企業(yè)高層次人才晉升機制研究

楊樂天

摘 要：發(fā)展并壯大我國企業(yè)經(jīng)濟，轉(zhuǎn)變其經(jīng)濟增長方式以及增強其國際競爭力，關(guān)鍵在企業(yè)高層次人才。企業(yè)高層次人才對推動企業(yè)改革和發(fā)展、創(chuàng)造企業(yè)先進生產(chǎn)力具有極其重要作用，企業(yè)能否留住高層次人才，關(guān)鍵在于能否使其得到晉升或委以重任。本文通過對企業(yè)高層次人才晉升管理中存在的問題分析，運用博弈論方法構(gòu)建企業(yè)高層次人才晉升機制。對于把握高層次人才成長規(guī)律及創(chuàng)新高層次人才管理制度具有重要的理論與實踐指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；高層次人才；晉升機制；研究

一、企業(yè)高層次人才的界定

目前，理論研究對高層次人才尚無公認定義，本研究所探討的企業(yè)高層次人才，是指對企業(yè)價值創(chuàng)造具有重要作用、在核心崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用并具有高素質(zhì)、高能力的高管、技術(shù)及專業(yè)技能等方面人才。

其基本特征主要包括：第一，高層次性。在人才金字塔結(jié)構(gòu)中居于高端；第二，杰出性。貢獻大于一般人才且素質(zhì)高于一般人才；第三，稀缺性。數(shù)量很少，屬市場稀缺人才；第四，動態(tài)性。其構(gòu)成是動態(tài)發(fā)展、有進有出、不斷更新的。

二、企業(yè)高層次人才晉升機制存在的問題

（一）未形成競爭擇優(yōu)的高層次人才選拔機制

企業(yè)內(nèi)部還未形成公平競爭的用人環(huán)境，甄選高層次人才的視野較為狹窄，選拔方式較為單一，其標(biāo)準(zhǔn)不是“唯賢、唯能”而是“唯親、唯私”，使高層次人才潛能得不到有效發(fā)揮，抑制其自我價值實現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)在其配置上仍實行單一的組織配置方式，未能迅速向市場配置轉(zhuǎn)變，未能真正做到“人盡其才、才盡其用”。

（二）未形成科學(xué)的高層次人才動力機制

受“官本位”思想觀念影響，目前很多企業(yè)仍以管理級別作為衡量能力高低的尺度，相應(yīng)的在工資、福利等待遇方面存在很大差別。故高層次人才不自覺地消耗相當(dāng)精力去追求個人的晉升提拔，以此作為個人價值是否得到實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。然而，可進行提拔晉升的崗位卻有限，高層次人才長時間無法得到提拔與重用，難免會出現(xiàn)悲觀消極情緒，其才能也必定難以得到發(fā)揮和展現(xiàn)。

（三）未形成合理的高層次人才薪酬激勵機制

企業(yè)缺乏一套比較完整科學(xué)的薪酬制度。高層次人才的薪酬結(jié)構(gòu)中，與績效考核掛鉤的比例偏低，與一般員工的薪酬差距沒有拉開，中長期薪酬激勵不足，不利于企業(yè)的長遠持久發(fā)展。企業(yè)高層次人才的總體收入水平普遍偏低，其所得報酬與個人能力、貢獻大小和所創(chuàng)造社會經(jīng)濟效益，以及高層次人才所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險嚴重不對稱，不能體現(xiàn)績效優(yōu)先的收入分配原則。

激勵方式單一，缺乏形式多樣、自主靈活的激勵分配形式。其激勵政策偏重于工資、獎金、住房等物質(zhì)方面的激勵，而忽略了赫茨伯格的“激勵一保健因素理論”中的激勵因素，即高層次人才追求職業(yè)成就、地位提升、工作性質(zhì)、個人發(fā)展榮譽、職務(wù)責(zé)任感等精神層面的需求。雖年薪制、知識要素等參與分配、股票激勵等形式得到普遍肯定，但由于缺乏具體可行的操作辦法，其作用還未真正得以發(fā)揮。

