電動車商戰(zhàn)：打出來的競爭力

肖瑤

善于用人的營銷總監(jiān)一定會把合適的人用在合適的位置上，邊緣人量才使用可以成為親信；太有性格，情商差的人可用于紀(jì)律監(jiān)督。

行業(yè)領(lǐng)先品牌之間步步升級的商戰(zhàn)，不僅會歷練出自身競爭力、加速行業(yè)洗牌，還會推動整個行業(yè)快速升級。

隨著行業(yè)增長放緩，行業(yè)洗牌會來臨，但洗牌不會自動發(fā)生。在一個進入門檻低、有成百上千家企業(yè)參與的行業(yè)中，領(lǐng)先品牌如何加速整合，獲得市場份額的提升？

競爭產(chǎn)生競爭力。在同質(zhì)化的市場中，需要推動競爭發(fā)生：不是彼此模仿的軍備競賽，而是通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的部署執(zhí)行，最終實現(xiàn)差異化和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在商戰(zhàn)中歷練競爭力，推動研發(fā)、制造、渠道、服務(wù)、營銷等各個環(huán)節(jié)改進提升，也帶來行業(yè)升級。

過去4年，在電動車行業(yè)里，愛瑪與雅迪之間的三場防御與進攻之戰(zhàn)，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上步步升級，市場份額逐步向二者集中。同時，電動車這一草根行業(yè)逐漸升級為資金、技術(shù)、研發(fā)水準(zhǔn)較高的行業(yè)。

第一階段：商戰(zhàn)初始

愛瑪與雅迪的第一場商戰(zhàn)，爭奪方式以廣告為主，簡單粗暴，投入資源、參與競爭就會獲得市場回報。而最終決定戰(zhàn)果的，是二者在戰(zhàn)略形式上的選擇。

2012年，雅迪一改安居第二、跟在老大背后追隨和模仿的策略，向行業(yè)第一的位置發(fā)起沖擊。

這次進攻戰(zhàn)，雅迪選擇的是正面出擊：希望趁愛瑪沒有強化第一的信息、領(lǐng)先的心智地位尚未穩(wěn)固之時，通過在傳播上的率先出擊，搶占消費者心智，從而以心智份額帶動市場份額提升。進攻戰(zhàn)以一條“中國電動車領(lǐng)軍品牌”的廣告作為開始，主要投入集中在廣告投放上——一年上億元的廣告費用。到2012年年底，雅迪的進攻獲得顯著成效（見圖1）。

然而，正面出擊的進攻戰(zhàn)是一場大投入、高風(fēng)險的戰(zhàn)爭，防御者處在更占優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位。如果進攻者不是找到其強勢伴生的弱勢出擊，那么除非以數(shù)倍于對方的兵力投入，否則很難取得成功。雅迪初期的成績，很大一部分原因是對手的成全——領(lǐng)導(dǎo)者沒有反擊。

當(dāng)然，企業(yè)很難將自己的成功建立在對手長期不反應(yīng)的基礎(chǔ)上，2012年年底，愛瑪加入商戰(zhàn)。作為本來就站在山頂（心智制高點）的愛瑪來說，最正確的戰(zhàn)略形式就是防御戰(zhàn)——正面封殺。愛瑪同樣啟動對“領(lǐng)導(dǎo)者”的傳播，投放廣告“年銷量率先突破300萬輛，電動車真正領(lǐng)導(dǎo)者”，配以上億元的廣告費用，無論是內(nèi)容還是聲量上都對雅迪形成壓制。

隨后，雅迪迅速調(diào)整廣告語為“全球電動車領(lǐng)導(dǎo)者”，但是無論措辭如何提煉，雅迪也無法反駁對方“率先突破300萬輛”的數(shù)據(jù)事實，在內(nèi)容上缺乏證明自身領(lǐng)先的信任狀。同時，雖然追加廣告投入到2億元，雅迪作為進攻者也無法在聲量上完全壓制對手，從而通過傳播達到反超的效果。

到2013年雅迪更換廣告語，這場歷時不到兩年的進攻—防御戰(zhàn)告一段落，愛瑪以更小的投入換來了更大的戰(zhàn)果（見圖2）。

第二階段：商戰(zhàn)升級

2013年，雅迪調(diào)整策略：聚焦單品，推出自主研發(fā)車型。聚焦開創(chuàng)新品類，從狹窄的地點發(fā)起進攻，這本是撕開愛瑪防線的極佳出口。而開創(chuàng)新品類，重要的是在認(rèn)知中讓消費者認(rèn)為這是新品類，要求的不僅僅是外觀上的不同，更需要通過外觀、性能、人群等方面的差異化，形成真正認(rèn)知中的新品類。然而，雅迪的新品除了造型之外，沒有形成產(chǎn)品真正功能、性能等方面實質(zhì)的差異化，仍然停留在新產(chǎn)品、新概念層面。

