我國國有企業(yè)中層管理者薪酬體系構(gòu)建

張炳輝，張鈺璽

(長春大學 管理學院，長春 130022)

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我國國有企業(yè)中層管理者薪酬體系構(gòu)建

張炳輝，張鈺璽

(長春大學 管理學院，長春 130022)

摘要：國有企業(yè)中層管理者是企業(yè)不可或缺的寶貴人才，為了留住這些人才，就必須構(gòu)建能讓其滿意的薪酬體系。文章從薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成比例和薪酬滿意度等方面論述了國有企業(yè)中層管理者薪酬現(xiàn)狀，認為目前國有企業(yè)中層管理者薪酬主要存在垂直與水平薪酬差距不合理、薪酬各組成部分比例不合理、缺少長期激勵薪酬和非貨幣性激勵制度等問題，進而提出了有針對性的措施，以完善國有企業(yè)中層管理者薪酬體系。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；中層管理者；薪酬體系

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般可以劃分為3個管理層次，呈金字塔型。最高層為高層管理者，人數(shù)最少；最低層為基層管理者，人數(shù)也最多；介于兩者之間的是中層管理者(如圖1)。在三級管理者中，中層管理者起著橋梁和紐帶的作用，他們不但是企業(yè)決策的制定者，也是企業(yè)決策的執(zhí)行者，所扮演的角色是至關(guān)重要的?，F(xiàn)如今，對于一個企業(yè)來說，中層管理者已經(jīng)成為企業(yè)價值創(chuàng)造最重要的驅(qū)動者之一，是企業(yè)不可或缺的寶貴人才。為了能留住這些人才并調(diào)動他們的工作積極性，制定合理的中層薪酬是十分必要的。

圖1　管理層級結(jié)構(gòu)示意圖

1中層管理者薪酬現(xiàn)狀分析

薪酬是指員工因向所在組織提供勞務(wù)后所獲得的各種形式的酬勞。薪酬有狹義和廣義之分，狹義的薪酬指獲得的以貨幣形式存在的報酬，而廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬之外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬不但是企業(yè)保留、激勵員工的工具和手段，而且也是員工生活的保障。

1.1薪酬結(jié)構(gòu)

據(jù)調(diào)查，目前許多國有企業(yè)中層管理者的薪酬結(jié)構(gòu)仍然沿用較為統(tǒng)一的薪酬構(gòu)成形式，即中層薪酬=基本工資+績效工資+獎金+福利(有些企業(yè)可能在結(jié)構(gòu)上略微有所不同，但實質(zhì)基本相同)，薪酬中各部分的具體內(nèi)容，如圖2所示。

圖2　中層管理者薪酬結(jié)構(gòu)圖

1.2薪酬構(gòu)成比例

在上述薪酬構(gòu)成形式中，企業(yè)會根據(jù)自己的實際情況對各組成部分的比例進行設(shè)定。薪酬中的基本工資能給員工帶來很大的安全感，同時也是他們基本生活的保障，而績效工資、獎金及福利則是最能調(diào)動員工工作積極性的部分。就目前情況來看，我國國有企業(yè)中層管理者薪酬構(gòu)成中基本工資所占比重仍然是最大的，績效工資占比雖然近年來有所提高，但是依然偏低，而獎金和福利的比重則更低。具體情況如圖3所示。

圖3　2015年我國企業(yè)中層年度薪酬構(gòu)成占比注：數(shù)據(jù)來源于華信惠悅咨詢公司。

從圖3的數(shù)據(jù)可以看到，2015年我國企業(yè)中層管理者薪酬構(gòu)成中基本工資所占的比例最大，已經(jīng)占到薪酬總額的72.3%。相比基本工資而言，績效工資比例明顯偏小，僅占總薪酬的18.4%，約為基本工資的四分之一。所占比例最小的是獎金和各類福利補貼，僅為薪酬總額的9.3%。這樣的薪酬構(gòu)成比例不利于提升中層管理者對薪酬的滿意度，也會影響他們對工作的熱情。

1.3薪酬滿意度

薪酬滿意度是指中層管理者在完成預(yù)定目標任務(wù)后得到所需報酬時內(nèi)心所產(chǎn)生的滿意感覺[1]。滿意度的高低一般用滿意度指數(shù)來表示，滿意度指數(shù)通過評價分值的加權(quán)計算得出，指數(shù)越高表示滿意度越高，反之亦然。滿意度的高低對于中層管理者工作積極性和企業(yè)的發(fā)展都有非常重要的影響。

