新常態(tài)下供電企業(yè)項目成本控制

董鳳

近兩年，供電企業(yè)售電量增速呈下滑趨勢，但為保障電網發(fā)展客觀要求，加快特高壓建設、智能電網、“煤改電”、配網改造等項目成本投入仍保持剛性增長趨勢，電力企業(yè)要實現(xiàn)利潤增長目標形勢嚴峻，項目成本效益管控難度加大。輸配電價改革后，價格監(jiān)管方式將有“先投資、再核價”的事后監(jiān)管轉變?yōu)椤跋群藘r、再投資”的事前監(jiān)管模式，電網運營成本不再依賴電量增長，各類電網運維項目成本將受到嚴格政府監(jiān)管和社會監(jiān)督，對成本管控提出嚴峻挑戰(zhàn)。在應對“特高壓”、“煤改電”等不斷增加的各類重、緊、難、新的項目任務時，供電企業(yè)的項目管理工作尚存在諸多不足，電力企業(yè)所面臨的內外部發(fā)展形勢對項目管控水平提出更高要求。

供電企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)況

項目成本管理是電力企業(yè)運營成本管理的核心，貫穿于電力企業(yè)項目實施的全過程。所謂項目成本控制，就是對企業(yè)項目開展過程中發(fā)生的各種耗費進行控制，它有廣義和狹義之分。廣義的項目成本控制包括項目成本預測、項目成本計劃、項目成本分析和考核、項目成本風險防控、在線監(jiān)控等一系列環(huán)節(jié)，因此，本文所討論的正是廣義的項目成本控制。

項目成本控制的過程是對企業(yè)在項目管理過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，內部挖潛，降本增效的過程。目前，供電企業(yè)項目成本控制上普遍存在以下問題。

（1）成本控制意識仍需不斷強化。一方面，實際工作中，某些供電企業(yè)成本控制制度與實際工作不一致，財務或工程技經部門大多是簡單的事后計賬，財務應有的監(jiān)管職能沒有得到充分發(fā)揮。這是供電企業(yè)長期形成的上下級經營考核管理模式決定的。上級對下級的經營考核一貫偏重于利潤總額指標、售電收入指標、成本總額不超指標、電費回收等，對于項目成本考核的程度相對較弱。另一方面，員工腦海中形成了一種片面的概念：項目成本越低越好。事實上孤立地看項目成本是沒有實際意義的。項目成本控制目標應該是一種動態(tài)目標，應隨著企業(yè)所處發(fā)展階段及其采取的發(fā)展戰(zhàn)略而改變。例如在一個新生的或快速發(fā)展的供電企業(yè)，為了搶占電力市場，大力實施電網工程建設，其項目成本控制的目標就不應是一味降低項目成本，而是籌措資金，滿足電網建設需要；在增長緩慢、相對成熟的供電企業(yè)，針對機構臃腫、效率低下，企業(yè)效益的增長主要靠開源節(jié)流，降低項目成本。

（2）工程預算管理仍需進一步規(guī)范。從預算的編制方法看，大部分單位基本上采用的是增量預算法，即以前期項目為基礎，考慮幾項重要相關因素的變動，核定本期的成本預算。這必然會導致不合理費用的長期“合理化“，預算缺乏科學性。從預算的流程環(huán)節(jié)上看，由于業(yè)務部門項目計劃性欠缺，導致財務預算經常調整，嚴重影響了項目成本預算的嚴肅性、連續(xù)性。從預算控制過程看，缺乏及時有效的內部控制手段，項目成本分析與實際脫節(jié)嚴重。項目成本運行中的問題得不到及時發(fā)現(xiàn)。

（3）項目設計深度仍需進一步關注。工程建設時，由于部分設計單位設計水平不到位或為趕設計工期直接根據(jù)經驗進行施工設計，未深入工程建設現(xiàn)場，導致工程項目實施方案的臨時調整。更嚴重的是一些設計單位審核把關不到位，把一些有缺陷的設計方案指導施工建設或設計本身存在缺陷，會導致設計圖與施工現(xiàn)場嚴重不符，相應施工圖、工程預算會嚴重偏離工程實際，某種程度上會造成施工成本的浪費。

（4）項目成本核算仍需進一步規(guī)范。不少供電企業(yè)的項目成本管理基礎工作薄弱，存在核算不規(guī)范的情況。在成本核算中，一些單位往往不是根據(jù)成本的性質，記入相應的科目，而是混淆費用種類，例如將本應在生產成本中列支的辦公費，勞保費或其他費用列支在項目成本中，以此調整年度可控成本，加大項目成本實際支出。

