企業(yè)經(jīng)營管理中尚需解決問題的探討

中國石油大慶石化公司煉油廠　季慶華

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企業(yè)經(jīng)營管理中尚需解決問題的探討

中國石油大慶石化公司煉油廠季慶華

摘 要：在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為低迷，國內(nèi)深層次改革矛盾凸顯，央企改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段，如何抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)缺板已成為企業(yè)生存和發(fā)展的首要任務(wù)。本文著重對央企老企業(yè)如何降低成本、走出困境，實(shí)現(xiàn)管理更加簡化、運(yùn)行更加高效、成本更加降低、企業(yè)更可持續(xù)發(fā)展的深層次問題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：央企經(jīng)營管理問題探討

1　目前央企的自然結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀

石油企業(yè)的三大公司中，各地區(qū)分公司的煉油與化工的企業(yè)由于建設(shè)時(shí)間不同、生產(chǎn)加工規(guī)模不同、管理的構(gòu)架模式不同、經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)也不同，但是，面對當(dāng)前世界的經(jīng)濟(jì)低迷、央企改革深層次的矛盾和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是相同的。特別是20世紀(jì)80年代前建成投產(chǎn)的老的煉油與化工企業(yè)，深層次的改革效果將顯得更為突出。推動(dòng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革已擺在面前，只有實(shí)現(xiàn)更低的成本、更高的質(zhì)量，占領(lǐng)更大的市場，才能抓住新機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2　強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理，努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全過程的成本控制

面對管理形式和生產(chǎn)現(xiàn)狀，各地區(qū)分公司要牢牢抓住原油加工過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)管理，強(qiáng)化物資采購管理，強(qiáng)化加工過程中成本的控制，實(shí)施精細(xì)管理，在員工中牢固樹立“質(zhì)量在我心中、效益在我手中”的經(jīng)濟(jì)意識，優(yōu)化生產(chǎn)過程的操作，控制產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的收率、生產(chǎn)用劑單耗、降低開停工過程中的損耗。本文著重對以上生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制進(jìn)行分析。

2.1強(qiáng)化采購過程中的成本控制

煉油和化工企業(yè)的生產(chǎn)過程需要的物資近千種，物資采購?fù)ㄟ^招投標(biāo)，一般都以低價(jià)中標(biāo)進(jìn)行采購。合理的招標(biāo)首先應(yīng)對所需采購物資進(jìn)行成本組成分析核算，確定物資的成本合理價(jià)位，然后集體探討確定上浮點(diǎn)數(shù)，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)優(yōu)先考慮直接對正規(guī)專業(yè)生產(chǎn)廠家進(jìn)行采購，防止中間商私下串聯(lián)隨意加價(jià)，這樣采購的物資才能真正做到性能好、使用壽命長，即保證了長周期安全運(yùn)行又降低了成本，真正做到價(jià)位合理，真正做到責(zé)任心到位、價(jià)格控制合理到位、使用周期到位，降低物資采購成本到位。

2.2強(qiáng)化生產(chǎn)全過程的成本控制

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理歸根結(jié)底要落實(shí)到對生產(chǎn)過程各要素的管理，把經(jīng)濟(jì)管理和降本增效落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)人的行動(dòng)中，主要應(yīng)抓好以下幾個(gè)方面的控制。

2.2.1裝置開停工檢修及事故處理的成本控制

生產(chǎn)過程中存在周期性的檢修，解決在生產(chǎn)過程中存在的設(shè)備問題，以確保設(shè)備完好，使生產(chǎn)裝置達(dá)到安全可靠、長周期運(yùn)行，裝置的開停工一般能耗損失和污染比較大，這是石油煉制及化工生產(chǎn)無法回避的客觀事實(shí)，關(guān)鍵是如何把這一過程的成本投入降到最低，把能耗損失污染降到最低，這是每個(gè)管理者和員工應(yīng)該踐行思考的問題，如裝置開停工過程最大程度降低蒸汽吹掃試壓時(shí)間、降低過程能耗、保持產(chǎn)品合格、平穩(wěn)開停工、保持壓力平衡、不放火炬、減少損失、減少環(huán)境污染、停工卸凈避免催化劑損失、降低生產(chǎn)成本等。

