企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制研究

侯林芳

【摘 要】 學(xué)習(xí)和研究我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的案例，通過(guò)分析已發(fā)生的跨國(guó)并購(gòu)案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制能力，以此來(lái)降低并購(gòu)的成本，是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)必要的準(zhǔn)備工作。文章選取三一重工并購(gòu)普茨邁斯特作為跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制的研究案例，基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不同類型，提出相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和控制提供一定的啟示。

【關(guān)鍵詞】 跨國(guó)并購(gòu)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 三一重工； 普茨邁斯特

【中圖分類號(hào)】 F275；C935 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2016）13-0060-05

隨著我國(guó)整體實(shí)力的增強(qiáng)，我國(guó)的企業(yè)數(shù)量不斷增加，為了提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模、尋求產(chǎn)業(yè)升級(jí)、邁入跨國(guó)公司行列等戰(zhàn)略目標(biāo)，我國(guó)許多有實(shí)力的企業(yè)開(kāi)始邁入企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的浪潮。而2008年金融危機(jī)和之后的歐債危機(jī)使一些國(guó)外的大型企業(yè)面臨危機(jī)，這給我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了前所未有的機(jī)遇。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模不斷提升。在2014年我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易金額達(dá)到4 070億美元。

然而，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)并不是一個(gè)容易的過(guò)程，往往充滿了困難和艱辛，依據(jù)德勤調(diào)查報(bào)告的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知，我國(guó)有六成以上的跨國(guó)并購(gòu)是不成功的?？鐕?guó)并購(gòu)相較于國(guó)內(nèi)并購(gòu)，面臨著更多的風(fēng)險(xiǎn)因素，其中財(cái)務(wù)危機(jī)是許多跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)面臨的最致命的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，總結(jié)前人的經(jīng)驗(yàn)，識(shí)別和防范跨國(guó)并購(gòu)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是我國(guó)企業(yè)降低跨國(guó)并購(gòu)的損失、提高成功率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

（一）跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概述

跨國(guó)并購(gòu)即跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)，參與方包含并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)，指并購(gòu)企業(yè)在對(duì)自身的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行了規(guī)劃的前提下，為實(shí)現(xiàn)自身未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)或股份，使并購(gòu)企業(yè)能夠掌管被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？鐕?guó)并購(gòu)是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的過(guò)程，需要經(jīng)歷準(zhǔn)備、談判、盡調(diào)、整合四個(gè)階段，在進(jìn)行并購(gòu)以后，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)往往要經(jīng)歷一段時(shí)間的磨合、調(diào)整才能完全融合，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益。只有到了這一步，跨國(guó)并購(gòu)才能算是真正完成。

在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，面臨著各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，不同階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不相同。以準(zhǔn)備階段為例，面臨決策失誤風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律政策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)是否能夠準(zhǔn)確地將并購(gòu)計(jì)劃與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一，并購(gòu)行為是否能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期效益，是并購(gòu)企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。不同的國(guó)家政治、法律、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境是存在一定差異的，而這種差異也就給跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了額外風(fēng)險(xiǎn)，一旦并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有對(duì)這些因素進(jìn)行全面評(píng)估而實(shí)施并購(gòu)行為，則會(huì)從一定程度上降低跨國(guó)并購(gòu)的成功率。而在并購(gòu)企業(yè)選中被并購(gòu)企業(yè)的同時(shí)，可能面臨與其他并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的狀況，這就可能增加并購(gòu)企業(yè)的并購(gòu)成本。而在談判、盡調(diào)階段，并購(gòu)企業(yè)往往面臨估值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)等。在整合階段，并購(gòu)企業(yè)又面臨著文化整合風(fēng)險(xiǎn)、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)等。

（二）企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

1.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基本內(nèi)涵

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指跨國(guó)并購(gòu)前、并購(gòu)中、并購(gòu)后的一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)存在的一切風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)往往可能導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，從而影響并購(gòu)行為的順利開(kāi)展。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與其他并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)不同，它是貫穿整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的潛在風(fēng)險(xiǎn)，且往往不是單獨(dú)存在的，是伴隨其他跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)而存在的，具有綜合性、動(dòng)態(tài)性、關(guān)聯(lián)性、復(fù)雜性的特征。

2.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型

依據(jù)跨國(guó)并購(gòu)的并購(gòu)流程，可將跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型歸納為定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。

