如何運用WBS真正讀透一本書

胡晶晶

作為一名項目經(jīng)理，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是我日常使用的工具。通過《項目管理評論》這一平臺，我有幸參加了由中國電力出版社舉辦的《工作分解結(jié)構(gòu)實操秘訣（第2版）》新書分享活動?；顒雍?，我開始反思平日里對于這一常見又易被忽視的工具的應(yīng)用情況，并找出正在跟進的一個項目，本著閱讀指導(dǎo)實踐的想法，查找優(yōu)化WBS的方案。

在翻開新鮮出爐的《工作分解結(jié)構(gòu)實操秘訣（第2版）》之前，我結(jié)合實際工作情景，列出來以下幾個亟待解答的問題。

場景一：項目的工作分解結(jié)構(gòu)和項目集的工作分解結(jié)構(gòu)概念混淆。更進一步說，這種混淆可能造成項目經(jīng)理和項目集經(jīng)理之間工作內(nèi)容出現(xiàn)重疊，浪費資源。①項目的工作分解結(jié)構(gòu)與項目集的工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)怎樣區(qū)分？

場景二：樣本項目工作分解結(jié)構(gòu)的制定過程如下：通過對業(yè)務(wù)、技術(shù)和項目管理三個方面進行需求發(fā)現(xiàn)會議，形成需求發(fā)現(xiàn)報告，并獲得客戶簽署。在客戶簽署的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu)。整個項目范圍被分解為項目啟動、需求發(fā)現(xiàn)、配置、測試、上線和項目收尾幾個階段。每一階段為第一層級的工作分解結(jié)構(gòu)。第二層級是業(yè)務(wù)顧問根據(jù)項目需求訪談成果（項目范圍）抽象出的業(yè)務(wù)模塊。每一階段都根據(jù)業(yè)務(wù)模塊進行分解。技術(shù)工作經(jīng)過技術(shù)顧問評估，穿拆在對應(yīng)的項目階段中。針對每一階段，項目進度計劃中都羅列出了對應(yīng)的可交付成果。這個過程和當中的步驟是否還可優(yōu)化？即②需要了解項目范圍與工作分解結(jié)構(gòu)之間存在怎樣的關(guān)聯(lián)？④樣本項目所使用的工作分解結(jié)構(gòu)是否完整？⑧樣本項目的工作分解結(jié)構(gòu)是否還有更優(yōu)的組織方式？

場景三：樣本項目定義項目進度計劃的過程是先通過會議，由業(yè)務(wù)顧問負責(zé)人、技術(shù)顧問負責(zé)人和項目管理團隊共同定義工作分解結(jié)構(gòu)。經(jīng)過多次復(fù)審，形成最終版本的工作分解結(jié)構(gòu)。通過對每一項活動定義時間，匯總形成項目進度計劃。在過程中，實施團隊會與客戶進行各種形式的溝通，力求溝通充分。內(nèi)部形成一致意見的項目進度計劃最終經(jīng)由客戶復(fù)審和批準。由于研發(fā)工作是由研發(fā)部門而非交付部門安排，在項目進度計劃中根據(jù)研發(fā)部門的輸入，描述了軟件發(fā)布時間，沒有進行進一步的分解。這個過程和當中的步驟是否還可優(yōu)化？即③工作分解結(jié)構(gòu)對項目進度計劃有怎樣的作用？⑨對于由研發(fā)部門負責(zé)的工作，怎樣通過優(yōu)化工作分解結(jié)構(gòu)來更好地控制項目進度？

場景四：工作分解結(jié)構(gòu)在實際工作中依據(jù)漸進明細的原則滾動更新。需要更新的內(nèi)容有可能是對某些任務(wù)進行更加細化的分解，也有可能對已經(jīng)批準的范圍進行調(diào)整。而由于項目進度計劃經(jīng)過嚴格的審批，甲乙雙方對于更新已有的項目計劃心有顧慮。有時在決策是否調(diào)整進度計劃的過程中，事實已經(jīng)發(fā)生。項目經(jīng)理再根據(jù)事實的發(fā)生被動更新項目計劃。⑤項目進度計劃是經(jīng)過簽字批準的項目關(guān)鍵文件。工作分解結(jié)構(gòu)作為一個關(guān)鍵輸入，對它進行更新時，有哪些注意事項？

