產(chǎn)品危機(jī)引發(fā)的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染治理研究

【摘 要】 鑒于資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染發(fā)生的普遍性，以產(chǎn)品危機(jī)為緣由，結(jié)合BSC及ERM-IF兩者的理念，構(gòu)建了針對產(chǎn)品危機(jī)引發(fā)的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的企業(yè)危機(jī)管理整合框架（ECM-IF），基于此，進(jìn)一步分析顯示，學(xué)習(xí)成長、業(yè)務(wù)流程、客戶管理及財(cái)務(wù)管理四個方面在此危機(jī)的不同治理階段盡管有所側(cè)重，但在危機(jī)的整個治理過程中卻又有主次之分和緩急之別，且兩者的次序并不相同，只有兩者兼顧才可能實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治，達(dá)到最佳治理效果。

【關(guān)鍵詞】 產(chǎn)品危機(jī)； 資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染； ECM-IF

【中圖分類號】 F234.4；F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）13-0050-05

一、引言

由于賒銷/賒購的存在及其普遍性，企業(yè)間特別是上下游企業(yè)間的資產(chǎn)負(fù)債表因應(yīng)收賬款/應(yīng)付賬款的出現(xiàn)而存在著一種鏈接關(guān)系，當(dāng)一個企業(yè)因某種原因如產(chǎn)品出現(xiàn)問題而銷售惡化進(jìn)而其資產(chǎn)負(fù)債表惡化時，則很可能會導(dǎo)致其因業(yè)務(wù)關(guān)系而滋生的應(yīng)付賬款不能及時歸還甚至形成壞賬，相關(guān)企業(yè)特別是上游企業(yè)因壞賬增加及銷售下降也會出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表惡化，如果這種形勢得不到有力的控制，則上游企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表在下一期也會繼續(xù)惡化或者出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表惡化，這種形式的資產(chǎn)負(fù)債表之間的傳染被稱之為資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染[1]。鑒于風(fēng)險(xiǎn)特別是外部風(fēng)險(xiǎn)的難以預(yù)防，因問題企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品危機(jī)或類似事件而導(dǎo)致的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染是一個非常普遍現(xiàn)象。文獻(xiàn)調(diào)研顯示，迄今學(xué)者對此問題的關(guān)注重點(diǎn)在于傳染本身及其導(dǎo)致的微、宏觀效應(yīng)[2-4]。此外，考慮到產(chǎn)品危機(jī)是導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染出現(xiàn)的重要原因，并且頻頻發(fā)生，如2015年的德國大眾“尾氣造假”事件、2014年的中國臺灣“地溝油”丑聞、2013年的新西蘭“毒奶粉”風(fēng)暴、2012年的酒鬼酒“塑化劑超標(biāo)”危機(jī)……本文擬以產(chǎn)品危機(jī)沖擊為例，站在問題企業(yè)的上游健康企業(yè)立場上，探討上游企業(yè)應(yīng)如何從管理層面著手來治理已經(jīng)遭受直接傳染的資產(chǎn)負(fù)債表，以減輕自身傳染癥狀并防止傳染繼續(xù)向下及向外蔓延。

二、傳染癥狀及其原因分析

由于可能存在著不止一個賒銷對象，而且賒銷占銷售總額的比例有大小之分，所以因產(chǎn)品危機(jī)沖擊而導(dǎo)致的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的傳染癥狀可能有輕重之分，而且持續(xù)時間也會長短不一，有的會出現(xiàn)比較嚴(yán)重的癥狀，有的則幾乎沒有反應(yīng)甚至反而更健康，因此，從受傳染程度來說，上游企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表遭受直接傳染的癥狀大致可以分為四態(tài)。

（一）嚴(yán)重態(tài)