（1）跨國(guó)并購(gòu)定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)定價(jià)問(wèn)題是并購(gòu)雙方都非常關(guān)心的問(wèn)題，關(guān)系到并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)雙方的訴求是否得到滿足以及并購(gòu)最終是否能夠達(dá)成?？鐕?guó)并購(gòu)定價(jià)往往存在定價(jià)過(guò)低或定價(jià)過(guò)高的可能性，而定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則是建立在并購(gòu)企業(yè)定價(jià)過(guò)高的基礎(chǔ)上的?？鐕?guó)并購(gòu)定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指跨國(guó)并購(gòu)定價(jià)過(guò)程中由于定價(jià)過(guò)高而導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的可能性。這種不確定性會(huì)直接影響跨國(guó)并購(gòu)的成敗，使并購(gòu)企業(yè)面臨回報(bào)難以達(dá)到預(yù)期水平的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）跨國(guó)并購(gòu)融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)即并購(gòu)企業(yè)在以跨國(guó)并購(gòu)為目的的融資過(guò)程中存在財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性?？鐕?guó)并購(gòu)不僅要確立并購(gòu)價(jià)格，還要確定支付方式和支付期限，為了實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)，以確定的支付方式在確定的支付期限內(nèi)完成交易，并購(gòu)企業(yè)往往要在自身財(cái)務(wù)實(shí)力的基礎(chǔ)上進(jìn)行融資，甚至可能存在多種形式的融資。并購(gòu)企業(yè)自有資產(chǎn)、并購(gòu)支付方式、并購(gòu)融資結(jié)構(gòu)等因素的不同會(huì)影響并購(gòu)企業(yè)的融資成本，如果融資成本高于預(yù)期，則會(huì)降低并購(gòu)企業(yè)的并購(gòu)效益，甚至給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)不同程度的財(cái)務(wù)危機(jī)。

（3）跨國(guó)并購(gòu)償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)?fù)共①?gòu)企業(yè)背負(fù)了一定的債務(wù)，在完成了跨國(guó)并購(gòu)的交易以后，并購(gòu)企業(yè)就面臨著相關(guān)債務(wù)的償還。而跨國(guó)并購(gòu)行為同時(shí)又要面臨長(zhǎng)期而復(fù)雜的整合環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)屬于并購(gòu)后企業(yè)的調(diào)整期，企業(yè)的利潤(rùn)可能面臨暫時(shí)性的下降，從而可能影響跨國(guó)并購(gòu)的債務(wù)償還進(jìn)度，甚至?xí)共①?gòu)企業(yè)在這個(gè)階段面臨不同程度的償債危機(jī)。

（4）跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)的整合除了戰(zhàn)略方向、人員、營(yíng)銷渠道等方面的整合，還包括并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合。面臨不同的法律政策、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，依據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度往往存在較大的差異。是否能快速有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息的口徑，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)全部步驟的完成也存在較大的不確定性[1]。

二、三一重工并購(gòu)普茨邁斯特財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（一）三一重工與普茨邁斯特公司背景簡(jiǎn)介

三一重工股份有限公司由1989年成立的三一集團(tuán)投資創(chuàng)建，于1994年成立于湖南長(zhǎng)沙；2003年7月3日在中國(guó)A股上市，注冊(cè)資本761 650.4037萬(wàn)元，發(fā)行數(shù)量6 000萬(wàn)股，發(fā)行價(jià)15.56元，發(fā)行市盈率13.41；2005年成功地進(jìn)行了股權(quán)分置改革。如表1，三一重工形成了工程機(jī)械研發(fā)、制造、銷售的一體化模式，在與普茨邁斯特有限公司進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)之前，三一重工的營(yíng)業(yè)額一直保持高速增長(zhǎng)，2010年增幅達(dá)到78.94%。其中，混凝土產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率超過(guò)70%。

普茨邁斯特有限公司是全球混凝土機(jī)械最有名的制造商，主要從事開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售各類混凝土輸送泵，工業(yè)泵及其輔助設(shè)備。普茨邁斯特有限公司于1958年成立，擁有50余年的歷史，總部設(shè)在德國(guó)斯圖加特，建立了全球銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有良好的服務(wù)體系。如圖1，2008年金融危機(jī)使普茨邁斯特集團(tuán)的利潤(rùn)嚴(yán)重下滑，從2007年的10億歐元一路滑到2010年的5.45億歐元，2011年普茨邁斯特集團(tuán)的利潤(rùn)為5.5億歐元[2]。