據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)調(diào)查顯示(如圖4)，2015年我國企業(yè)中層管理者薪酬滿意度指數(shù)僅為2.04，對福利的滿意度指數(shù)為2.06，而排名第一的是對職位晉升的不滿，指數(shù)僅為1.91。由此可見，我國企業(yè)中層管理者對薪酬特別是福利不滿已成為一種普遍存在的現(xiàn)象。

圖4　2015年中層管理者工作滿意度指數(shù)注：數(shù)據(jù)來源于智聯(lián)招聘《2015白領(lǐng)滿意度指數(shù)調(diào)查》。

目前，我國許多國有企業(yè)已經(jīng)對高層管理者實施了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配[2]，而企業(yè)對于中層管理者的薪酬關(guān)注度還不是很高，與高層管理者薪酬的差距也很大。從我國企業(yè)不同層級月薪對比圖(圖5)中就能明顯看到，2015年我國高層、中層、基層管理者平均月薪分別為15421.2元、7471.1元、4556.8元，中層薪酬與基層薪酬相差2914.3元，與高層薪酬相差7950.1元。雖然中層管理者與基層管理者的平均月薪相比具有一定的優(yōu)勢，但是與高層管理者的平均月薪相比差距非常明顯，這無疑會降低中層管理者對于薪酬的滿意度。

圖5　 2015年度我國企業(yè)不同層級月薪對比圖注：數(shù)據(jù)來源于《2015年中國薪酬白皮書》。

更具體來看，這種有失公平的現(xiàn)象不但體現(xiàn)在整體薪酬水平上，在企業(yè)年終獎的發(fā)放情況上也能反映出來。從2015年我國企業(yè)不同層級年終獎發(fā)放金額圖(圖6)中可以看出，企業(yè)中層管理者年終獎發(fā)放總金額為40194元，為基層管理者年終獎數(shù)額的1.5倍；高層管理者年終獎發(fā)放總金額為85022元，是中層管理者年終獎的2.1倍。中層與高層年終獎總額之差明顯大于中層與基層之差。

圖6　2015年我國企業(yè)不同層級年終獎發(fā)放總金額注：數(shù)據(jù)來源于《2015年中國薪酬白皮書》。

2中層管理者薪酬體系中存在的問題

從以上對我國國有企業(yè)中層管理者薪酬現(xiàn)狀的分析可以看出，中層管理者對于自己薪酬現(xiàn)狀的滿意程度不高。究其原因，歸根結(jié)底還是薪酬體系出了問題。

2.1垂直與水平薪酬差距不合理

中層管理者薪酬差距包括垂直薪酬差距和水平薪酬差距。本文中的垂直薪酬差距是指中層管理者與高層管理者之間的薪酬差異程度，水平薪酬差距是指中層管理者內(nèi)部的薪酬差異程度。

一方面，中層管理者薪酬與高層管理者薪酬差距懸殊。通過縱向比較發(fā)現(xiàn)，中層管理者薪酬與基層管理者薪酬相比雖然具有一定的優(yōu)勢，但與高層管理者薪酬相比差距非常大。許多企業(yè)中層管理者所承擔的工作量、工作難度其實并不比高層管理者小，但如此大的薪酬差距使得職位晉升成了中層管理者獲得高薪的唯一選擇。這樣就很容易導致中層管理者把精力放在職位晉升上，而不是實際工作上，有時甚至會誤導中層管理者去追求一些不合法的隱性收入或灰色收入，造成企業(yè)內(nèi)部的腐敗。

另一方面，中層管理者之間的薪酬平均主義較為嚴重。不同崗位的中層管理者所承擔的工作和責任各不相同，薪酬理應(yīng)有所區(qū)別。然而通過橫向比較發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)處于同一層級不同崗位的中層管理者薪酬差別不大，尤其是一些關(guān)鍵崗位與其他崗位的薪酬沒有明顯的區(qū)別。這會使那些工作時間長、工作強度大的中層管理者產(chǎn)生抱怨，從而造成企業(yè)內(nèi)部公平感缺失。同時，企業(yè)績效考核不規(guī)范、考核結(jié)果運用不當，也會導致中層管理者之間薪酬無法拉開距離。