所謂嚴(yán)重態(tài)，就是在問題企業(yè)產(chǎn)品危機(jī)的沖擊下，一些上游企業(yè)的應(yīng)收賬款不能按期回款的數(shù)量迅速增加，甚至許多應(yīng)收賬款變成永不能收回的壞賬；與此同時，產(chǎn)品銷售數(shù)量迅速下滑，大量產(chǎn)品堆積在倉庫，保管費(fèi)用迅速增加；而且企業(yè)的聲譽(yù)也迅速下降，在銀行等金融機(jī)構(gòu)的融資能力也隨之大幅下降；現(xiàn)金流出大于現(xiàn)金流入，這些企業(yè)陷入了財(cái)務(wù)困境，其中的部分企業(yè)甚至瀕臨破產(chǎn)。這種狀況出現(xiàn)的原因主要有：（1）這些上游企業(yè)產(chǎn)品的主要銷售對象就是問題企業(yè)，而且以賒銷為主。受制于企業(yè)規(guī)模偏小、地理局限以及銷售對象的巨型體量等因素，事實(shí)上，賒銷戰(zhàn)略是弱勢賣方實(shí)現(xiàn)生存發(fā)展的一種主動戰(zhàn)略選擇，一些上游企業(yè)別無選擇只能選擇就近將企業(yè)的大部分或者全部產(chǎn)品賒銷給問題企業(yè)。（2）這些上游企業(yè)產(chǎn)品的主要銷售對象是問題企業(yè)以及與問題企業(yè)的問題產(chǎn)品屬性極其相似的同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)。由于屬性的相似，與問題產(chǎn)品類似的產(chǎn)品往往更容易遭受傳染影響[5]，導(dǎo)致產(chǎn)品也發(fā)生滯銷，現(xiàn)金流入減少，進(jìn)而導(dǎo)致應(yīng)付賬款不能按時歸還，如果上游企業(yè)的銷售對象是問題企業(yè)及生產(chǎn)類似問題產(chǎn)品的企業(yè)，則危機(jī)發(fā)生時，這些上游企業(yè)將會遭受嚴(yán)重傳染。（3）上游企業(yè)給予的賒銷期限過長以及賒銷量超限。賒銷期限過長就會導(dǎo)致庫存費(fèi)用增加，而賒銷量超限就意味著多借給客戶錢，這兩項(xiàng)費(fèi)用可能等同于或超過了增加銷售所得的利潤，這意味著支持銷售額增長所需要的現(xiàn)金大于因銷售額增長而帶來的現(xiàn)金。這一政策的前提是假定所有賒銷的貨款都能準(zhǔn)時回收，一旦危機(jī)發(fā)生，才驚覺現(xiàn)金已被“應(yīng)收賬”綁死，公司頓時陷入財(cái)務(wù)困境并面臨破產(chǎn)。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理舉措嚴(yán)重失當(dāng)所致。即由于措施嚴(yán)重不當(dāng)，不僅未能及時認(rèn)識到產(chǎn)品危機(jī)的嚴(yán)重性，而且預(yù)防性的回應(yīng)措施嚴(yán)重失誤，導(dǎo)致受到嚴(yán)重傳染。顯然，傳染癥狀嚴(yán)重的上游企業(yè)，不僅可能使企業(yè)本期陷入經(jīng)營困境，而且可能延續(xù)到下期，并進(jìn)一步傳染給自己的上游企業(yè)，將危機(jī)向下及向外蔓延。

（二）較差態(tài)