（二）三一重工并購(gòu)普茨邁斯特事件回顧

一方面，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)逐步發(fā)展壯大，企業(yè)數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷擴(kuò)大，而2008年以后國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)頭逐漸放緩，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和，與此同時(shí)，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)品在歐美和日本的占有率非常低，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)急需進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，尋求更廣闊的舞臺(tái)。三一重工經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，已成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，雖然擁有國(guó)際業(yè)務(wù)，但僅僅占了企業(yè)利潤(rùn)的10%，進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)于三一重工來(lái)說(shuō)迫在眉睫。并購(gòu)擁有全球范圍銷售服務(wù)體系的普茨邁斯特非常符合三一重工的全球化發(fā)展戰(zhàn)略需求。另一方面，2008年的金融危機(jī)和緊接著到來(lái)的歐債危機(jī)，使包括普茨邁斯特在內(nèi)的許多歐洲企業(yè)面臨危機(jī)，普茨邁斯特甚至出現(xiàn)了50年來(lái)的首次虧損，這使普茨邁斯特有了出售股權(quán)的意愿。

2011年1月20日，普茨邁斯特向三一重工、中聯(lián)重科等五家中國(guó)企業(yè)征詢并購(gòu)交易意向，并很快與五家企業(yè)分別簽署“向包括中國(guó)政府主管部門在內(nèi)的、對(duì)所有非談判雙方保密”的協(xié)議。在并購(gòu)前期，三一重工與中聯(lián)重科的表現(xiàn)非常主動(dòng)積極，有很強(qiáng)的并購(gòu)期望，最終三一重工與普茨邁斯特達(dá)成一致，獲得了并購(gòu)資格。2012年1月30日，三一重工宣布將聯(lián)合中信基金收購(gòu)普茨邁斯特100%股權(quán)，其中三一重工通過(guò)現(xiàn)金支付方式收購(gòu)90%，中信基金收購(gòu)10%。三個(gè)月之后，雙方企業(yè)完成股權(quán)交割，共同宣布并購(gòu)成功[3]。

（三）三一重工并購(gòu)普茨邁斯特財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

對(duì)于三一重工并購(gòu)普茨邁斯特財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，本文依據(jù)跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型展開(kāi)。在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)，要充分結(jié)合并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)特征，以及相互之間的差異。

1.定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

普茨邁斯特是一個(gè)家族企業(yè)，財(cái)務(wù)信息相對(duì)于上市公司不夠公開(kāi)透明，這就導(dǎo)致一定程度上財(cái)務(wù)方面的信息不對(duì)稱。與此同時(shí)，對(duì)普茨邁斯特進(jìn)行收購(gòu)是三一重工的第一次跨國(guó)并購(gòu)行為，存在經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題，普茨邁斯特作為全球混凝土機(jī)械行業(yè)排名第一的企業(yè)，出售消息一經(jīng)發(fā)布，就吸引了國(guó)內(nèi)外眾多工程機(jī)械相關(guān)公司的注意，我國(guó)的中聯(lián)重科甚至先于三一重工與普茨邁斯特展開(kāi)談判。在這樣的局勢(shì)下，三一重工在定價(jià)方面略顯被動(dòng)，為了最終在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中勝出，三一重工就給出了一個(gè)較高的并購(gòu)價(jià)格，以3.6億歐元的并購(gòu)定價(jià)完成了并購(gòu)。這些因素導(dǎo)致三一重工并購(gòu)普茨邁斯特的定價(jià)偏高，從而導(dǎo)致三一重工的收購(gòu)成本相對(duì)高。對(duì)于中聯(lián)重科2008年并購(gòu)意大利賽法（CIFA）公司的案例，當(dāng)時(shí)中聯(lián)重科對(duì)于CIFA的并購(gòu)定價(jià)是3.77億歐元，而CIFA與普茨邁斯特同屬混凝土機(jī)械行業(yè)巨頭，相較而言，CIFA的規(guī)模雖然比普茨邁斯特小，但CIFA并購(gòu)市盈率為43倍，普茨邁斯特的并購(gòu)市盈率高達(dá)60倍，由此可證，三一重工給予了一個(gè)存在一定定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的并購(gòu)定價(jià)。