2.2薪酬各組成部分比例不合理

從中層管理者薪酬各組成部分的作用來看，基本工資的作用類似于雙因素理論中的保健因素，它的固定性較強，變動幅度較小，只能消除中層管理者的不滿?？冃ЧべY、獎金及福利的作用則類似于激勵因素，變動幅度大，不確定性較強，尤其是績效工資，員工可以通過自己的努力來獲得較高的報酬，使自己達到滿意。然而據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大部分企業(yè)中層管理者薪酬構(gòu)成比例中，基本工資所占比重最大，占比在70%—80%之間；而績效工資、獎金及福利的占比相對較少，僅為20%—30%之間。在這種比例結(jié)構(gòu)下，那些努力工作的中層管理者和不怎么努力的中層管理者在薪酬上很難拉開距離，導致中層管理者薪酬平均主義嚴重。除此之外，這種薪酬構(gòu)成比例也容易導致薪酬剛性過強，使中層管理者安于現(xiàn)狀，忽視績效和能力的提升，從而失去薪酬應(yīng)有的激勵作用。

2.3缺少長期激勵薪酬

長期激勵薪酬能把員工的收益與企業(yè)的長期績效聯(lián)系在一起，激勵員工為企業(yè)長期績效考慮，避免員工的短期行為。同時，長期激勵薪酬還能夠培養(yǎng)一種所有者意識，有助于企業(yè)招募和保留高績效的員工，從而為企業(yè)的長期人力資本積累打下良好的基礎(chǔ)。

從目前中層管理者薪酬構(gòu)成來看，績效工資雖然是最能起到激勵作用的部分，但是它的激勵作用屬于短期激勵，因為從績效考核的周期來看，大部分企業(yè)都實行年度考核，有的則是季度、月度考核，因而績效工資的激勵周期也相對較短。然而，在現(xiàn)有的企業(yè)中層薪酬構(gòu)成中并沒有長期激勵薪酬，這就導致一些中層管理者對企業(yè)的期望值下降，只抓眼前工作，而忽視長遠規(guī)劃。由此可見，中層薪酬構(gòu)成中缺少長期激勵薪酬，企業(yè)不但不能節(jié)省用工成本，反而會造成中層管理者的不穩(wěn)定，影響企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

2.4缺少非貨幣性激勵制度

中層管理者是具有一定社會地位的群體，他們的需求是較高層次的被尊重、被認可，相比金錢的激勵，他們更需要精神上的獎勵和認可。但就目前情況來看，中層管理者薪酬體系中缺少非貨幣性激勵制度，他們的薪酬主要還是以金錢為主。

現(xiàn)代社會，中層管理者最現(xiàn)實的需要是保持工作和生活的平衡，但企業(yè)往往對這一點認識不夠，通常認為給予中層管理者豐厚的薪金就是對他們最充分的認可，尤其是在福利方面，許多企業(yè)往往把福利視為金錢的獎勵，福利的發(fā)放多以金錢為主，而且福利的內(nèi)容也與中層管理者實際的需求相差甚遠。目前，大多數(shù)中層管理者在工作中不能得到盡快的提拔，職位晉升空間較小，企業(yè)提供給他們培訓和學習的機會也相對不足，加之生活上的壓力，使得中層管理者缺乏工作動力，止步不前。

3中層管理者薪酬體系構(gòu)建

合理的中層薪酬體系不但能有效地提升中層管理者的工作滿意度，激發(fā)他們的工作熱情，還能最大限度地幫助企業(yè)節(jié)約用工成本，留住關(guān)鍵人才。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建科學有效的中層管理者薪酬體系。

3.1提高整體薪酬水平制定的合理性

合理的中層薪酬水平不但能縮小中層薪酬與高層薪酬之間的差距，還能消除中層管理者之間薪酬平均主義的問題。因此，要想解決中層垂直與水平薪酬差距不合理的問題，就必須提高中層整體薪酬水平制定的合理性。同時，在薪酬水平制定過程中，中層管理者自身的參與也是必不可少的。

