企業(yè)成本控制方案探析

中美冠科生物技術(北京)有限公司　徐海玲

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企業(yè)成本控制方案探析

中美冠科生物技術(北京)有限公司徐海玲

摘 要：企業(yè)成本控制是企業(yè)經(jīng)營管理工作中極為重要的環(huán)節(jié)，只有加強成本控制、提高成本利用率，才可以保證企業(yè)長期、穩(wěn)定健康運轉(zhuǎn)。本文結合筆者的實際工作經(jīng)驗，分析企業(yè)成本控制的一些要點和方法，對如何做好成本控制給出了一些建議。

關鍵詞：企業(yè)成本控制材料人力

1　成本控制概念

成本控制，是企業(yè)根據(jù)事先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費之前和生產(chǎn)過程中，對影響成本的各種因素和條件采取的一系列調(diào)控措施，以確保成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

根據(jù)成本費用的構成，可以分為：(1)原材料成本控制；(2)工資費用控制；(3)制造費用控制；(4)企業(yè)管理費控制。

2　如何進行成本控制

控制企業(yè)成本自然是要控制生產(chǎn)產(chǎn)品的全部成本，對產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程實行動態(tài)化、全方位的監(jiān)督，以此來控制成本，把項目承接、原料采購、實驗過程、與生產(chǎn)管理各個環(huán)節(jié)全都納入企業(yè)成本控制范圍之內(nèi)。

以A公司一季度的報表數(shù)據(jù)(如表1)來看，其占比例較高的有以下幾項：其直接成本中，材料成本占22%，直接人工占了54%，折舊占了12%，utility占了3%，other cost占了4%，以上各項合計共占總成本的比例為95%。若我們的成本控制中從以上幾個方面進行控制，那我們的成本控制目標就比較容易實現(xiàn)。

表1　

Animal/Cell Fees　52，367 Utilities　120，007 Controllable Cost　10，014 Other Costs　161，365 Adjustment　-Total Direct cost (RMB)　3，998，340 Gross Profit (RMB)　551，660 Gross Margin　12% R&D　-Total (Cost+R&D)　3，998，340 Net income　551，660 Gross margin after R&D　12%

下面詳細探討以上幾個方面的成本控制方法。

2.1直接材料的成本控制

材料成本控制主要涉及以下兩個方面：降低原材料采購單價和降低材料消耗數(shù)量。

2.1.1材料采購單價的控制

基本思路：

(1)完善采購的內(nèi)部控制，加強供應商選擇的控制點以及加強采購產(chǎn)品定價的控制點；

(2)做好采購計劃，匯總各不同部門的需求量，集中擴大采購量，增加議價空間；

(3)實施常規(guī)用品規(guī)格的標準化，以規(guī)模經(jīng)濟量訂貨，達到降低采購成本的目的；

(4)通過與供應商簽定長期供貨協(xié)議，爭取拿到最低的價格。

2.1.2材料消耗數(shù)量的控制

具體項目的材料消耗數(shù)量的多少最清楚的只有實驗部門，建議由實驗部門在項目開始時填寫 “材料清單”，Bill of Material。最好包括每個項目在進行時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量等，可以參考以下的例子。

材料清單的組成內(nèi)容有：(1)項目類別；(2)項目編號；(3)項目名稱；(4)材料編號；(5)材料名稱；(6)材料規(guī)格；(7)度量單位；(8)標準用量；(9)材料單價(由財務人員填寫)；(10)材料成本(由財務人員填寫)；(11)制定人；(12)復核人；(13)審定人。

在材料清單上列明實施某個項目所需要的材料以及每種材料的標準用量。

不斷地培訓員工掌握實驗技能，當他們變成熟練工以后，試劑耗材的用量，以及不合格實驗發(fā)生的概率自然會大大降低。具體步驟分為兩步。

第一步：(1)每進行一項目都要把最優(yōu)化的操作步驟、方法寫下來，形成一套規(guī)范的操作流程；(2)在操作規(guī)范里寫出本工序的注意事項和關鍵點；(3)在操作規(guī)范里寫出本工序是否達標的快速檢查方法，包括檢查方法和檢查標準等。

第二步：將第一步所形成的操作規(guī)范變成規(guī)范的書面文件，用它培訓員工，提高它們的作業(yè)水平和熟練程度。

對于沒有把握的大型新項目，推行小量試制制度，及早發(fā)現(xiàn)實驗中的問題，實驗項目結束后撰寫項目報告，包括評估所用物料是否超標，對項目的毛利進行評估。

2.2關于人力成本的控制

從報表的數(shù)據(jù)來看，人力成本占了54%，因此如何控制人力成本成為成本控制的重中之重。

2.2.1以合理薪酬招聘到合適的人員

這取決于公司的招聘制度是否健全，是否運行有效。

2.2.2考察目前的人員結構是否合理，是否存在某些部門人浮于事的情況

公司的管理實質(zhì)上是以人為核心的管理。對于人才的管理，有以下兩種特性。

(1)員工是公司的核心，管理員工的時間、增加員工的作業(yè)能力、培養(yǎng)復合型人才，是公司利益最大化的保證和前提。

(2)企業(yè)員工數(shù)量的增加，會導致各項成本的增加。公司每增加一個人，與其相關的一系列費用都會隨之增加。假如可以在保證工作數(shù)量和質(zhì)量的前提下盡量減少人員的雇傭，那么公司的成本開支就可以大大的降低。

2.2.3如何更加有效率地利用現(xiàn)有員工，加大單位產(chǎn)出

可以通過加強員工以下方面的訓練使其提高工作效率。

(1)加強職業(yè)技能培訓；(2)領導管理方法的訓練；(3)員工業(yè)務能力的訓練；(4)工作方法、操作方法訓練；(5)公司新員工的訓練；(6)員工的綜合素質(zhì)訓練。