2.2.2強(qiáng)化生產(chǎn)操作過程的成本控制

生產(chǎn)過程中的成本控制主要體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中的平穩(wěn)操作、裝置的能耗、產(chǎn)品質(zhì)量、輕質(zhì)油收率、催化劑單耗的控制。根據(jù)天氣溫度、晝夜溫差和季節(jié)溫度時(shí)時(shí)跟蹤調(diào)節(jié)，確保生產(chǎn)過程操作平穩(wěn)、收率高、能耗低，產(chǎn)品質(zhì)量按工藝生產(chǎn)過程不同、季節(jié)不同進(jìn)行卡邊平穩(wěn)控制，及時(shí)調(diào)整回流溫度、壓力、流量，確保理想的輕質(zhì)油收率，平穩(wěn)操作使催化劑單耗降低到控制范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)合理水平；對水電氣風(fēng)的單耗要每班進(jìn)行核算，把產(chǎn)品質(zhì)量、輕油收率、能耗指標(biāo)進(jìn)行班班對比并與獎(jiǎng)金掛鉤，使獎(jiǎng)金真正發(fā)揮激勵(lì)作用，把經(jīng)濟(jì)管理和生產(chǎn)過程的精細(xì)管理始終貫穿生產(chǎn)的全過程，使生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低。

2.2.3強(qiáng)化精細(xì)管理從一點(diǎn)一滴做起

生產(chǎn)過程要從大到操作平穩(wěn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、輕油收率、安全生產(chǎn)抓起，也要從一把笤帚、一個(gè)螺絲抓起，特別是在石化行業(yè)目前市場低迷，企業(yè)面臨虧損的情況下，更應(yīng)該從一點(diǎn)一滴抓起。世界經(jīng)濟(jì)低迷，石油行業(yè)低谷大的環(huán)境我們改變不了，但是我們面對困難和壓力，把精細(xì)管理生產(chǎn)過程、努力降低生產(chǎn)成本、扭虧為盈當(dāng)成一種責(zé)任，這是我們石化員工能做到的，把生產(chǎn)過程每個(gè)環(huán)節(jié)做細(xì)、做實(shí)、做好是石化員工的責(zé)任和義務(wù)。

2.2.4強(qiáng)化員工的愛崗敬業(yè)教育和技能培訓(xùn)工作，逐步培養(yǎng)生產(chǎn)裝置的全能操作員

強(qiáng)化員工的愛崗敬業(yè)教育，使員工牢固樹立愛崗敬業(yè)的責(zé)任使命，把企業(yè)的效益與員工的利益緊緊連接在一起，從被動(dòng)的“讓我干”到“我要干”轉(zhuǎn)變，把做的每項(xiàng)工作都與成本聯(lián)系在一起，把本職工作與經(jīng)濟(jì)管理工作緊密聯(lián)系在一起，做到事事想成本，事事算成本，責(zé)任感提高了，員工在生產(chǎn)實(shí)際中就會(huì)發(fā)揮最大的潛能，千萬人的潛能變成動(dòng)力，轉(zhuǎn)換為成本意識，就會(huì)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

3　推進(jìn)管理模式的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)垂直管理

在央企各地區(qū)石化企業(yè)內(nèi)部，由于地理環(huán)境差異、組建時(shí)間的差異、管理結(jié)構(gòu)模式差異，存在新老企業(yè)的管理模式目前尚未完全統(tǒng)一，仍然存在著一級管理和二級管理兩種模式，建設(shè)投產(chǎn)早的老企業(yè)均為二級管理，即地區(qū)公司職能部門→各分廠職能部門→生產(chǎn)車間；新建設(shè)投產(chǎn)的企業(yè)均為一級管理，地區(qū)公司職能部門→生產(chǎn)車間。

垂直管理有以下優(yōu)點(diǎn)：及時(shí)掌握生產(chǎn)、設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)、信息反饋快、決策快、減少管理層次、簡單高效，有利于降低生產(chǎn)成本。垂直管理是現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志，也是企業(yè)未來發(fā)展的方向，石化老企業(yè)也應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)管理的模式，逐步進(jìn)行改革，進(jìn)一步簡化企業(yè)管理，這是企業(yè)求生存、求發(fā)展、降成本，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的必由之路。

