大型連鎖業(yè)超市盈利模式研究①
——以沃爾瑪超市為例

天津理工大學國際工商學院　葛夏　朱艷艷

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大型連鎖業(yè)超市盈利模式研究①
——以沃爾瑪超市為例

天津理工大學國際工商學院葛夏朱艷艷

摘 要：沃爾瑪超市憑借它強大的供應鏈管理、成本管理和顧客至上、利益相關方多贏的企業(yè)文化等一系列成功的運營管理戰(zhàn)略，四十多年來在美國及其以外的國家和地區(qū)獲得了迅猛的發(fā)展，其運營管理的理念和發(fā)展模式值得我國零售企業(yè)借鑒和學習。

關鍵詞：沃爾瑪盈利模式大型超市

1　沃爾瑪在中國的擴張現(xiàn)狀

沃爾瑪超市自1996年進入中國市場以來，一直推行其在美國市場經(jīng)營的“鄉(xiāng)村化”發(fā)展戰(zhàn)略，通過沃爾瑪高速且有效率的物品配送系統(tǒng)，從而建設發(fā)展不同店面的三種形式。截至2010年年底，沃爾瑪在中國共有215家門店，其中購物廣場205家，山姆會員商店6家，社區(qū)店2家，惠選折扣店2家。沃爾瑪在中國一直采取謹慎的擴張策略，2005年以前只在省會城市開店；2005年以后調(diào)整經(jīng)營計劃，開始在二線城市大規(guī)模擴張；2009年開店53家，是過去十年開店數(shù)量的總和。

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2.1“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略

在建設店面的初期，由于資金缺乏，沃爾瑪通常選擇在房租低廉的偏遠小鎮(zhèn)進行創(chuàng)業(yè)。因為，小城鎮(zhèn)存在零售業(yè)發(fā)展的空白，缺少競爭。這樣一方面沃爾瑪可以占有當?shù)睾艽蟮氖袌龇蓊~；另一方面，相比生鮮食品占主要地位的城市超市來說，農(nóng)家店的客戶群主要購買生活必需品，而對生鮮食品的需要不是很大，這就大大節(jié)省了冷藏設備購置費和冷藏費；同時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店鋪的裝修費用也比城市里的超市簡單得多，可以節(jié)約一筆裝修費用。

2.2“最低價”商品的戰(zhàn)略

商品價格比一切商家都低，這就是沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略。事實上，“最低價”政策是沃爾瑪恪守的最重要的經(jīng)營理念，它向顧客展示了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。它具體包括三方面內(nèi)容。

首先，爭取一切辦法壓低商品購進的成本。沃爾瑪避開中間的代理環(huán)節(jié)，直接從供應商購進貨，把供應商看作自己的第一個“車間”，并注重與供應商建立良好的長期合作關系，沃爾瑪幫助產(chǎn)品供應商進行流程改造，通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的先進技術與供應商實現(xiàn)信息交換與共享，供應商可以通過沃爾瑪?shù)匿N售和庫存情況了解和把握商品受歡迎程度和市場的走向，為提高生產(chǎn)效率供應商會及時安排、調(diào)整生產(chǎn)和運輸，沃爾瑪本身也從中得到了供貨商給予的超額優(yōu)惠從而使成本進一步壓縮。

其次，沃爾瑪自身運營的物流運送系統(tǒng)為沃爾瑪提供高效配送的保障。高效的配送系統(tǒng)，使沃爾瑪每一家分店都能做到貨物的供給和運送沒有絲毫浪費，極大地節(jié)省了資金成本和倉儲成本。

最后，有效控制廣告營銷成本和管理成本是營銷策略中最重要的一環(huán)。沃爾瑪認為，消費者的口碑就是最好的廣告，而消費者口口相傳才是沃爾瑪營銷策略中非常重要的一環(huán)，消費者購買到物美價廉的物品，他們就會告訴親朋好友，這樣一來，病毒式的口碑營銷就在線下都完成了，無須做昂貴的廣告。

2.3運用高科技的物流管理信息系統(tǒng)

沃爾瑪利用了最先進的信息技術使得物流運送效率非常高。沃爾瑪通過利用GPS定位系統(tǒng)、即時通信系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)處理中心以及電子化的快速反應等供應鏈管理模式，使得沃爾瑪每一家店面、配送中心與供應商建立了及時有效的聯(lián)系，極大地提高了工作效率。沃爾瑪經(jīng)營大概4萬多種商品,如果單純靠人工的管理，要明確知道單品信息(即每件商品的銷售、庫存、單價以及供貨商方面等信息)，就要消耗大量的人力、物力和財力，并且很容易出現(xiàn)錯誤，不便于管理。