所謂較差態(tài)，就是在問題企業(yè)產(chǎn)品危機(jī)的沖擊下，一些上游企業(yè)的應(yīng)收賬款不能按期回款的數(shù)量緩慢增加或增加不多，形成壞賬的應(yīng)收賬款比例很小；與此同時，產(chǎn)品銷售數(shù)量小幅下滑，積壓在倉庫中的產(chǎn)品較少，保管費(fèi)用有所增加；而且企業(yè)的聲譽(yù)受到一定的影響，在銀行等金融機(jī)構(gòu)的融資能力下降不明顯；現(xiàn)金流出稍微多于現(xiàn)金流入，企業(yè)離陷入財(cái)務(wù)困境還相對較遠(yuǎn)。這種狀況出現(xiàn)的原因主要有：（1）這些上游企業(yè)主要采用現(xiàn)金銷售策略，與問題企業(yè)間的賒銷賬款占比不大。之所以如此，可能在于這些上游企業(yè)相對實(shí)力強(qiáng)大，在產(chǎn)品的銷售上占據(jù)較強(qiáng)大的主動權(quán)。（2）除了問題企業(yè)外，這些上游企業(yè)其他銷售對象的產(chǎn)品與問題產(chǎn)品差異比較大，這就使得這些銷售對象受到問題企業(yè)傳染的可能性相對比較小。因此，盡管這些上游企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表會受到問題企業(yè)的傳染，但是其他銷售對象良好的信用分散了這些上游企業(yè)的部分風(fēng)險(xiǎn)。（3）適當(dāng)?shù)馁d銷政策保護(hù)了這些上游企業(yè)免受更大的沖擊。適當(dāng)?shù)馁d銷期限及賒銷規(guī)模既有利于企業(yè)拓展市場又為預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)沖擊設(shè)立了安全線。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制存在薄弱環(huán)節(jié)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)演變?yōu)槲C(jī)，但由于后續(xù)采取了有力的措施使得危機(jī)癥狀顯得不那么嚴(yán)重。顯然，傳染癥狀較輕的上游企業(yè)，不僅可能在本期結(jié)束時恢復(fù)正常，進(jìn)一步向下期持續(xù)及向上游企業(yè)蔓延的可能性也不高。

（三）一般態(tài)

所謂一般態(tài)，就是問題企業(yè)產(chǎn)品危機(jī)對這些上游企業(yè)幾乎沒有什么影響，這些企業(yè)的應(yīng)收賬款沒有出現(xiàn)明顯增加或者增加也是在合理范圍內(nèi)，銷售也沒有受到什么影響，企業(yè)聲譽(yù)受到的影響也可以忽略不計(jì)，在銀行等金融機(jī)構(gòu)的借貸能力基本上沒有變化。這種狀況出現(xiàn)的原因主要有：（1）與問題企業(yè)的交易量很少，賒銷量更少。這要么是離問題企業(yè)比較遠(yuǎn)的外省上游企業(yè)，其產(chǎn)品已經(jīng)大部分被周邊企業(yè)消化；要么是屬于大型企業(yè)，與問題企業(yè)的交易占比較小。這導(dǎo)致了借助賒銷引發(fā)的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的癥狀幾乎可以忽略不計(jì)。（2）該類上游企業(yè)的產(chǎn)品品種很多，出售給問題企業(yè)的產(chǎn)品只是其中的某一種或某幾種，遠(yuǎn)不能對該上游企業(yè)的銷售及相應(yīng)的應(yīng)收賬款產(chǎn)生大的影響；或者是該上游企業(yè)的銷售對象差異較大，這些銷售對象基本不受問題企業(yè)出現(xiàn)問題的影響，因此，該類上游企業(yè)就有很強(qiáng)的免疫能力。（3）管理良好的賒銷政策，該類企業(yè)不僅制定了合理的賒銷政策，而且對應(yīng)收賬款的管理也非?？茖W(xué)到位。這就使得由產(chǎn)品危機(jī)引發(fā)的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的可能性降至最低。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制運(yùn)行有效，使產(chǎn)品危機(jī)沖擊風(fēng)險(xiǎn)未能造成危機(jī)。顯然，傳染癥狀幾無的這類上游企業(yè)，不僅本期能基本上保持正常的經(jīng)營活動，也不會在下期出現(xiàn)傳染癥狀或者將傳染癥狀傳染給自己的上游企業(yè)。

（四）良好態(tài)