4　企業(yè)結(jié)構(gòu)有待于簡化

企業(yè)辦社會(huì)是在我國特定歷史條件下形成的產(chǎn)物，在當(dāng)時(shí)起到了方便生產(chǎn)、保障生活的作用，隨著改革的深入和市場競爭的日趨激烈，使我們更加清醒地認(rèn)識到企業(yè)負(fù)擔(dān)重不利于企業(yè)的生存和發(fā)展，特別是在改革開放企業(yè)進(jìn)行深層次改革的今天，這種模式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在某種程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

央企石化企業(yè)在改革大潮中經(jīng)歷了地域模式劃分管理，經(jīng)歷了上市前內(nèi)部優(yōu)良資產(chǎn)的重組和主輔系統(tǒng)的分離分立，經(jīng)歷了部分輔助系統(tǒng)向地方的剝離，經(jīng)歷了上市后對輔助系統(tǒng)的回購，方向是對的，但前期的企業(yè)改革剝離不徹底，與生產(chǎn)無直接關(guān)系的原有輔助系統(tǒng)還有一部分仍留在了企業(yè)，增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)，困擾了企業(yè)的競爭和發(fā)展，在企業(yè)進(jìn)行深層次改革的進(jìn)程中，應(yīng)痛下決心加以解決，輕裝上陣，以利于企業(yè)的發(fā)展，參與國內(nèi)外同行業(yè)的競爭，使企業(yè)能夠在競爭中走出困境、立足腳跟，更有利于企業(yè)可持續(xù)的生存和發(fā)展。

5　觀念更新補(bǔ)短板，加快企業(yè)發(fā)展

老煉油化工企業(yè)存在的問題是技術(shù)上流程長、小而全、能耗高、原油加工規(guī)模小、產(chǎn)品質(zhì)量低、生產(chǎn)成本高、員工人數(shù)多、企業(yè)辦社會(huì)現(xiàn)象還沒有完全解決。如何解決存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以解決。

一是需要政策資金的扶持，對技術(shù)流程長、產(chǎn)品銷路差、單套裝置加工量低、能耗高的裝置下決心，實(shí)現(xiàn)關(guān)停閑置報(bào)廢，對地域產(chǎn)品銷售困難的企業(yè)原油加工規(guī)模以不擴(kuò)增為宜，但要加強(qiáng)產(chǎn)品升級節(jié)能降耗及環(huán)保問題更大的投入，符合國家產(chǎn)品升級和環(huán)保排放的要求；二是要補(bǔ)短板，要根據(jù)原油的性質(zhì)、國內(nèi)外市場的需求、營銷利潤等進(jìn)行技術(shù)方案的論證，把企業(yè)生產(chǎn)的半成品原料延伸生產(chǎn)鏈加工成終端產(chǎn)品，既解決了員工就業(yè)又降低了生產(chǎn)成本，補(bǔ)上了企業(yè)發(fā)展的短板，又滿足了市場的需求；三是要克服央企性質(zhì)的約束，利用區(qū)域資源互補(bǔ)、代料加工、原料互供、混合經(jīng)濟(jì)合作模式生產(chǎn)經(jīng)營、支持民企發(fā)展、人才充分利用、降低企業(yè)人工成本等方式，創(chuàng)造企業(yè)新的效益增長點(diǎn)；四是搶占市場找米下鍋，生產(chǎn)輔助單位虧損嚴(yán)重，工程量少人浮于事，應(yīng)廣開思路和渠道，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)對外承攬工程項(xiàng)目，進(jìn)行管理體制分配機(jī)制的創(chuàng)新，在企外創(chuàng)造效益、降低虧損、扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)新的效益增長點(diǎn)；五是結(jié)合企業(yè)深化改革，把過去改革沒進(jìn)行完的工作繼續(xù)推進(jìn)，徹底解決企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)過重的問題，使企業(yè)輕裝上陣，在同一起跑線上參與競爭，保持企業(yè)更加旺盛的生命力。

本文對央企石油石化新老企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行回顧和分析，特別是對老企業(yè)如何進(jìn)行深層次改革，不斷強(qiáng)化企業(yè)的管理體制機(jī)制創(chuàng)新，以及如何使企業(yè)扭虧為盈進(jìn)行了初步探討，認(rèn)為以市場為導(dǎo)向，以盈利為目的，以實(shí)現(xiàn)效益的最大化為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)簡單高效的管理和運(yùn)行是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。

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中圖分類號：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2016)03(a)-030-03