（四）未形成公平的高層次人才職業(yè)發(fā)展通道

職業(yè)發(fā)展設(shè)計通常采用雙梯階法，這種方法是一個平等的層級結(jié)構(gòu)，它關(guān)注兩方面內(nèi)容：一個是管理者的職業(yè)生涯通道，另一個是專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展通道。但現(xiàn)實中雙梯階法卻存在梯階設(shè)計的不平等性，專業(yè)梯階與管理梯階相比常常無法在地位或報酬方面得到同等的認可。即使是最高層專業(yè)技術(shù)人才，其梯級仍比管理梯級要低，所獲得的地位和報酬仍比管理梯級要低。因此，對專業(yè)人才的激勵往往是將其提拔到管理層，結(jié)果是技術(shù)梯階沒有儲備最好的人才，從而形成專業(yè)技術(shù)人才與管理人才錯位的現(xiàn)象。一方面由于大量管理人員占用了專業(yè)技術(shù)梯級，使很多從事專業(yè)技術(shù)崗位的人才失去了晉級機會，使其工作積極性和創(chuàng)造性難以得到有效發(fā)揮；另一方面，使高層次人才的使用發(fā)生錯位，技術(shù)好、業(yè)務(wù)強的人都以提拔為目標(biāo)，造成管理能力強、技術(shù)稍差的人才因不能到管理崗位而產(chǎn)生心理失衡，同時技術(shù)好、業(yè)務(wù)精但管理能力差的人才被推上管理崗位后由于管理能力欠缺，工作很難打開局面，找不到自身的工作重心，從而造成兩種人才均難盡其才的尷尬局面。因此，處理好高層次專業(yè)技術(shù)人才與管理人才的職業(yè)發(fā)展關(guān)系，是目前高層次人才管理中的重要任務(wù)。

三、企業(yè)高層次人才晉升機制的構(gòu)建

高層次人才是企業(yè)的核心資本和稀缺資本，把好高層次人才的入口關(guān)，對高層次人才的使用效果至關(guān)重要。優(yōu)越的晉升制度具有鼓勵先進激勵后進、人盡其才才盡其用、公平競爭的正效應(yīng)，能夠激發(fā)出人才輩出的局面。一般來說，由于激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)會更加注重高層次人才的任用、開發(fā)與保護，如何建立和完善高層次人才晉升機制并發(fā)揮其重要作用，是人力資源管理面臨的一個重要問題，然而，這方面大部分都是基于定性研究，進行定量研究的較少，以下從博弈論視角通過構(gòu)建高層次人才晉升模型進行定量分析。

（一）模型基本假設(shè)

1.企業(yè)某核心崗位需補充一名高層次人才，并通過內(nèi)部競爭選拔產(chǎn)生，參與競爭主體（博弈參與人）只有甲和乙，且他們都具有獲得崗位晉升的可能性。雙方參與人是理性的，即總是以追求利益最大化為目標(biāo)。

2.甲參與競爭，獲勝概率為k，乙參與競爭，獲勝概率為1-k。若同時參與，甲、乙需要付出的努力成本分別為C1和C2，努力成本包括高層次人才的業(yè)績、人際關(guān)系親和力等。

3.企業(yè)給予獲勝者的收益為W。若一方放棄，其效用為0，另一方則會“不戰(zhàn)而勝”并無需付出任何努力成本便可取得收益W。

（二）模型建立與分析

在完全信息晉升博弈模型中，高層次人才雙方的競爭實力是相互了解的，即會有相當(dāng)程度了解的共同知識。但競爭雙方會可能會保留一定的私人信息，比如雙方付出的實際努力對方無法得知，只有自己清楚，其目的則是為了在競爭中獲勝，所以存在不完全信息的因素。努力成本C1和C2里就包含了對方不知道的信息。則高層次人才博弈雙方的各種可能結(jié)果形成如下圖1所示的支付矩陣：