首先，要以市場為導向確定中層管理者整體薪酬水平。中層管理者薪酬到底定多少合適，應(yīng)該以市場為導向，按照市場行情給中層職位定薪。在這方面，我們可以借鑒國內(nèi)一些跨國企業(yè)的做法，這些企業(yè)在確定中層薪酬時，首先由公司CEO下達指令，再由HR對本企業(yè)中層崗位進行評估和考量，然后參照市場數(shù)據(jù)(如同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模相近企業(yè)的數(shù)據(jù))、企業(yè)自身的發(fā)展狀況和盈利狀況以及同等環(huán)境下高層和基層管理者整體薪酬水平等，確定中層整體薪酬水平[3]。

其次，要以貢獻程度為依據(jù)確定中層管理者整體薪酬水平。企業(yè)必須進行合理、準確的崗位分析和評價，按照工作性質(zhì)、勞動強度、責任大小等要素對各中層崗位進行區(qū)分，體現(xiàn)出不同崗位對企業(yè)的貢獻度。關(guān)鍵崗位對企業(yè)的貢獻較大，薪酬自然應(yīng)該比其他崗位高。在確定中層管理者貢獻大小時，企業(yè)必須加大績效考核的力度，以績效考核為依據(jù)，將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，績優(yōu)者多得，避免中層管理者之間薪酬平均主義的產(chǎn)生。

最后，薪酬水平制定的過程中還要有中層管理者自身的參與。良好的溝通和反饋是必不可少的，企業(yè)領(lǐng)導者和高層對于薪酬的調(diào)整和變動要及時與中層管理者溝通協(xié)商，中層管理者也要將自己對薪酬的看法和意見及時反饋給企業(yè)領(lǐng)導和高層，這樣才能做到讓雙方都滿意。

3.2適當調(diào)整中層薪酬各組成部分比例

合理的中層薪酬構(gòu)成比例能夠真正發(fā)揮薪酬的激勵作用，調(diào)動中層管理者工作的積極性?？偟膩砜?，在中層薪酬構(gòu)成比例的設(shè)定上應(yīng)該適當降低基本工資所占的比例，加大績效工資、獎金及福利的比例，尤其是績效工資的比例，通過提高績效工資打破中層薪酬平均主義的弊端，使中層管理者向高績效努力。為此，我們可以參考國外企業(yè)中層管理者薪酬構(gòu)成比例(如表1)，將基本工資原有的占比從70%—80%調(diào)整到60%—70%之間；績效工資、獎金及福利的占比從原來的20%—30%調(diào)整到30%—40%之間[4]。

對于最能起到激勵作用的績效工資的比例設(shè)定,應(yīng)該根據(jù)中層所在部門和崗位性質(zhì)進行合理的安排，突出薪酬的差異化。在具體實施過程中，企業(yè)薪酬制定者應(yīng)該先根據(jù)職位說明書和各中層所在的部門對所有的中層崗位進行劃分，分為受績效考核影響較強的崗位(如生產(chǎn)崗位、銷售崗位等)和受績效考核影響一般的崗位(如行政崗位、后勤崗位等)；然后進行比例設(shè)定，受績效考核影響較強的崗位所對應(yīng)的績效工資的占比應(yīng)該比受績效考核影響一般的崗位的比例大，每類崗位之間的比例允許有差異，但差異必須在一個合理的范圍內(nèi)。

表1　國外企業(yè)中層管理者薪酬各部分占年度收入比例

數(shù)據(jù)來源：Hay Group，樣本公司年收入超過100億歐元。

3.3引入虛擬股票制度

目前我國許多企業(yè)已經(jīng)針對高層管理者實施了股權(quán)激勵計劃。為了充分調(diào)動中層管理者的工作積極性，建立長效激勵機制，可以在現(xiàn)有中層管理者薪酬構(gòu)成的基礎(chǔ)上引入虛擬股票制度，將其作為一種長期激勵薪酬(如圖7)。

圖7　新中層管理者薪酬結(jié)構(gòu)圖

這種虛擬股票不同于一般意義上的企業(yè)股票，其持有者可以按照虛擬股票的數(shù)量享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但持股人沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效[5]。在中層管理者薪酬構(gòu)成中引入虛擬股票制度，一方面使薪酬構(gòu)成形式更加豐富；另一方面，也使得中層薪酬的長期激勵性更強。從企業(yè)角度看，以虛擬股票激勵中層管理者，讓其分享企業(yè)剩余索取權(quán)，不但不會影響公司的總資本和股本結(jié)構(gòu)，還可以激發(fā)中層管理者的工作積極性，促使他們努力工作。從中層自身角度來看，虛擬股票的引入既可以提高他們的收入和薪酬滿意度，又可以避免因股票市場的不確定因素造成企業(yè)股票價格異常下跌而對自己的收益產(chǎn)生影響。

