jié)果，這些行為減輕員工建言的擔憂（Walumbwa et al .，2012），顯著提升員工自我效能感，提高下屬建言成功的信心，最終促進員工建言行為。高自我效能感的員工不僅對建言有信心而且具備更強的風險承擔能力（Le Pine & Van Dyne，1998），而自我效能感低的個體認為自己不能夠勝任工作因而選擇不建言。Wang等（2015）發(fā)現(xiàn)道德領導通過自我效能感的中介作用促進員工建言行為。

（五）情緒感染視角

將情緒因素作為中介變量的研究較少。Ilies等人（2005）指出真實型領導通過感染個體積極情緒來構(gòu)建他們應對消極事件和焦慮所需的各種資源， 如體能資源、智力資源和心理資源等， 從而展現(xiàn)更積極的態(tài)度和行為。這一機制在后續(xù)研究中相繼得到證實，如Hsiung（2012）等。Hsiung（2012）研究發(fā)現(xiàn)真實性領導通過提高員工積極情緒來促進員工建言行為；Liu 等（in press）基于情緒感染機制，發(fā)現(xiàn)領導的正向情緒通過感染員工的積極情緒繼而影響員工心理安全感知從而促進員工建言行為。

三、領導因素影響員工建言行為的情境條件

員工的個性，認知，工作態(tài)度，工作行為和團隊特征等都會在領導因素影響員工建言行為的關系中起到調(diào)節(jié)作用。根據(jù)研究內(nèi)容，將領導因素影響建言行為的調(diào)節(jié)變量分為個體水平和團隊水平。個體水平情境調(diào)節(jié)變量主要包括績效、工作滿意感、角色認知、權(quán)力距離傾向和領導地位認知；團隊水平情境調(diào)節(jié)變量包括分化的個人導向變革型領導和團隊程序公平氛圍。

（一）個體水平的情境調(diào)節(jié)

1.績效

高績效員工通常對成功提出合理建議充滿信心，更多將建言行為視為工作職責而非角色外行為，但即使在領導歡迎建言的氛圍下，低績效員工也缺乏建言的信心和安全感，并且高績效者有更強的印象管理技巧，對于高權(quán)力者的行為偏好等情境線索更敏感。Detert 和Burris（2007）發(fā)現(xiàn)高績效的員工在領導的開放性管理下更愿意建言。

2.工作滿意感

當員工對工作抱有積極態(tài)度時，愿意利用自身的影響力去進行變革取向的工作行為，例如建言（Venkataramani & Tangirala，2010），Tangirala 和 Ramanujam（2012）研究認為員工工作滿意感調(diào)節(jié)員工感知到的影響力與建言行為的正向關系，當員工工作滿意感高時，此關系越強。

3.角色認知

Van Dyne等（2008）的研究表明當個體將建言視為角色內(nèi)行為時，高質(zhì)量的LMX更能促進員工建言，但當建言被視為角色外行為時，即使是高質(zhì)量的LMX也不能促進下屬提出利于組織的建議；只有LMX質(zhì)量較高，并且員工認為建言屬于自己工作的權(quán)責范疇內(nèi)時，下屬才會積極建言，即建言角色認知提高了LMX對建言行為的影響。另外，研究還發(fā)現(xiàn)，無論是指向領導的建言還是指向組織的建言，建言角色認知都能提高LMX對建言行為的促進作用。

4.權(quán)力距離傾向

權(quán)力距離是指組織內(nèi)的個體對權(quán)力分配不公的期待和接受度（Hofstede，2001）。權(quán)力距離影響個體對權(quán)威的感知，低權(quán)力距離者認為有權(quán)利向組織提出看法和建議，高權(quán)力距離者認為應該服從權(quán)威。Botero 和 Van Dyne （2009）發(fā)現(xiàn)當領導和下屬間擁有高質(zhì)量LMX時，低權(quán)力距離的下屬樂意建言，而高權(quán)力距離下屬建言較少，權(quán)力距離負向調(diào)節(jié)LMX和建言行為的正向關系。這是因為高質(zhì)量LMX讓員工感知到可以根據(jù)自身的角色認知選擇建言還是不建言。段錦云和黃彩云（2014）認為相對高權(quán)力距離的個體，低權(quán)力距離的下屬更適應開放民主的領導方式，因而變革型領導對下屬認知的積極作用對于高權(quán)力距離傾向的下屬的效果要低于低權(quán)力距離傾向下屬。即對低權(quán)力距離傾向的下屬，變革型領導與內(nèi)部動機之間的積極關系更加明顯，變革型領導與權(quán)力距離傾向的這種交互作用通過內(nèi)部動機的中介作用影響員工建言行為。梁建（2014）研究也表明權(quán)力距離調(diào)節(jié)了道德領導與員工建言之間通過心理安全感的間接關系。具體而言， 這一間接關系對于高權(quán)力距離的員工而言相對較強， 而對于低權(quán)力距離的員工而言相對較弱。