所謂良好態(tài)，就是問題企業(yè)的產(chǎn)品危機(jī)非但沒有對該類上游企業(yè)形成沖擊，反而使這些企業(yè)的應(yīng)收賬款減少了，同時銷售數(shù)量也出現(xiàn)了增加，企業(yè)的聲譽(yù)及借貸能力都得到提升。這種狀況出現(xiàn)的原因主要有：（1）該上游企業(yè)的賒銷對象主要是出現(xiàn)競爭效應(yīng)的那些企業(yè)。當(dāng)產(chǎn)品危機(jī)爆發(fā)后，會出現(xiàn)傳染效應(yīng)和競爭效應(yīng)兩種情況，那些受到競爭效應(yīng)影響的企業(yè)擠占了問題企業(yè)的市場份額，銷售量上升，現(xiàn)金流入量增加，這使得其對上游企業(yè)的應(yīng)付賬款可以得到及時支付，并且擴(kuò)大了針對上游企業(yè)產(chǎn)品的采購。（2）該類上游企業(yè)或者奉行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，問題企業(yè)只是其中一個占比不大的銷售對象，其他業(yè)務(wù)卻因此次危機(jī)反而經(jīng)營大好，因此危機(jī)來襲時，總體上該類上游企業(yè)的銷售業(yè)績反而趨好且相應(yīng)的應(yīng)收賬款減少；或者是該類上游企業(yè)的業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)，短期內(nèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)銷售其他產(chǎn)品，及時隔離了危機(jī)的傳染，即該類上游企業(yè)本身具有強(qiáng)大阻斷危機(jī)傳染的能力。（3）基本上不采用賒銷策略。這可能源于該企業(yè)是一個處于成熟期的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量成熟優(yōu)質(zhì)；也可能是因?yàn)椴捎枚嘣?jīng)營戰(zhàn)略，盈利來源渠道多，單一產(chǎn)品拓展市場的欲望不強(qiáng)烈，這就保證了企業(yè)免受產(chǎn)品危機(jī)引發(fā)的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的設(shè)計(jì)及其運(yùn)行非常有效，不僅有力地避免了風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步惡化，而且抓住了機(jī)會使風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)槭找?。顯然，這些因禍得福的上游企業(yè)，不僅本期維持了良好的經(jīng)營狀態(tài)，下期也會繼續(xù)正常經(jīng)營，并且會將自己的利好進(jìn)一步傳給自己的上游企業(yè)。

三、ERM-IF改造及資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染治理思路

（一）ERM-IF改造

危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理是不同的，前者重在及時反應(yīng)與控制，重點(diǎn)在于“治理”；后者重在預(yù)測與規(guī)避化解，關(guān)鍵在于“預(yù)防”。這源于風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)兩概念的側(cè)重點(diǎn)不同，風(fēng)險(xiǎn)是指有危險(xiǎn)和損失發(fā)生的可能性，強(qiáng)調(diào)危險(xiǎn)發(fā)生的不確定性，所以應(yīng)該以“預(yù)防”為主；而危機(jī)意味著危險(xiǎn)和損失已經(jīng)發(fā)生了，但危險(xiǎn)導(dǎo)致的損失程度不確定，因此應(yīng)該以“治理”為主。審視迄今以來危機(jī)管理的經(jīng)典理論成果，如Mitroff and Pearson[6]的五階段模型、Gonzalez-Herrerp and Pratt[7]的四階段模型、Augustine[8]的六階段模式、Heath[9]的4R模型、趙定濤和李蓓[10]的四階段危機(jī)管理動態(tài)過程、王愛民[11]的三階段模式，等等，存在如下兩個問題：（1）這些模型往往將風(fēng)險(xiǎn)管理和危機(jī)管理混雜在一起，預(yù)防和治理的界限不明顯；（2）所提出的危機(jī)管理模型往往只是個流程圖，缺乏與目的和組織的融合。比較而言，COSO提出的ERM-IF是個非常完整的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，將目的、手段、組織有機(jī)融合在一起，但是ERM-IF僅僅聚焦于“預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)”，缺乏“治理危機(jī)”的功能，而且主要著力于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的防范，對外部風(fēng)險(xiǎn)防范缺乏可靠的著力點(diǎn)，所以不適于進(jìn)行危機(jī)管理，尤其不適于外部風(fēng)險(xiǎn)造成的危機(jī)的管理。然而ERM-IF的設(shè)計(jì)思路卻為我們設(shè)計(jì)企業(yè)危機(jī)管理整合框架（ECM-IF）提供參考，考慮到產(chǎn)品危機(jī)導(dǎo)致的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的特點(diǎn)，融入平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)理念[12]及王戰(zhàn)平[13]提出的一些思想，這里通過改造ERM-IF形成圖1所示的ECM-IF來實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品危機(jī)導(dǎo)致的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的危機(jī)治理。