實施采購的基礎就是總部和分店店鋪的聯(lián)網(wǎng)通信以及信息上的溝通，這樣就可以用極快的速度去了解庫存的及時情況、周轉(zhuǎn)的速度等來及時確定單品的進貨數(shù)量以及銷售價位。供貨商可以及時并準確地得到其供應商品的流通狀態(tài),另外，供貨商給沃爾瑪物品基本的出廠價格和最優(yōu)惠的條件。并且，沃爾瑪會在店鋪里首先宣傳讓利最多的產(chǎn)品并且以最顯眼、最容易被消費者發(fā)現(xiàn)的方式展示該產(chǎn)品,以促進該系列產(chǎn)品的銷售。這種高效的信息系統(tǒng)節(jié)省了大量的人力、物力、財力。并且，依賴高科技建立的信息反饋和物流信息管理系統(tǒng),可以降低商品的庫存量，大大減少運輸成本,加快資金和貨物的周轉(zhuǎn)速度，在整體上提高了沃爾瑪?shù)倪\營效率。

2.4人性化的企業(yè)文化

沃爾瑪企業(yè)文化中推崇“尊重個人”、“顧客服務”、“追求卓越”的三個基本準則，沃爾瑪非常重視對員工精神方面的鼓勵，也十分強調(diào)平等和互相尊重。例如，很多企業(yè)存在歧視現(xiàn)象，但是在沃爾瑪內(nèi)部，員工之間卻很少有。沃爾瑪公司的管理層也非常重視對員工和管理人員勤儉節(jié)約品格的培養(yǎng)，從員工進公司的第一天起，就受到良好店訓的熏陶，從經(jīng)理到雇員，都自覺厲行節(jié)儉，杜絕浪費，這樣一來就可以在員工層面降低損耗成本。

3　我國超市目前面臨的困難

3.1建店定位不準確

沃爾瑪能夠分析當?shù)氐氖袌霏h(huán)境和市場導向，實施“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，而在我國零售行業(yè)當中，規(guī)模較大的零售商場、超市、連鎖店都集中建在大中城市，并且店面類似，沒有自己的特色，更為嚴峻的是激烈競爭，互相殘殺，這就導致壁壘越來越高，商品的價格越來越高，消費者承擔的成本越來越多，從此以往大型超市的利潤將越來越低。從消費群體和消費水平來看，我國農(nóng)村人口已經(jīng)多達9億，而農(nóng)民卻缺少售賣日常生活用品的零售店，我國的大型超市應該在廣大農(nóng)村開設一些小型的、品質(zhì)有保障的零售店，提高廣大農(nóng)村的市場占有率。

3.2忽視消費者利益

沃爾瑪與其供應商之間其實應該是互相合作、互利共生的關系，而我國零售商與供應商之間主要是“討價還價”互相壓低彼此價格的惡性競爭型關系，例如，供應商給零售商拿回扣，供應商要求零售商做廣告宣傳，這些都將導致供應商抬高價格，而零售商為了賺錢也千方百計地變相提價，最終則把競相抬價的商品高價格的后果全部由消費者承擔。另外，我國大型超市中許多商家為了避開風險，大多數(shù)商家采取代銷的策略，把風險轉(zhuǎn)嫁給供貨商，由此也提高了零售企業(yè)的進貨成本；另外，許多商家就變著法兒地抬高價格謀取利益例如先提價再降價。雖然我國零售商和大型超市聲稱“顧客是上帝”，但在實際行動上我國大型超市做的根本不到位。此外，我國不少大型超市喪失企業(yè)準則，不能真正地嚴把質(zhì)量關，致使許多不合格商品進入中國市場，這些做法會嚴重損害了消費者的權益，也必將導致中國零售商的品牌形象在中國消費者的眼中大打折扣。

3.3企業(yè)文化建設不足

與沃爾瑪相比，我國大型超市更注重經(jīng)濟上的盈利追求，而企業(yè)文化的建設往往被忽視。事實上，真正能夠調(diào)動人的積極性，使員工能夠視企業(yè)為家，在和諧、平等、友好的環(huán)境中工作是企業(yè)良好的企業(yè)文化，只有企業(yè)文化優(yōu)秀才能使人工效率得到提高，所帶來的間接經(jīng)濟效益將是無可限量的。