場景五：經(jīng)過上述評估，樣本項目的工作分解結(jié)構(gòu)大體符合書中提出的要求。但是，如何對工作分解結(jié)構(gòu)的好壞做出評價呢？即⑥當前所使用的工作分解結(jié)構(gòu)好不好？可以怎樣改進？

除上述5個場景中涉及的問題外，我還總結(jié)出另外兩個日常工作中遇到的問題：⑦在面向不同的利益相關(guān)方時，怎樣更好地展示工作分解結(jié)構(gòu)，使利益相關(guān)方更好地了解我想表達的內(nèi)容，從而支持我的工作？⑩如何在虛擬團隊背景下優(yōu)化工作分解結(jié)構(gòu)的使用？

受到活動中汪小金老師的啟發(fā)，我將《工作分解結(jié)構(gòu)實操秘訣》（第2版）使用分解技術(shù)，用思維導(dǎo)圖的方式配合理解。這張思維導(dǎo)圖并不是一份完整的工作分解結(jié)構(gòu)，我只以目錄為脈絡(luò)，分解到第二層級。根據(jù)不同的側(cè)重點，可能您會有一張不同的思維導(dǎo)圖（掃描文末二維碼，查看思維導(dǎo)圖）。

通過拆解閱讀，在書中的相應(yīng)版塊找到了自己想要解決問題的答案。書中“第1章 1.2 什么是項目集WBS和項目組合WBS”，解答了我的第一個疑惑。項目層面的WBS與項目集或項目組合層面的WBS的相同點在于基本概念相同，工具和技術(shù)相同。而所包含的內(nèi)容和責(zé)任人不同。回到案例，相同之處暫且不言，就不同之處，項目集經(jīng)理負責(zé)項目之間的邊界和關(guān)系界定。項目經(jīng)理負責(zé)確定項目內(nèi)部的工作。

書中“第9章 把WBS應(yīng)用于進度和成本管理”一章提到了將WBS與進度計劃聯(lián)系起來的必要性：“確保WBS中所定義的全部工作都有對應(yīng)的計劃，都將得到執(zhí)行。確保只執(zhí)行經(jīng)過批準的工作，范圍之外的任何工作都必須不做?！睒颖卷椖恐兄贫椖窟M度計劃的過程是科學(xué)的。

解答了心中的疑惑，我開始嘗試反思實際編制的WBS是否完美，并結(jié)合項目的具體信息做出了修改。這是一個IT管理軟件的產(chǎn)品實施項目。項目范圍包括產(chǎn)品配置和研發(fā)，整個業(yè)務(wù)范圍涉及承保、理賠、賬單管理、財務(wù)結(jié)算、預(yù)估業(yè)務(wù)等多個模塊。從實施方的角度講，項目實施周期為3年。合同下包含財產(chǎn)險和壽險兩個獨立的項目，這兩個項目作為項目集來統(tǒng)一管理。兩個項目的實施周期存在一定時間上的重疊，并且實施團隊核心人員為同一批人員。實施團隊和研發(fā)中心在實施方的組織中是并行存在的兩個團隊。項目組織架構(gòu)如圖1所示。

在編制樣本項目的工作分解結(jié)構(gòu)之前，實施團隊與客戶團隊組織了業(yè)務(wù)、技術(shù)和項目管理三方面的訪談。根據(jù)訪談報告，項目經(jīng)理組織會議。由首席業(yè)務(wù)顧問、首席技術(shù)顧問和項目管理團隊共同定義工作分解結(jié)構(gòu)。經(jīng)過多次復(fù)審，形成最終的工作分解結(jié)構(gòu)，如表1所示。通過對每一項活動定義時間，匯總形成項目進度計劃。在過程中，實施團隊會與客戶進行各種形式的溝通。力求溝通充分。在提交客戶審批之前，工作分解結(jié)構(gòu)經(jīng)過公司內(nèi)部的項目指導(dǎo)委員會審批。內(nèi)部正式批準的版本，最終經(jīng)由客戶評審和批準。就研發(fā)工作而言，在項目計劃中根據(jù)研發(fā)中心的輸入，描述了軟件的發(fā)布時間。而對于每一次發(fā)布的內(nèi)容未在工作分解結(jié)構(gòu)中進行更加細致的定義和追蹤。