如圖1所示，這里對COSO的ERM-IF作如下改造：首先，在管理要素上，將ERM-IF的風(fēng)險(xiǎn)管理八要素中的四要素：目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，修改為危機(jī)確認(rèn)、傳染隔離、危機(jī)處置及消除隱患。其余的四個要素保持不變。其中，危機(jī)確認(rèn)就是確認(rèn)危機(jī)存在及其嚴(yán)重程度和范圍，并通過圖、表形式給出一個明確的說明。傳染隔離，就是一旦確認(rèn)危機(jī)存在以后，立即采取措施切斷與病原體的聯(lián)系，防止傳染的進(jìn)一步深入。危機(jī)處置就是采取多種措施從多個方面著手，減輕直至危機(jī)癥狀的消失。消除隱患就是消除導(dǎo)致被傳染的因素或強(qiáng)化導(dǎo)致被傳染的薄弱環(huán)節(jié)。其余四個管理要素仍維持內(nèi)部控制原有的解釋及功能，并為上面四項(xiàng)功能提供環(huán)境保障及通過控制活動、信息溝通及全程監(jiān)控來促使危機(jī)治理活動有序高效地運(yùn)行。其次，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上，將ERM-IF的四個目標(biāo)依據(jù)危機(jī)管理的需要修改為危機(jī)解除處理、潛危失衡糾正、常態(tài)維系優(yōu)化及社會責(zé)任履行，這四個目標(biāo)之間不僅是一種遞進(jìn)的關(guān)系，而且也是分別針對著不同的傳染態(tài)，若傳染危機(jī)呈現(xiàn)的是一種較差態(tài)，則對應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)應(yīng)該是潛危失衡糾正，并且由它開始遞進(jìn)直到實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)即社會責(zé)任踐行。反之，如果社會責(zé)任履行出現(xiàn)了問題并導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，目標(biāo)將再次跌落到危機(jī)解除處理這一層次。最后，在組織層次上，吸收平衡計(jì)分卡及其衍生的戰(zhàn)略地圖的思想，并且依據(jù)治理的前后順序，將組織層次修改為財(cái)務(wù)管理層面、客戶管理層面、業(yè)務(wù)流程層面及學(xué)習(xí)成長層面。這是因?yàn)閭魅景Y狀首先表現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，進(jìn)一步溯源是客戶管理層面出現(xiàn)了問題，再進(jìn)一步深入則可追蹤到問題出現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程層面及學(xué)習(xí)成長層面上，即因?yàn)橹卫淼碾y度及輕重緩急，對資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的治理存在著一種由表及里的邏輯順序，而且以這四個層面為對象，企業(yè)有了針對內(nèi)外兩種風(fēng)險(xiǎn)本身及其引發(fā)危機(jī)的治理著力點(diǎn)。