5.領導地位認知

上司地位知覺是指下屬對于上司在組織中是否有實質(zhì)性的權(quán)力、影響力以及是否受組織支持的認知（Tangirala & Ramanujam，2008）。員工認為在公司中有較高地位的領導擁有較多組織支持，有能力調(diào)配資源（如金錢、信息和組織高層的承諾）以保證團隊有效運營。員工和組織地位高的領導互動頻率與關系質(zhì)量影響個體的影響力感知（Venkataramani et al.，2010），當?shù)匚桓兄^高的領導與員工進行一對一的磋商或就組織問題進行決策時，員工會感知到自身在組織的重要性大大提高，向領導提供的建議是有利于組織發(fā)展的（Detert &，2010）。李銳等（2009）研究表明下屬的上司地位知覺對不當督導與組織支持感之間的關系具有調(diào)節(jié)作用。下屬知覺的上司地位越高，不當督導對組織支持感的負向影響就越大， 進而對下屬的建言行為產(chǎn)生更大的負面效應。Tangirala 和 Ramanujam （2012）研究認為員工感知到的領導地位調(diào)節(jié)領導磋商行為和員工影響力感知的正向關系，當員工認為領導在組織中的地位高時，領導磋商行為更能促進員工的影響力感知。

除了正式領導權(quán)力外，領導在組織中非正式團隊位置也很重要，能幫助領導獲得和調(diào)動組織資源并利用集體的支持以實施建議（Venkataramani et al.，2016）。由于地位差異，員工往往不愿意進行挑戰(zhàn)組織現(xiàn)狀的建言行為。假如領導嵌入非正式友誼網(wǎng)絡時，就會有機會了解團隊成員的想法和動機，并從員工的立場出發(fā)使其信服，令團隊成員接受并參與到提升組織效能的集體行動中；從員工的角度的來講，領導的友誼網(wǎng)絡使員工感知到與領導的地位差異沒那么重要（Venkataramani et al.，2016），并且自己的建議是有影響力的，這些積極的感知會促進員工建言。當領導在團隊里負面關系較多時，會傳達給員工這樣的信息：領導對會挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的新建議接受程度低，對下屬的建言行為有防御心理。這些線索顯著降低員工的領導開放性感知，令員工認為領導利用權(quán)職報復懲罰員工，導致員工不愿進行建言行為（Detert & Burris，2007；Venkataramani et al.，2016）。Venkataramani 等（2016）的研究證明領導在團隊友誼網(wǎng)絡的中心性正向調(diào)節(jié)員工工作流中心性與建言行為的正相關，領導友誼網(wǎng)絡的中心性越高，此正向關系越強；領導在團隊回避網(wǎng)絡的中心性負向調(diào)節(jié)員工工作流中心性與建言行為的正相關，領導的回避網(wǎng)絡中心性越高，此關系越弱。

（二）團隊水平的情境調(diào)節(jié)

1.分化的個人導向變革型領導

分化 的 個人導 向 變革 型 領導（differentiated individual-focused transformational leadership）指的是變革型領導區(qū)別對待下屬的程度（Wu et al.，2010），高水平分化的個人導向變革型領導對待下屬的方式不同，團隊內(nèi)會形成不同的子團體，員工預期建言時會遭到其他子團體同事的異議，而這種預期會增加建言的潛在風險，例如破壞同事間的和諧關系和失去組織地位。下屬若想與領導提出的集體價值保持一致，那么建言并不是可以自我驗證（self-verification）的最佳途徑，因為此時的建言并不是有益于集體的，那么員工不會進行建言行為；低水平分化的個人導向變革型領導區(qū)別對待下屬的程度低，團隊內(nèi)形成子團體的可能性低，因而建言是自我驗證的有效方式：員工通過建言行為響應領導提出鼓勵追求目標以提升組織效能的號召。 Wang 等（2012）的研究表明當同一領導的下屬感知到的個體水平變革型領導一致時，與領導價值有更多一致性會促進員工進行更多的合作型建言行為。

2.團隊程序公平氛圍

情境因素為員工評估建言風險和收益提供重要線索，Tangirala 和 Ramanujam（2008） 發(fā)現(xiàn)程序公平氛圍調(diào)節(jié)工作態(tài)度和沉默行為的關系。在程序公平氛圍良好的情境中，每個員工都被公平對待，即使員工建言導致了某些后果，團隊成員也不會認為是遭到報復或毫無道理的；而在程序公平氛圍較弱的環(huán)境里，員工感知到的高風險阻礙員工建議的表達。Hsiung（2012）發(fā)現(xiàn)團隊程序公平氛圍調(diào)節(jié)員工積極情緒和LMX與建言行為的關系，當團隊程序氛圍較高時，員工積極情緒和LMX與建言行為的正向關系更強。

綜合以上分析，本文提出一個涵蓋領導因素影響員工建言行為自變量、作用機制和情境條件的整合模型，見圖1.