但更為重要的是通過這次檢查，我識別到了樣本項目的WBS值得優(yōu)化之處。研發(fā)中心隸屬于項目執(zhí)行團隊之外，而研發(fā)中心每次軟件包的工作分解結(jié)構(gòu)沒有集成到實施項目的WBS之內(nèi)。實踐證明，這給客戶方的利益相關(guān)方造成了研發(fā)中心工作不可控的錯覺，造成了不必要的擔(dān)心。但是通過讀書后我發(fā)現(xiàn)，樣本案例中的研發(fā)工作遵從標準的敏捷管理思路。每一次版本發(fā)布作為一個Sprint。書中“第12章 在敏捷項目中使用WBS” 從管理項目范圍、管理產(chǎn)品范圍和如何創(chuàng)建WBS三個方面解釋了敏捷方法（產(chǎn)品管理）與《PMBOK？指南》（項目管理）的區(qū)別。經(jīng)過思考，如果將每一次版本發(fā)布的內(nèi)容根據(jù)功能模塊進行進一步的分解，并展示在項目進度計劃中，這將是對當前項目進度計劃的優(yōu)化，更加有利于控制項目進度，獲得更高的客戶滿意度。這讓我對樣本項目的成功更有信心。因此，我將工作分解結(jié)構(gòu)中的下述內(nèi)容作了修改，如圖2所示。

這樣一來，將開發(fā)工作視同為由項目組向研發(fā)中心 （R&D） 的外包項目。整合研發(fā)中心的信息，將開發(fā)工作的WBS匯總到整個項目的WBS中，并盡可能細化具體任務(wù)，完善項目進度計劃。在工作分解結(jié)構(gòu)的第四層，展示了更加具體的分解，如功能一、功能二、功能三。更新后的工作分解結(jié)構(gòu)更加完整。對于客戶所關(guān)心的新功能發(fā)布一目了然。在實戰(zhàn)中，客戶對實施方的整體滿意度也因此而提升了。

在閱讀《工作分解結(jié)構(gòu)實操秘訣》的過程中，我對如何判斷工作分解結(jié)構(gòu)的好壞有了更加結(jié)構(gòu)化的認識。書中“第5章 有助于掌握WBS的關(guān)鍵問題”中“5.10 什么是判斷WBS好壞的標準”是很好的總結(jié)。我發(fā)現(xiàn)書中的十六條標準修改后完全可以作為用來判斷和檢驗WBS是否能進一步優(yōu)化的標準，甚至能夠用作檢查表。這十六條標準分別是：

（1）它以可交付成果為導(dǎo)向。

（2）它定義了項目范圍。

（3）它向所有利益相關(guān)方明確了項目工作。

（4）它涵蓋了100%的工作。

（5）它包含所有可交付成果，包括項目管理。

（6）每個下級分解層級都包含了上級層級的100%工作。

（7）工作包有利于識別為交付工作包所需開展的任務(wù)。

（8）它以圖形、文本或表格來呈現(xiàn)對項目范圍的逐層分解。

（9）WBS組建用名詞或形容詞命名。

（10）它是全部可交付成果的層級結(jié)構(gòu)。

（11）每個組件都有一個WBS標識（編碼）。

（12）它至少有兩層，其中至少有一個分解層。

（13）它由工作的執(zhí)行者創(chuàng)建。

（14）利益相關(guān)方和專家已經(jīng)參與WBS的創(chuàng)建。

（15）它隨著項目范圍的漸進明細而更新。直到確定范圍基準。

（16）它隨著項目變更控制而更新。

“工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理中最有用又最易被忽視的工具。”通過學(xué)習(xí)，用書中的理論指導(dǎo)實踐，才能精益求精。我建議各位同仁在閱讀后都對自身項目的工作分解結(jié)構(gòu)進行評審和優(yōu)化。用思維導(dǎo)圖拆解圖書的內(nèi)容以此指導(dǎo)閱讀只是閱讀方法中的一種。它適用于帶有明確目的的閱讀，能夠幫助你快速找到想要的答案。