這一次，愛瑪打了一場漂亮的防御戰(zhàn)。防御戰(zhàn)，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，就是要抹殺對手差異化的嘗試。差異化可能來自方方面面，后知后覺地跟進只會讓自己疲于奔命，在關(guān)鍵的方向上及早布局是更為穩(wěn)妥的方式。

愛瑪?shù)姆烙鶆僭诩皶r，更勝在布局。雅迪新品推出不久，愛瑪迅速跟進：推出同樣設(shè)計感的產(chǎn)品，更重要的是，在電池等核心零部件上以更大的投入強化、升級。這僅僅是第一步，更精彩的是愛瑪?shù)娜娌季郑阂噪妱榆囍匾姆只笜?biāo)為基準(zhǔn)，規(guī)劃產(chǎn)品系列。在所有車都要求的可靠性、耐用性基礎(chǔ)上，推出長里程系列——“騎跡”（主打看重續(xù)航里程的平原市場）、動力系列——“霸道”（主打看重爬坡性能的山區(qū)市場），等等。不僅雅迪，如臺鈴、立馬等以一個特性占據(jù)某個區(qū)域市場的品牌，也受到?jīng)_擊。

2014年，愛瑪進一步拉開和對手的差距（見圖3）。但是以全市場3000萬輛的規(guī)模來看，愛瑪?shù)氖袌鲋鲗?dǎo)性還不強，全面防御的網(wǎng)鋪開卻不結(jié)實，仍然存在被沖破的風(fēng)險。

第三階段：系統(tǒng)競爭

2015年，雅迪選擇“高端”的方向，向愛瑪發(fā)起一場側(cè)翼進攻戰(zhàn)。愛瑪作為銷量最大的品牌，占據(jù)的必然是主流市場；雅迪主動收縮，只在“高端”市場競爭：不僅是價格，還有產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、終端升級、推廣方式等綜合配稱，以一個系統(tǒng)而不是一個單點向愛瑪發(fā)起挑戰(zhàn)。

剛開始，雅迪的打法看上去和第一場戰(zhàn)役極度相似：一場傳播上的爭奪，投入巨額資金砸廣告——“更高端的電動車”，在廣告和終端升級的投入甚至相當(dāng)于愛瑪?shù)?倍以上。但這次進攻的真正威力是在整個戰(zhàn)局部署上的完整性：除了營銷的巨大聲量外，推出一系列自主研發(fā)的高端車型，品質(zhì)和技術(shù)水平都有明顯提升；產(chǎn)品之外，終端店面形象也體現(xiàn)出突破傳統(tǒng)的顏色、材質(zhì)以及設(shè)計思路。背后的系統(tǒng)支撐，讓雅迪呈現(xiàn)出來的進攻方式產(chǎn)生了巨大威力。

一年的時間里，愛瑪針對對手出擊點，在產(chǎn)品、渠道、終端、傳播上都展開了阻擊，卻沒有基于自身戰(zhàn)略組織系統(tǒng)防御。雅迪步步緊逼，拉近了和愛瑪?shù)牟罹唷＃ㄒ妶D4）

然而，這一場戰(zhàn)役才剛剛開始。系統(tǒng)的競爭，意味著長期不斷的磨煉升級：將所有環(huán)節(jié)向著一個戰(zhàn)略方向上提升，形成綜合競爭力。從2016年開始，雙方都面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

雅迪2015年的巨大戰(zhàn)果是巨大的代價換來的。雖然戰(zhàn)略上，雅迪是“高端”的側(cè)翼戰(zhàn)，但在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，卻選擇了全面開戰(zhàn)：產(chǎn)品上全線鋪開，渠道上全面升級，市場上全國發(fā)力，推廣上最強音量。所有這些，累計得有超過10億元的投入。如果對手開始加大投入，雅迪能否保持全線開戰(zhàn)的狀態(tài)，如何鞏固戰(zhàn)果，這是雅迪面臨的挑戰(zhàn)。

對愛瑪來說，防御的壓力也不斷加大?！邦I(lǐng)導(dǎo)者”不僅是口號，不僅是銷量領(lǐng)先，更意味著在研發(fā)、制造、渠道、服務(wù)、營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)強化運營能力，領(lǐng)先對手，更引領(lǐng)行業(yè)進步。在各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握最領(lǐng)先的運營實踐，愛瑪才能真正將領(lǐng)導(dǎo)者概念最終形成領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略。

競爭產(chǎn)生競爭力，在過去4年愈演愈烈的商戰(zhàn)中，電動車行業(yè)正逐漸成長出真正強大的品牌。