2.融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

從資本結(jié)構(gòu)來(lái)看，三一重工的債務(wù)資本在產(chǎn)權(quán)資本中所占的比重較小，且呈現(xiàn)一個(gè)較平穩(wěn)的狀態(tài)，總體來(lái)說(shuō)，三一重工的資本結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定合理。如圖2，通過(guò)反映債務(wù)資本與權(quán)益資本比例關(guān)系的產(chǎn)權(quán)比率可以看出，雖然2010年以后三一重工的產(chǎn)權(quán)比率有所上升，但上升幅度不大。

為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取到并購(gòu)機(jī)會(huì)，三一重工并購(gòu)普茨邁斯特的26.54億元全部采取現(xiàn)金支付方式，而這個(gè)數(shù)目占到了三一重工貨幣資金總額的26%，在三一重工的承受范圍之內(nèi)。三一重工并購(gòu)普茨邁斯特全部資金使用內(nèi)部融資完成，避免了通過(guò)外部融資而產(chǎn)生的融資費(fèi)用，內(nèi)部融資的形式大大降低了三一重工的并購(gòu)成本。而總體來(lái)說(shuō)，三一重工并購(gòu)普茨邁斯特面臨著較小的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

基于衡量企業(yè)短期償債能力的現(xiàn)金流量比率以及企業(yè)長(zhǎng)期償債能力的資產(chǎn)負(fù)債率的數(shù)據(jù)，可以看出三一重工的償債能力比較強(qiáng)。如圖3，雖然2009年以后三一重工的現(xiàn)金流量比率出現(xiàn)了較大的波動(dòng)，但相較于中聯(lián)重科，三一重工的現(xiàn)金流量比率整體處于高位。如圖4三一重工的資產(chǎn)負(fù)債率一直保持平穩(wěn)，與中聯(lián)重科相比，整體處于較低的水平。總體來(lái)說(shuō)，三一重工并購(gòu)普茨邁斯特的償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。

4.財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)整合并購(gòu)是跨國(guó)并購(gòu)必須要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且往往存在較大的不確定性。三一重工并購(gòu)普茨邁斯特，雙方面臨著較大的文化差異，這種文化差異包含著社會(huì)文化差異和企業(yè)文化差異。三一重工是一個(gè)正在全面擴(kuò)張的、僅有十幾年歷史的企業(yè)，而普茨邁斯特是一個(gè)發(fā)展穩(wěn)定、注重技術(shù)質(zhì)量的傳統(tǒng)企業(yè)。兩者的經(jīng)營(yíng)管理模式完全不同，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理也必然存在較大差異。面對(duì)這一問(wèn)題，三一重工通過(guò)三一重工旗下子公司三一德國(guó)有限公司接收普茨邁斯特，并保持了普茨邁斯特品牌的獨(dú)立性，這種整合方式雖然有效避免了整合初期可能引發(fā)的沖突與矛盾，但也延長(zhǎng)了整合時(shí)間，增加了財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，三一重工并購(gòu)普茨邁斯特，面臨著較高的定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，而融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低。雖然面臨著較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但三一重工還是完成了并購(gòu)，并于并購(gòu)的第二年，也就是2013年就實(shí)現(xiàn)了盈利。2013年，三一重工進(jìn)入全面盈利狀態(tài)，海外銷售收入實(shí)現(xiàn)108億元，成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化轉(zhuǎn)型。并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)入選哈佛案例，全球影響力不斷擴(kuò)大。2014年，三一重工旗下三一起重機(jī)公司與奧地利帕爾菲格公司實(shí)現(xiàn)交叉持股，國(guó)際化進(jìn)程再進(jìn)一步。

三、跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制措施

從三一重工的案例來(lái)看，即使是成功的并購(gòu)行為也不可避免地面臨著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅僅來(lái)源于并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況，還受諸多因素的影響，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略動(dòng)態(tài)、國(guó)家的政策環(huán)境等。因此，跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制必須著眼全局，貫穿跨國(guó)并購(gòu)全過(guò)程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題，都會(huì)影響并購(gòu)的進(jìn)度和最終的結(jié)果。