3.4建立完善的非貨幣性激勵制度

非貨幣性激勵是現(xiàn)代企業(yè)對員工關(guān)心的一種表現(xiàn)，更是企業(yè)留住人才、激勵員工的一種手段。不同層次的人對福利的理解和要求是不同的，特別是中層管理者，他們大多數(shù)都達到了小康水平，從需求層次理論來看，他們的需求已不僅僅是對于物質(zhì)和安全的需要，而是更高層次的情感、歸屬以及被尊重的需要。企業(yè)應(yīng)從中層管理者的實際情況出發(fā)，幫助他們減輕工作、家庭、社交等各方面的壓力。

在工作方面，企業(yè)除了盡可能多地為中層管理者提供舒適的工作環(huán)境和彈性的工作時間外，還應(yīng)該幫助他們做好長遠的職業(yè)生涯規(guī)劃，給予他們充足的晉升空間和機會，讓他們能夠清晰地看到自己未來的職位發(fā)展方向。同時，還需給他們提供培訓和學習的機會，使他們的知識和技能得以不斷提升。

在生活方面，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況為中層管理者提供家庭服務(wù)計劃，如購房貸款計劃、子女教育補貼計劃、補充醫(yī)療保險計劃等，為中層管理者解除后顧之憂[6]。同時，企業(yè)還應(yīng)適當組織度假、聚會等活動，拓寬中層管理者的社交圈，提升他們對工作的滿意度。

4結(jié)語

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理活動的重要部分，科學合理的中層薪酬體系不但能夠提高中層管理者的工作滿意度，最大限度地激發(fā)他們的工作熱情，而且還能有效地幫助企業(yè)留住人才，提高市場競爭力。然而，從目前現(xiàn)狀來看，我國國有企業(yè)中層管理者薪酬體系的構(gòu)建還很不完善，還存在很多問題，但是要想建立起一套科學合理的中層薪酬體系也不是一蹴而就的事情，需要我們不斷地探索，借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)的方法和經(jīng)驗，并結(jié)合本企業(yè)自身的發(fā)展狀況和我國經(jīng)濟發(fā)展水平，因地制宜、有的放矢地建立起真正適合我國國有企業(yè)發(fā)展的中層管理者薪酬體系。

參考文獻：

[1]劉金偉,張荊,李君甫,等.北京高校教師薪酬滿意度及其影響因素分析：基于北京地區(qū)18所高校教師的抽樣調(diào)查[J].復旦教育論壇,2012(1):71-77.

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[5]李引霞.完善企業(yè)中層管理人員薪酬體系的對策研究：以MF公司為例[J].改革與開放,2014(5):91-92.

[6]蔣光宏.M公司中層管理者薪酬管理研究[D].馬鞍山:安徽工業(yè)大學,2012.

責任編輯：沈玲

Research on the Establishment of Payment System for Middle-level Managers in Chinese State-owned Enterprises

ZHANG Binghui, ZHANG Yuxi

(College of Management, Changchun University, Changchun 130022, China)

Abstract：Middle-level managers of state-owned enterprises are indispensably valuable talents. In order to hold them, a salary system which is satisfactory for them should be built. The paper discusses the status of middle-level managers′ salary in Chinese state-owned enterprises from salary structure, salary constitution and salary satisfaction, considering that the current salary system has some problems such as unreasonable vertical and horizontal salary gaps, improper proportion of the salary components, lack of long-term incentive salary and non-monetary incentive systems. Furthermore, it gives some targeted measures to improve the salary system for middle-level managers in state-owned enterprises.

Keywords：state-owned enterprises；middle-level managers；salary system

收稿日期：2016-05-20

基金項目：長春市社會科學規(guī)劃項目(CSK2015ZYJ-0013)

作者簡介：張炳輝(1969-)，男，吉林榆樹人，教授，博士，碩士研究生導師，主要從事人力資源管理研究。

中圖分類號：F279.23

文獻標志碼：A

文章編號：1009-3907(2016)07-0006-05