（二）資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的治理思路

以嚴(yán)重態(tài)為例，基于ECM-IF的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染治理思路如圖2所示，具體而言，當(dāng)問題企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品危機(jī)并致使其供應(yīng)商——上游企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表出現(xiàn)嚴(yán)重傳染后，上游企業(yè)的治理思路為：首先，應(yīng)立即啟動危機(jī)確認(rèn)機(jī)制。一方面審視企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，審視重點(diǎn)包括確定應(yīng)收賬款遞增的速度及數(shù)量、企業(yè)可掌控的現(xiàn)金數(shù)量并判定是否可以維持日常運(yùn)營以及維持多久等；另一方面審視客戶方面的情況，確認(rèn)包括問題企業(yè)在內(nèi)的所有客戶經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)情況，特別是問題企業(yè)的經(jīng)營情況是否可以持續(xù)，以及其他客戶企業(yè)的銷售是否受到問題企業(yè)的影響等。其次，采取隔離措施。一方面應(yīng)立即停止針對問題企業(yè)的賒銷業(yè)務(wù)，并減少針對其他受影響企業(yè)的賒銷規(guī)模，以減少呆賬及壞賬的增加；另一方面應(yīng)發(fā)表相應(yīng)的聲明，澄清自己的產(chǎn)品不是問題企業(yè)產(chǎn)品問題的根源，以劃清與問題產(chǎn)品的界限，消除其他客戶對本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的潛在擔(dān)心。再次，依據(jù)危機(jī)所處態(tài)勢的嚴(yán)重性圍繞四大目標(biāo)進(jìn)行危機(jī)處置。一方面強(qiáng)化銷售管理以開發(fā)新的客戶群，并增大對老的健康客戶的促銷力度，以恢復(fù)甚至提升受問題企業(yè)影響的產(chǎn)品銷售規(guī)模；另一方面，強(qiáng)化應(yīng)收賬款回款的努力，加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度，減少應(yīng)收賬款累積的數(shù)量和速度，與此同時，加強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的溝通，以獲得必要的貸款，必要時向政府提出幫助的請求。最后，進(jìn)行隱患消除。亟待危機(jī)癥狀減緩或者消失，應(yīng)該立即著手消除導(dǎo)致傳染發(fā)生的隱患。重點(diǎn)在于：一方面強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程的管理，包括提升運(yùn)營管理流程的效率、強(qiáng)化客戶管理流程的功效、增強(qiáng)創(chuàng)新開拓流程的成效、提高政策法規(guī)流程的效果，以此促使企業(yè)走向卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先同行、形成忠誠的客戶群體。另一方面要提升學(xué)習(xí)成長層面的水平，包括提升員工勝任能力、提升組織應(yīng)變能力、提升信息保障能力、提升制度建設(shè)水平、提升企業(yè)文化。在這一周而復(fù)始的危機(jī)治理過程中，當(dāng)上游企業(yè)遭受資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的嚴(yán)重程度從嚴(yán)重態(tài)逐漸轉(zhuǎn)為良好態(tài)時，危機(jī)管理的目標(biāo)也應(yīng)逐步從危機(jī)解除處理提升到企業(yè)社會責(zé)任履行。在這一持續(xù)的改進(jìn)過程中，信息溝通與控制活動始終起作用并使危機(jī)管理有效有序，而控制環(huán)境及全程監(jiān)控則進(jìn)一步為此提供了平臺和保障。