（一）跨國(guó)并購(gòu)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

1.科學(xué)制定跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略

制定跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略是形成跨國(guó)并購(gòu)的前提，只有擁有符合企業(yè)實(shí)際、科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，才能在此基礎(chǔ)上延伸出準(zhǔn)確的并購(gòu)計(jì)劃。企業(yè)首先要明確跨國(guó)并購(gòu)的主要目的是需要拓展?fàn)I銷渠道，還是為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升企業(yè)技術(shù)，并嚴(yán)格依據(jù)這個(gè)目的來(lái)選擇并購(gòu)對(duì)象。三一重工在進(jìn)行并購(gòu)之前，就有著非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，三一重工想要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)是最高效的形式，普茨邁斯特?fù)碛懈痈叨说募夹g(shù)、精細(xì)化的內(nèi)部管理、覆蓋歐洲主要國(guó)家的營(yíng)銷渠道，這對(duì)于三一重工來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的機(jī)遇，可以說(shuō)，三一重工為這個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)準(zhǔn)備和等待了很久，因此，當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，三一重工毫不猶豫地抓住了。三一重工總裁向文波用“暗戀十八年、半個(gè)月閃婚”來(lái)形容這次并購(gòu)，強(qiáng)調(diào)了三一重工為這次并購(gòu)作出了充分的準(zhǔn)備，而這次并購(gòu)也與三一重工的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)相承接，是一次戰(zhàn)略性并購(gòu)。事實(shí)證明，并購(gòu)普茨邁斯特對(duì)于三一重工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常明智的決策，并購(gòu)成功以后，三一重工的國(guó)際化進(jìn)程將得到快速的推進(jìn)[4]。

2.借助中介機(jī)構(gòu)，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性要求企業(yè)自身充分做好準(zhǔn)備工作的同時(shí)，還需要借助外部力量，如專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，組建并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行專門的財(cái)務(wù)分析，安排專業(yè)人士處理第三方事務(wù)，隨時(shí)給并購(gòu)企業(yè)指出相關(guān)問(wèn)題，提出相關(guān)建議，減少并購(gòu)過(guò)程中信息不對(duì)稱帶來(lái)的定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三一重工在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，就聘請(qǐng)了中信基金進(jìn)行盡職調(diào)查，選擇美銀美林擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)，充分降低并購(gòu)中信息不對(duì)稱的可能性。

3.選擇合適的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法

選擇合適的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法是控制跨國(guó)并購(gòu)定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最后環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)。在進(jìn)行評(píng)估方法選擇時(shí)，要注重評(píng)估方法的適應(yīng)性、先進(jìn)性、全面性。單一的價(jià)值評(píng)估方法往往是不準(zhǔn)確的，在進(jìn)行企業(yè)價(jià)值評(píng)估時(shí)，一定要結(jié)合各方面因素，對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行綜合、有效的評(píng)估。有時(shí)甚至要采用多種評(píng)估方法進(jìn)行對(duì)比，為并購(gòu)企業(yè)定價(jià)提供更加準(zhǔn)確的數(shù)值參考，降低并購(gòu)企業(yè)的定價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）跨國(guó)并購(gòu)融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制

1.合理選擇并購(gòu)融資方式

合理的并購(gòu)融資方式能夠幫助并購(gòu)企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，同時(shí)盡可能選擇和開(kāi)辟風(fēng)險(xiǎn)小、成本低的融資渠道，從而有效降低跨國(guó)并購(gòu)融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、注重企業(yè)債務(wù)資本與權(quán)益資本的比重關(guān)系不僅僅能夠有效預(yù)防并購(gòu)企業(yè)的融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還能對(duì)償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。三一重工在進(jìn)行并購(gòu)融資時(shí)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)金流還比較充裕的現(xiàn)狀，采取現(xiàn)金支付的并購(gòu)交易支付方式。同時(shí)，在進(jìn)行并購(gòu)融資時(shí)，采用了內(nèi)部融資的方式，這相對(duì)于外部融資，融資成本大大降低，為跨國(guó)并購(gòu)的順利進(jìn)行提供了一定的保障。

2.拓寬融資渠道

拓寬融資渠道也是降低融資成本和融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要手段。企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)融資時(shí)，不應(yīng)當(dāng)局限于單一的融資方式，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮創(chuàng)新思維，積極拓寬融資渠道，采取多樣化的融資方式，企業(yè)具有廣闊的融資渠道和強(qiáng)有力的融資能力，才能有效促進(jìn)跨國(guó)并購(gòu)的順利進(jìn)行。三一重工引入中信基金作為戰(zhàn)略投資者，就是一個(gè)非常明智和新穎的選擇：一方面，三一重工通過(guò)這種方式分散風(fēng)險(xiǎn)，降低并購(gòu)融資成本；另一方面，能夠有效激勵(lì)中信基金發(fā)揮最大的主動(dòng)性，在盡調(diào)的過(guò)程中提供更加準(zhǔn)確的信息和建議[5]。