精益化管理 有效控制成本

項目成本管理是挖潛降本增效工作的核心內容。針對目前供電企業(yè)成本控制的存在的一些問題，我們認為樹立正確的成本控制思路是加強供電企業(yè)成本控制的前提。要改變原有的“小成本”觀念，堅持樹立“大成本”觀念，從電力生產的各個環(huán)節(jié)入手，通過全員、全過程、全方位的閉環(huán)管控理念，緊緊把握精益管理、創(chuàng)新改革、降本增效、依法防控的管理重點，以精益管理為導向，嚴控規(guī)劃、建設、運營等各環(huán)節(jié)項目成本消耗，減少低效、無效投入，保證風險可控，以最小成本創(chuàng)造最大價值。

企業(yè)應該認真分析宏觀經濟形勢和宏觀調控政策對經營的影響，落實公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標，科學制定本單位的電網建設實施計劃，合理確定項目投入產出比，優(yōu)化資源配置，以項目實時管控為根本，借助現(xiàn)代化的項目管理信息化手段，從業(yè)務最基礎、最前端著手，保證業(yè)財融合，協(xié)同管控，信息互通，風險可控，具體從以下幾個方面著手。

（1）強化設計管控，提高決策水平。初步設計是項目建設前期工作的重要一環(huán)，做好項目的前期設計，提升設計深度和質量，對于嚴控項目成本開支，避免項目無效投入有舉足輕重的作用。因而要做到設計單位資質和設計質量兩手抓，兩手都要硬。建立嚴謹?shù)脑O計資質供應商準入制度，強化項目初步設計資質審查力度，對于不符合相關工程設計資質的單位的成果應不予審核通過，重新確定初步設計單位，從源頭上做好資質的審核把控。

以工程建設任務書、批準的可行性研究報告、和設計基礎資料作為初步設計的前提條件，嚴格執(zhí)行基本建設程序。初步設計時必須進行工程現(xiàn)場走訪和調研，充分考慮專業(yè)接口部分，貼近實際編制初步設計方案。對于有特殊要求，需提前采購設備的工程，應按可研審查意見開展；如果可研深度不能滿足要求，應編制相應的文件在技術條件評審過程中一并審查確定。對設計中的重大問題，應進行多方案的技術經濟比較，根據(jù)優(yōu)選結論提出推薦方案，供審批單位決策。堅持“安全可靠、技術先進、適度超前”的原則開展審查工作。做好典型設計在供電企業(yè)建設項目中的應用，保證典型設計利用率。嚴格控制工程投資，批復概算不能突破工程已核準的估算。在審查過程中，應充分聽取和考慮供電企業(yè)生產運行、調度、建設等部門的意見和建議。

（2）拓展預算廣度與深度，采取目標責任成本的零基預算原則。以零基預算為基礎強化全員、全過程、全方位的預算。所謂項目成本零基預算就是以成本動因為基礎的零基預算法，項目建設涉及的所有費用從零開始， 按理論計算與實際相結合的方式測算預算主體的支出。它的基本特征是不受以往預算編制和執(zhí)行情況的影響，一切預算收支都建立在項目成本效益分析基礎上。

供電企業(yè)在預算編制之前應先完善預算編制模型和目標責任成本體系，在此基礎上采用可控項目成本定額管控，特例事項專項調整的方式，編制項目成本預算。切實加強預算管理基礎工作，從基礎、基層、基本要素抓起。梳理預算管理制度，結合預算管理模塊建設，完善配套的管理制度及細則，提高規(guī)范化、標準化管理水平。拓展預算管控范圍，細分項目預算類別，輔以特例事項調整的方法編制成本預算，努力增強預算編制的準確性和科學性。

供電企業(yè)項目建設成本管理要分析成本預算與實際需求之間的差異，屬于可以通過管理來有效降低標準的，需要采取有效措施控制成本水平；對于因特殊業(yè)務需求造成的成本需求增長，需要作為調整事項進行逐一說明。

（3）加大精益管控力度，強化項目成本實時管控。要從最基礎、最前端抓起，重點關注業(yè)務流、信息流和價值流的協(xié)同。關注基層單位和業(yè)務部門的需求，著力解決數(shù)據(jù)質量問題，逐步完善信息載體工具，試點建立多維會計信息反映體系。圍繞重要、重大投資和資金流向，實現(xiàn)預算、工程、資金的閉環(huán)銜接和管控。強化項目預算全鏈條管控，加強項目儲備財務審核，實現(xiàn)項目儲備與預算編制無縫對接，實施對項目關鍵節(jié)點的全程追蹤和動態(tài)展示，強化業(yè)財信息共享，防止出現(xiàn)預算制定和執(zhí)行“兩張皮”。完善工程標準成本，試點自動竣工決算，規(guī)范自動轉資程序，夯實工程成本管理基礎，實現(xiàn)工程項目由立項、建設到結算、決算的閉環(huán)管控。