（三）治理著力點(diǎn)及其著力次序的確定

顯然，危機(jī)治理不僅要抓住主要矛盾，更要抓住矛盾的主要方面。圖2顯示，盡管針對資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染治理的四要素圍繞財(cái)務(wù)管理、客戶管理、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面著力是抓住了主要矛盾；但事實(shí)上不僅這四個層面在危機(jī)治理中所扮演角色的輕重有所不同，而且由于這四層面中的每個層面又包含多個方面的內(nèi)容，這其中并不是每一個方面都與資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染都關(guān)系密切，因此，有必要進(jìn)一步確認(rèn)每一層面的具體治理著力點(diǎn)以抓住矛盾的主要方面。圖3是由Kaplan and Norton基于平衡計(jì)分卡（BSC）而設(shè)計(jì)的。該圖顯示，財(cái)務(wù)管理、客戶管理、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長之間是存在因果關(guān)系的，即企業(yè)通過員工、組織等要素的學(xué)習(xí)成長，才能在業(yè)務(wù)流程上創(chuàng)新且提高效率及建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，并通過提供特定價(jià)值給客戶從而支持和協(xié)助企業(yè)深化客戶管理，進(jìn)而改進(jìn)財(cái)務(wù)管理最終實(shí)現(xiàn)股東的長期價(jià)值。由圖2可知，盡管危機(jī)治理的不同階段，治理所著力的層面有所不同和側(cè)重，但結(jié)合圖3和圖2，追根溯源可知，首先，四個層面在危機(jī)治理過程中的角色由主到次的順序應(yīng)該為：學(xué)習(xí)成長、業(yè)務(wù)流程、客戶管理、財(cái)務(wù)管理。這也就是說，只有在學(xué)習(xí)成長層面及業(yè)務(wù)流程層面上下大力氣治理，并兼顧客戶管理及財(cái)務(wù)管理的著力改善才可能實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治，達(dá)到最佳治理效果。其次，四個層面中各自的治理著力點(diǎn)主要體現(xiàn)在：一是就財(cái)務(wù)管理層面而言，應(yīng)該是著眼于保安全的合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的管理和安全合格產(chǎn)品的提供。其中前者又是治理重點(diǎn)中的重點(diǎn)，因?yàn)榍罢卟粌H是遵守相關(guān)法規(guī)的要求，也與資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染發(fā)生與否直接相關(guān)。所謂的合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，是指不僅總負(fù)債/總資產(chǎn)保持在一個安全的范圍內(nèi)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及負(fù)債結(jié)構(gòu)也要維持在一個合適的范圍內(nèi)。而安全合格產(chǎn)品的提供則有助于企業(yè)緩解資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染帶來的流動困境，進(jìn)而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。二是就客戶管理層面來說，以塑造形象為目標(biāo)的質(zhì)量上乘及選擇多樣又是治理的重點(diǎn)著力點(diǎn)。這是因?yàn)橘|(zhì)量上乘一方面可以獲得很多客戶的青睞，另一方面可以減少賒銷策略的使用。選擇多樣的意思是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品系列及品種不單一，這樣可以分散客戶，削弱個別客戶出現(xiàn)問題對企業(yè)的沖擊力度。顯然，這兩者中質(zhì)量上乘的治理又是重點(diǎn)中的重點(diǎn)。三是就業(yè)務(wù)流程層面而言，運(yùn)營管理流程又是重點(diǎn)著力點(diǎn)，這是因?yàn)檫\(yùn)營管理是業(yè)務(wù)流程的最基本任務(wù)，它又包含多個流程管理，這其中尤以生產(chǎn)流程和分銷流程為治理的重點(diǎn)，這是因?yàn)榍罢哧P(guān)系到產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)劣，后者則關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的安全與否，此外客戶管理流程中的產(chǎn)品服務(wù)及政策法規(guī)流程中的嚴(yán)守政策法規(guī)也是要重點(diǎn)治理的對象，前者可以防止或及早發(fā)現(xiàn)客戶企業(yè)的產(chǎn)品問題源自自己，從而減弱客戶企業(yè)問題產(chǎn)品引發(fā)的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的影響；后者則可以減少企業(yè)被傳染的機(jī)會或降低企業(yè)被傳染的概率。四是就學(xué)習(xí)與成長層面來說，組織能力及制度建設(shè)是危機(jī)治理的重點(diǎn)。其中，組織能力中的運(yùn)行和決策能力又是治理的重點(diǎn)，這兩方面建設(shè)及改進(jìn)的狀況直接關(guān)系到企業(yè)各個流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，及時預(yù)防及治理危機(jī)的發(fā)生及惡化。制度建設(shè)中的制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行也是治理的重點(diǎn)，制度設(shè)計(jì)是否科學(xué)有效和制度執(zhí)行是否有力徹底是企業(yè)及其員工作出正確決策并以正確方式做事的根本保證。誠如前述，各個層面及其構(gòu)成要素在危機(jī)治理中的角色不僅有輕重之分，也有緩急之別。從治理的緩急而言，應(yīng)該是由表及里來進(jìn)行，因而以上著力點(diǎn)的治理順序應(yīng)該為財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、安全產(chǎn)品、質(zhì)量上乘、選擇多樣、生產(chǎn)流程、分銷流程、產(chǎn)品服務(wù)、法規(guī)遵守、組織能力、制度建設(shè)。

四、結(jié)語

借助信用鏈，問題企業(yè)的流動性沖擊及其乘數(shù)效應(yīng)的收斂趨勢將導(dǎo)致上游企業(yè)債務(wù)累積和鎖定。鑒于上下游企業(yè)間賒銷存在的普遍性以及產(chǎn)品危機(jī)發(fā)生的頻繁性，上游企業(yè)出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染癥狀是個經(jīng)常發(fā)生且具有普遍性的問題，為治理這一病癥，本文結(jié)合平衡計(jì)分卡（BSC）思路及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架（ERM-IF）的理念，構(gòu)建出了以治理產(chǎn)品危機(jī)引發(fā)的資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染為目標(biāo)的企業(yè)危機(jī)管理整合框架（ECM-IF），并在此基礎(chǔ)上，以嚴(yán)重態(tài)為例，提出了資產(chǎn)負(fù)債表直接傳染的治理思路，進(jìn)一步分析了治理的著力點(diǎn)及其著力次序。

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