建筑施工企業(yè)項目管理組織研究

王亞琳 韓少輝 張啟偉

建筑施工企業(yè)項目管理組織研究

王亞琳1韓少輝1張啟偉2

（1.河南送變電工程公司 450000 2.新鄭市規(guī)劃編制服務中心 451100）

對于現(xiàn)代建筑業(yè)來說，建筑施工企業(yè)項目管理是一項根基性的工作，是建筑行業(yè)管理方面的一個窗口，是整體形象的體現(xiàn)，同時，也是最基本的管理。因此，施工企業(yè)應該把企業(yè)項目管理作為首要的任務以及工作的重要內容來進行開展，不斷的進行建筑施工企業(yè)項目管理組織優(yōu)化是十分必要的，本文主要對建筑施工企業(yè)項目管理組織進行了分析。

建筑施工企業(yè)；項目管理；組織

目前我國建筑施工企業(yè)項目管理存在的通?。喉椖抗芾聿环巷L險管理原則，組織層面保障措施制度不完善，整體建筑業(yè)企業(yè)存在項目管理機制、體制不成熟等問題。施工企業(yè)管理體系的不完善導致其過于依賴通過經(jīng)濟手段實現(xiàn)項目管理，項目收人分配不合理、權責不統(tǒng)一，甚至會導致工程項目失控，嚴重影響到建筑施工企業(yè)項目管理的穩(wěn)定性。

1 建筑施工企業(yè)項目管理的發(fā)展與應用

1.1 建筑企業(yè)項目組織模式與特征

組織結構是為完成組織目標而設計的，涉及管理幅度、管理層次、機構設置、管理職能劃分、管理職責與權限認定、組織成員及其相互關系。組織結構決定了組織中決策權的位置，并影響資源可用性和項目執(zhí)行方式，企業(yè)中的項目組織以三種模式存在。我國建筑施工企業(yè)項目管理主要采取矩陣式，其基本原理是項目經(jīng)理與部分職能部門經(jīng)理共享權利與權威，依據(jù)項目管理權利與責任在職能部門與項目部門之間的分配情況。

1.2 建筑施工企業(yè)項目管理模式的發(fā)展

不同組織結構對項目的影響不同，建筑施工企業(yè)在選擇組織結構形式與管理模式時應遵循的基本原則包括：能夠充分調動各方的積極性，能夠實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，責權利明確對等，能夠確保企業(yè)對項目部的監(jiān)控和協(xié)調，能夠充分發(fā)揮企業(yè)整體實力等。建筑施工企業(yè)項目管理組織模式的不同體現(xiàn)為項目管理權責分配的不同，目前我國建筑施工企業(yè)以項目管理為突破口，不斷進行企業(yè)生產方式的變革和內部配套的改革，經(jīng)歷了充分授權與集權管理的兩個階段，表現(xiàn)為從對項目經(jīng)理充分授權的“全額經(jīng)濟承包”到企業(yè)資源集約化管理的“法人管理項目”，實現(xiàn)了施工企業(yè)“以結果管理為導向”到“以過程控制為導向”的項目管理。

1.2.1 充分授權的強矩陣組織運行模式

項目管理改變了計劃經(jīng)濟體制下項目效率低下、三超嚴重、進度拖沓等現(xiàn)象，第一階段的項目法施工重點在于改變管理模式，提高管理效率，即從“以產值為中心”的管理模式向“以項目為中心”管理模式轉變，以項目的需求為基礎進行生產要素的配置與動態(tài)管理。以項目目標代替產值目標進行考核。早期項目經(jīng)理責任制與項目承包責任制一同應用于施工企業(yè)項目管理中，項目經(jīng)理作為企業(yè)法人代表人，以合同的方式約定項目管理目標及預算等。項目經(jīng)理能夠全權處理企業(yè)對外經(jīng)濟活動，但同時企業(yè)層次能夠對項目管理提供支持、協(xié)調、監(jiān)督，以確保項目管理能體現(xiàn)企業(yè)水平，保證企業(yè)的信譽與品牌。后期項目經(jīng)理責任制逐漸被異化為簡單的承包制，項目經(jīng)理掌握幾乎全部的項目管理權利，項目經(jīng)理責任制異化為項目經(jīng)理經(jīng)濟承包制，即施工企業(yè)中標后以一定的管理費率及風險抵押金與項目經(jīng)理簽訂承包合同，項目部成為獨立的經(jīng)濟實體，掌握項目建設管理的全部權利，對項目實施進行全面決策，自負盈虧。