四、總結(jié)與展望

通過對領導因素影響建言行為的自變量、作用機制以及情境條件的回顧，我們了解到領導如何及怎么樣給員工建言行為帶來影響。然而現(xiàn)有研究還存在諸多不足，未來研究可以在以下方面加以擴展：

1.領導層級對員工建言行為影響

已有研究多聚焦于單一的領導-下屬配對關系，忽略了組織中各層次領導的整合效應，關注領導層級對建言行為影響的研究較少，相應的作用機制還揭示不足。涓滴模式（Trickle-down）為彌補這一欠缺提供了新思路（Wayne et al.，2008），該理論認為領導效能沿著組織垂直權(quán)力層級逐漸涓滴，從而最終影響基層員工的行為，Morrison 和 Milliken（2000）提出高層領導通過涓滴作用在組織奠定了建言的基調(diào)。未來的研究可對高層領導影響下級主管從而影響員工建言行為的內(nèi)在發(fā)生機制和邊界條件進行探討，比如高層領導的管理開放性是否通過中層管理者的開放性管理進而促進下屬建言行為，如果該結(jié)論得到驗證，高層領導和中層管理者對下屬建言行為的影響效應是否相同，誰的影響力更強？對此類問題的探討可以明晰這一效應是如何和何時發(fā)生的。

圖1 領導因素影響員工建言行為整合模型

2.領導情緒的影響

以往有研究證實決策者情緒與建議采納的關系，如Gino等（2008）的研究發(fā)現(xiàn)積極的情緒使決策者更愿意接受他人的建議，消極情緒使得決策者對建議者的信任度降低，從而忽略建議者的建議。因而領導情緒對員工是否進行建言行為起著關鍵作用，雖然Liu 等（2015）進行了相關研究，但關于領導負性情緒和基本情緒等對建言行為的影響研究還沒有展開，領導的緊張和生氣等消極情緒，是否會通過情緒感染的機制引發(fā)下屬的消極情緒從而影響建言行為？僅有的研究還不能充分的證實領導情緒與建言行為的關系，領導情緒如何影響員工建言還需進一步的考察；未來的研究可以從情緒理論出發(fā)，進一步進行中介機制和邊界機制的探討。

3.關注領導表情的影響

權(quán)力導向舉止提升了領導在員工中的威望和信服力，但也揭示了領導因素影響建言行為研究的一個困境：用來提升領導形象的權(quán)力導向舉止可能會阻礙員工建言。進一步來說，究竟什么的領導行為能促進員工建言？根據(jù)內(nèi)隱領導理論（Brown & Lord，2001），員工會形成對領導特征和行為的圖式和腳本，并基于此消除不確定感，來自領導行為的刺激強度決定個體感知腳本是否激活（Lam et al.，2015）。即假如員工感知到的領導行為與內(nèi)隱腳本并不符合，即使領導表現(xiàn)出開放性行為，員工也不會有相應的建言行為結(jié)果。權(quán)力導向舉止與開放性行為內(nèi)隱圖式相矛盾，那么此時兩種行為如何共同影響員工建言以及其中的影響機制究竟是什么。例如，大量研究表明變革型領導會促進下屬建言行為，但變革型領導無意識表現(xiàn)出的權(quán)利導向行為對員工建言有什么影響？未來研究可以關注領導表情等非語言行為對建言的影響及其機制。

4.作用機制的進一步深化

首先，關于認知變量的中介變量作用機制的研究已經(jīng)較豐富，而關注員工情緒的中介機制的研究比較缺乏。情緒會影響建言行為認知加工和行為決策的過程，研究也表明員工情緒是前因變量影響建言行為的重要解釋機制。未來研究還需要進一步拓展建言員工情緒的中介機制。其次，現(xiàn)有研究對領導因素影響員工建言的動態(tài)過程沒有進行有效結(jié)合和統(tǒng)一，作用機制揭示不足。通過對中介變量的文獻梳理可以發(fā)現(xiàn)，有研究認為領導通過認同和信任影響建言行為，有研究認為領導通過員工的地位和影響力感知影響員工建言，還有研究從員工情緒和動機方面來解釋領導因素與建言行為的中間過程，領導因素究竟是通過什么機制影響員工建言行為的？是否能將其結(jié)合起來共同解釋建言行為的發(fā)生或是尋找更好的解釋機制？未來的研究中還需進一步考察以深化領導因素影響建言行為的作用機制。

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■責編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Review on the Relationship between Leadership and Employee Voice

Duan Jinyun，Zhang Chen and Tian Xiaoming
（Department of Psychology，Soochow University）

Abstract：Employee voice behavior， which is influenced by leadership， has important effect on organizational innovation and development. This research summarized independent， mediating and moderating variables in the literatures about how leadership factors affect employee voice behavior in recent ten years. The shortcomings of extant research and the future research directions are discussed as well.

Key Words：Leadership；Voice Behavior； Mechanism；Boundary Conditions