強化項目成本的風險防控，通過嚴肅財經紀律，強化財務、審計、監(jiān)察等監(jiān)督部門的項目成本支出過程監(jiān)督管控，實現(xiàn)對重大、重要項目的流程節(jié)點在線稽核，進一步提高合規(guī)理財水平。以建設統(tǒng)一的風險防控平臺為依托，統(tǒng)籌運用工程過程跟蹤審計、經營風險動態(tài)評估、經營績效綜合評價為手段，保證項目成本支出合理、真實、有效，從而進一步推動公司依法治企水平，切實保證項目支出依法合規(guī)。真正做到控、審結合，前饋、后饋結合，在線稽核、服務結合。

應根據(jù)企業(yè)的生產經營情況健全項目成本控制規(guī)章制度，這也是企業(yè)項目成本管理的核心。只有結合企業(yè)的實際，才能制定行之有效的管理規(guī)章制度，絕不能照搬硬套其他地方先進經驗，而要取其精華。首先，必須在企業(yè)內部建立起健全的項目成本管理組織機構，使項目成本管理系統(tǒng)化。以項目成本核算和控制為中心，向事前與事后延伸。通過完整全面的項目成本核算提供真實詳盡的成本信息，達到節(jié)約費用，降低項目成本的目的。同時也要完善事后的項目成本分析與信息反饋系統(tǒng)，對已實際發(fā)生的項目成本進行動態(tài)的跟蹤分析，提出修正意見，并反饋給企業(yè)經營者和技經部門，以利于新一期的項目成本預算。其次，要切實提高項目成本預算執(zhí)行能力，對于成本事中分析與評價的結果要認真履行成本考核工作，不斷強化內部激勵和約束機制，做到有獎有懲、獎懲分明，杜絕形勢主義、平均主義，要盡量避免對超支項目因某些超支原因酌情剔除不予考核的做法。

（4）優(yōu)化資源配置樹立成本效益權衡觀。項目成本控制并不是企業(yè)要達到的最終目標，建設堅強可靠的電網和提高經濟效益才是企業(yè)組織一切工作的中心和出發(fā)點。不能片面地、無限度地追求項目成本節(jié)約，而要從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性和合理性，充分發(fā)揮項目成本控制的引領作用，優(yōu)化配置各種內外部資源，全力保障供電企業(yè)經營的發(fā)展和電網建設的發(fā)展。堅持量入為出，兼顧規(guī)模、效益與質量的統(tǒng)籌平衡，合理安排投資規(guī)模，適當控制投資節(jié)奏，防止負債水平大幅攀升。加強項目成本預算動態(tài)監(jiān)控、分析，及時跟蹤內外部經營形式和經營情況的重大變化，為公司經營決策提供有力支持。創(chuàng)新管理模式，對特高壓、智能電網建設項目、配網檢修、計量裝置、“煤改電工程”、信息化項目等實施專項過程管控，提高公司對專項工作的管控力度。

（5）推進成本控制信息平臺建設，提高成本控制手段。供電企業(yè)要把信息化建設作為強化成本管理的重要支撐，不斷推進會計信息化建設，積極利用網絡技術，實現(xiàn)會計信息的實時反映、遠程監(jiān)控，提高成本控制的快速反應能力，成本控制提供強有力的輔助手段。具體來說企業(yè)可以依托現(xiàn)有的信息平臺和資源，建設完善成本控制模塊，實現(xiàn)預算編制、成本監(jiān)控、調整、分析全過程信息化管理。細化項目預算，通過建立預算明細項目與財務核算科目的對應關系，將預算細化程度充分反映在會計核算上，實現(xiàn)預算管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)和監(jiān)督防控系統(tǒng)的高度融合，做到預算、核算和資金支付、在線監(jiān)控四個模塊的有效銜接，進而加強成本控制的事前控制、事中監(jiān)督和事后反映的全過程財務控制能力。

厲行勤儉 全員成本管理

供電企業(yè)應通過組織改革，做到堅持勤儉辦企業(yè)，嚴格控制成本費用支出水平。嚴格資金審批程序，堅決避免無效支出。落實企業(yè)勤儉節(jié)約各項措施，壓降辦公、差旅、會議、水電、業(yè)務招待等項目其他費用的消耗水平。完善機制、精打細算。同時對全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的項目成本管理為全員的參與管理。要求企業(yè)必須堅持成本控制應貫穿企業(yè)生產經營全過程的理念，把成本控制、節(jié)約的觀念貫穿到每個部門、每個員工的個體的自覺行動中。職工良好的節(jié)約意識是成本管理的必要條件，在日常經營中，我們可以努力在員工中營造一種“勤儉辦企”的企業(yè)文化氛圍，適時開展形勢教育和豐富多樣的活動。以此不斷增強員工的責任感和自覺性，利用宣傳不斷強化員工節(jié)約意識，逐步破除“成本管理是財務或公司領導的事，與我無關”的思想，變少數(shù)人的成本控制為全員參與的成本控制。