1.2.2 逐漸集權的弱矩陣組織運行模式

項目管理中逐漸暴露的問題讓很多施工企業(yè)改變項目管理模式，實現(xiàn)了從簡單的項目經(jīng)理經(jīng)濟承包制到施工項目目標責任管理的轉變，從完全放權走向逐漸集權，將項目管理的主要權利集中到企業(yè)層面，開始實施“法人管理項目”模式，是弱矩陣式管理模式。法人管理項目的核心是項目資源的集約化管理，即由企業(yè)統(tǒng)一對各項目進行資源配置與優(yōu)化，以此實現(xiàn)企業(yè)對項目部的監(jiān)管與控制，提升企業(yè)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟效益。在法人管理項目下的項目經(jīng)理代表施工企業(yè)去管理項目，主要是執(zhí)行者而非決策者，項目經(jīng)理需要嚴格執(zhí)行企業(yè)項目管理規(guī)范制度，并體現(xiàn)企業(yè)的管理宗旨。

2 建筑施工企業(yè)集約化項目管理存在的問題

2.1 建筑施工企業(yè)職能部門服務能力不足

集權式項目管理概念從戰(zhàn)略上改變了原有項目管理模式，但是在制度組織方面支持力度不夠，將項目管理的主要權利集中于企業(yè)層面，要求職能部門承擔更多職責，但在施工項目管理模式發(fā)展歷程中，項目管理的優(yōu)秀人才多集中于項目部，而職能部門人員項目經(jīng)驗不足，決策可能脫離實際，影響項目管理效率。

2.2 建筑施工企業(yè)職能部門官僚作風存在

我國國有建筑施工企業(yè)職能部門掌握著大量項目管理審批權，但是，仍然存在官僚作風與辦事拖沓，對于自身定位不準確。職能部門代表企業(yè)掌握了大量的審批權，職能部門工作人員的官僚作風導致職能部門與項目部協(xié)作關系較差，如故意拖延不按時審批通過、對項目部態(tài)度差等，在一定程度上影響項目實施進度。

2.3 建筑施工企業(yè)項目管理不規(guī)范

目前為配合集權式項目管理策略，建筑施工企業(yè)出臺了相應的項目管理規(guī)范文件，但執(zhí)行程度較差，粗放式項目管理現(xiàn)狀仍然沒有改變，尤其是對項目經(jīng)理績效考核流于形式，項目的實施效果對項目經(jīng)理的績效影響小，嚴重打擊項目經(jīng)理管好項目的積極性。

2.4 建筑施工企業(yè)項目管理責權利不平衡

適度有效授權能夠提高項目經(jīng)理管理項目的積極性，提高項目管理效率。授權應以責定權、責權利平衡。傳統(tǒng)項目管理模式存在權大責小弊端，而集權式項目管理則是將權利集中到企業(yè)層面，項目部幾乎承擔了項目管理的所有責任，責任大權利小，績效考核的虛設更是嚴重打擊了項目經(jīng)理管理項目的積極性。

3 建筑施工企業(yè)項目管理組織常見問題的解決對策

項目部是利潤創(chuàng)造中心，是成本消耗和控制中心，而企業(yè)則是利潤控制增長中心。企業(yè)與項目部的關系需要以項目為紐帶的協(xié)同管理，而非簡單的上下級指控關系。從風險承擔的角度對企業(yè)與項目部進行定位，企業(yè)應承擔市場與經(jīng)營風險而項目部層應承擔管理風險。為充分調動項目經(jīng)理積極性，應采取物質激勵加非物質激勵，包括控制權及聲譽等。委托人與代理人財產剩余索取權共享、將剩余分配與經(jīng)營績效掛鉤等解決信息不對稱問題。激勵合同并不能規(guī)定所有的組織行為，權利的分配與溝通渠道對改善合作有著同樣重要的作用。集權式項目管理模式逐漸被廣泛應用，既要避免被動集權增加交易成本，又要充分授權激發(fā)項目經(jīng)理管理積極性。集權式法人管理項目實施應遵循的基本原則包括：

（1）明確企業(yè)與項目部的功能地位，企業(yè)是利潤中心、服務中心，項目部是成本中心、執(zhí)行、創(chuàng)效中心。

（2）集權程度與企業(yè)法人管控能力相匹配，避免被動集權，集權應滿足管理的經(jīng)濟性。

（3）集權既要實現(xiàn)企業(yè)對項目的有效控制，又不能影響項目經(jīng)理管理項目的積極性。

（4）企業(yè)項目管理的重點是研究職責與權利在施工企業(yè)與項目經(jīng)理之間的分配，既要滿足責權利的平衡對等性，又要結合施工項目特性，確保施工管理的便利性。

（5）集權管理發(fā)展的必要條件是：信息化、標準化。通過信息化提高信息共享度，能夠降低代理成本，解決委托代理問題，降低交易成本。

（6）倡導標準化管理，落實標準化管理制度規(guī)范。

4 結束語

總而言之，建筑施工企業(yè)項目管理核心問題是通過合理的權責配置，在保證建筑施工企業(yè)對工程項目整體控制的同時，提高項目管理人員的積極性。什么樣的項目管理組織可以提高工程項目的效率，是建筑施工企業(yè)需要解決的問題。有效解決建筑施工企業(yè)項目管理存在的問題，提高建筑工程項目管理的質量，為我國建筑行業(yè)發(fā)展做出相應的貢獻。

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1004-7344（2016）27-0023-02

2016-9-7