4　我國超市的發(fā)展意見

4.1轉(zhuǎn)變建設店面觀念

目前國內(nèi)大型超市主要服務北上廣深等中心城市，并且還有外資零售企業(yè)的競爭，對于中國大型超市來說，應當尋求在我國的中小城市落足。例如，在二線或者農(nóng)村建設一些小型的超市。隨著人們收入的增長，一線城市將成為零售商最大的市場。所以，各大零售商應該積極開拓二、三線城市的市場，提升市場占有率，逐步將自己的店面擴散到每個城鎮(zhèn)甚至農(nóng)村。

4.2改善供應管理的信息溝通

具體步驟有三步：首先，通過對供應鏈管理系統(tǒng)的了解，要在組織結構實現(xiàn)創(chuàng)新，消除各部門功能與企業(yè)之間的差距。其次，高效而有效地協(xié)調(diào)企業(yè)當中各部門之間的功能，消除部門與部門之間的隔閡。同時，及時更新信息動態(tài)，現(xiàn)代商品流通技術推廣通信技術和電子信息技術，逐步實現(xiàn)數(shù)字化，網(wǎng)絡化和智能化的市場信息傳輸，實現(xiàn)信息化管理的技術改造。最后，零售商可以利用信息技術來使制造商，供應商，超市，配送中心共享庫存情況、生產(chǎn)能力、銷售狀態(tài)等信息，最大限度地滿足消費者的需求。

4.3雙贏戰(zhàn)略

社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商和供應商將從傳統(tǒng)的互相限制的關系，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐睒s、相互搭配，共生共贏的合作伙伴關系。因此，國內(nèi)大型超市應該實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，保持與供應商利益共享的關系，將共生是擺在重要位置。一方面，中國的大型超市要努力提升品牌形象，改變在中國市場中供應鏈管理的傳統(tǒng)形象。同時應和供貨方積極探討具體的互利的價格優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏。另一方面，中國大型超市應該降低商品價格，和供應商爭取低價，在供應商提供的價格之間應有一個合理的利潤可以共同發(fā)展。供應商可以每天甚至每一分鐘在計算機系統(tǒng)的銷售產(chǎn)品中找到自己的庫存，數(shù)據(jù)細化可以到每一個規(guī)格的銷售情況，有利于按需生產(chǎn)。這種新型戰(zhàn)略伙伴關系能夠給供貨商和零售商帶來巨大利益，這是中國零售商成功的關鍵。

4.4企業(yè)文化建設

我國的零售超市應該積極探索并建立具有自己特色的經(jīng)營方式。首先確定企業(yè)文化定位：即只屬于本公司特有的而其他公司的東西沒有的企業(yè)文化，既包括外在的展示物(海報、口號)，也包括內(nèi)在的心理層面的文化(我們能為消費者做的是什么)。其次，對于零售超市，企業(yè)文化就是老板文化，也可能叫長輩文化，首席執(zhí)行官甚至大大小小的管理層都應該在企業(yè)的大文化當中擁有獨特的個人文化，這些獨具個人魅力的言行會逐漸影響員工。最后，強化企業(yè)文化外在表現(xiàn)：例如每天早上或者下班時間都進行一些獨具特色的口號舞蹈，讓員工真正地、發(fā)自內(nèi)心地體會企業(yè)文化。當然，這些活動基本是通過管理層一些組織來實現(xiàn)的，目的就是通過層層的宣傳讓企業(yè)內(nèi)部的人知道，讓員工心里清楚，最終使這種理念成為員工和管理層一致認可的規(guī)則甚至是信仰！如果企業(yè)內(nèi)部的所有人都這樣認為，所有員工都自覺去執(zhí)行、去遵守！就會使員工和管理層共同構建企業(yè)文化，推動企業(yè)文化不斷發(fā)展，從而為企業(yè)造就獨一無二的企業(yè)文化。

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中圖分類號：F724.2

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2016)03(a)-001-03

基金項目：①天津理工大學大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓練計劃項目(X2015017)。

作者簡介：葛夏(1991-)，男，河北崇禮人，天津理工大學國際工商學院學生；朱艷艷(1977-)，黑龍江哈爾濱人，天津理工大學國際工商學院副教授，主要從事風險管理、盈利模式方面的研究。