建議設定項目預算工時表：項目啟動時做項目的預算工時，通過分析實際工時和預算工時的差異來考察實驗的流程設置是否合理，有哪些可以改進的地方。

衡量員工的生產(chǎn)效率，可以設定一個合理的指標來衡量直接勞動力的效率。

公式：直接勞動力效率=某項目的收入÷直接勞動力合計工時

其中，直接勞動力合計工時包括了加班工時和操作工時，總之是一種實際勞動工時。

2.3關于其他費用的控制

不可控費用在企業(yè)建立或決策實施后就已經(jīng)形成，因此它較少發(fā)生變化，花大力氣去控制這些較固定的成本就沒有多大意義了，那么從可控費用入手來進行費用的控制就顯得十分必要了。比如在A公司的例子中折舊費就是不可控成本。但是，在決定是否購買一項固定資產(chǎn)之時這個費用還是可控的，可以通過分析其是否需要購買，或是購買的途徑，購買的供應商，價格等可以進行控制。對于utility費用的控制，由于價格是國家規(guī)定的固定價格，那我們的成本控制只有去分析其用量是否合理，是否做到了節(jié)約用量。A公司項目中的other cost的金額為161365，對于此部分的費用應該再進行細分，看哪些占的比例比較大，應該進行控制。同樣，對于其他的辦公費、差旅費、運輸費等可控費，我們花力氣去控制才有意義。

2.4通過加強公司的內(nèi)部管理，完善內(nèi)部控制來達到成本控制的目的

目前在公司采購方面，固定資產(chǎn)管理等的內(nèi)部控制比較薄弱，通過完善內(nèi)部控制制度，可以達到控制成本的目的。目前，公司的當務之急是建立起完善的內(nèi)部控制制度。

在采購的購貨程序上，采購申請單的批準人建議加上采購經(jīng)理和財務的負責人，這樣能更好地起到監(jiān)督以及控制的作用。由于采購申請單上沒有寫明價格以及金額，所以財務制度中的批準權限不能得到很好的執(zhí)行。但是，在內(nèi)部控制制度建立起來后，執(zhí)行是否有效同樣影響到成本的控制。

2.5完善成本核算與分析制度，為成本控制提供準確及時的資料

完善公司的成本核算與分析制度，改進目前成本核算中存在的問題，盡量及時準確地提供以供管理層決策的數(shù)據(jù)。最好能做到開始一項目時給BD的報價財務能參與其中，能準確地提供財務數(shù)據(jù)支持BD的報價；在每一項目結束后給實驗部門反饋項目的毛利。這樣可以分析是BD的報價低了，還是我們所花費的成本費用太高了。

2.6強化預算約束

建立強有力的預算約束制度，其前提是預算的編制基礎要先進合理，盡量做到每項費用的編制都合理。建立各項成本費用的預算標準，并落實到相關部門及責任者，根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部變化適時做出修訂。完善預算的績效考核制度，把預算的完成情況和員工的工資獎金掛鉤。

3　成本控制的政策

3.1實行全員參與的成本控制

為了使全員參與成本控制，可以采取的激勵性方法有以下兩方面。

(1)股權激勵，分給他一部分股權(多用于對公司高層的激勵)；(2)建議成立成本控制建議箱，可以一個季度評比一次，誰提出成本降低的方法被采用后可以進行評比獎勵。

通過制定一些限制性措施來完善成本控制，常用的有以下方法。

(1)在公司的經(jīng)營過程中，積累好的經(jīng)驗或方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進一些比較好的操作方法，將其寫入成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強力執(zhí)行新的工作方法。(2)建立“負責人連坐制度”。從成本的源頭進行控制，推行全面的成本控制，一是把每一個員工都納入成本控制體系；二是成本控制動態(tài)化，全方位化。

3.2成立成本降低委員會

公司成立“成本降低委員會”，通過開會討論，提出目前公司成本管理上存在的問題，遞交書面提案，一個提案可以提出多個成本問題，一個成本問題就是一個項目。

每一個項目都可以列出很多影響因素，逐層細分，一直細分到可以具體控制的細節(jié)上，找出成本驅(qū)動的關鍵因素，找出影響成本的具體原因。根據(jù)影響該項目成本的具體原因和成本驅(qū)動因素，確定這件事的主要負責部門和協(xié)助支援部門(之所以這么設立是因為成本難題往往是部門間的配合出了問題，部門內(nèi)部的問題比較好辦一些)，進而成立項目組，指定一個組長，還要給這個項目組配一個監(jiān)察官。

監(jiān)察官和組長根據(jù)這個成本項目和組員的組成情況，先開項目組討論會，了解這個項目的現(xiàn)狀如何，問題的所在；針對現(xiàn)狀和問題之所在，討論解決辦法。通過聘請專家、上培訓課、交流先進經(jīng)驗等方法，教給大家先進的工作方法，或是大家一起研究這個事應該怎么才能做得更好。找出徹底改進的方法，使與成本項目有關的各項工作做到盡善盡美，精益求精。該項目組形成了一個解決方案，并具體去執(zhí)行，所以第七步的工作就是由組長定期撰寫項目進展報告，交給監(jiān)察官。監(jiān)察官也要定期的檢查下屬各個項目組的工作。

4　結語

成本控制最核心的問題就是激勵員工，把員工的利益與公司的利益捆綁在一起，榮辱與共，實現(xiàn)公司與員工的共贏，激勵員工自覺自愿學習、參加培訓、改進工作方法、提高成本效益倍數(shù)，最終降低成本，把公司的一部分利益拿出來跟員工一塊分享(股權激勵、提成、發(fā)獎金)。

參考文獻

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中圖分類號：F275.3

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2016)03(a)-043-03