（三）跨國(guó)并購(gòu)償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

1.保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流

為了保證后期跨國(guó)并購(gòu)債務(wù)的順利償還，并購(gòu)企業(yè)必須保證內(nèi)部擁有充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流，才能保證債務(wù)能夠按期償還，不會(huì)影響并購(gòu)企業(yè)的信譽(yù)和正常運(yùn)營(yíng)。一旦并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有充足的現(xiàn)金流，只能依靠累積下一期的債務(wù)來(lái)還這一期的債務(wù)，這就提高了并購(gòu)成本，增加了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。三一重工股份有限公司企業(yè)內(nèi)部基本保持了較充足的現(xiàn)金流，因而其面臨的償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低[6]。

2.保持長(zhǎng)期債務(wù)處于較低水平

長(zhǎng)期債務(wù)提高了企業(yè)發(fā)展的利息成本，將當(dāng)期的資金負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移到了下一期，給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)了較大的不確定。如果一個(gè)企業(yè)擁有較高的長(zhǎng)期債務(wù)水平，那么這個(gè)企業(yè)就面臨著較高的償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，在保證企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，不僅要關(guān)注這一期資產(chǎn)與負(fù)債的關(guān)系，還要把握未來(lái)資產(chǎn)與負(fù)債的關(guān)系，保持長(zhǎng)期債務(wù)處于較低水平[7]。

（四）跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)防范與控制

1.整合財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的統(tǒng)一是并購(gòu)企業(yè)降低財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的第一步。不重視并購(gòu)雙方財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的統(tǒng)一也是許多跨國(guó)并購(gòu)失敗的根源。只有不盲目擴(kuò)張，基于并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并逐步實(shí)現(xiàn)，才能最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的高度融合。

2.整合存量資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置

統(tǒng)一了財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提下，在推進(jìn)財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)行資產(chǎn)的整合，優(yōu)化資源配置，提高資金的運(yùn)作效率，改善被收購(gòu)企業(yè)的不良資產(chǎn)狀況，幫助被收購(gòu)企業(yè)快速適應(yīng)并購(gòu)后的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)營(yíng)，提高資產(chǎn)利用效率，創(chuàng)造預(yù)期效益。

3.整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

跨國(guó)并購(gòu)整合階段往往面臨并購(gòu)雙方組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。企業(yè)高層要依據(jù)并購(gòu)后的全新戰(zhàn)略方向，融合并購(gòu)雙方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)，對(duì)雙方企業(yè)進(jìn)行不同程度的組織結(jié)構(gòu)改革，而財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中不可或缺的部分，也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，保證財(cái)務(wù)管理跟上并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求[8]。

4.整合財(cái)務(wù)相關(guān)工作人員

在擁有了全新的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，并購(gòu)后的企業(yè)還要結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)工作人員的崗位和職責(zé)進(jìn)行不同程度的調(diào)整，上到財(cái)務(wù)管理人員，下到基層財(cái)務(wù)工作人員，都必須要適應(yīng)新的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。由于跨國(guó)并購(gòu)的復(fù)雜性，并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行人事調(diào)整時(shí)也要注意方式方法，既要努力留住人才，保障員工權(quán)益，又要保證并購(gòu)整合的順利進(jìn)行。

5.做好整合前后的財(cái)務(wù)監(jiān)管工作

財(cái)務(wù)監(jiān)管必須貫穿整個(gè)整合過(guò)程，是對(duì)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范與控制不可忽視的工作任務(wù)。在并購(gòu)整合期間，會(huì)涉及到人事變動(dòng)、企業(yè)結(jié)構(gòu)等一系列變化，企業(yè)會(huì)有或長(zhǎng)或短的混亂期，在這個(gè)期間加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，能夠避免部分不安分的人濫用職權(quán)，渾水摸魚(yú)，從而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

四、總結(jié)

識(shí)別和防范跨國(guó)并購(gòu)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于推進(jìn)跨國(guó)并購(gòu)的順利開(kāi)展有著重要的意義。本文結(jié)合三一重工并購(gòu)普茨邁斯特的成功案例，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了剖析，并在此基礎(chǔ)上，依據(jù)不同類型的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出了科學(xué)制定跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略、選擇合適的企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法、拓寬融資渠道等一系列跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制的對(duì)策。

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