新常態(tài)下電信企業(yè)深化成本管控的思考與實(shí)踐

張彥輝

摘 要 本文通過(guò)簡(jiǎn)要分析當(dāng)前電信企業(yè)成本管控中存在的問(wèn)題，并結(jié)合鐵通公司的實(shí)踐與探索，對(duì)電信企業(yè)如何做好成本管控進(jìn)行了探討，希望能為相關(guān)企業(yè)提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞 新常態(tài) 電信企業(yè) 成本管控

一、緒論

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，即經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)在不斷優(yōu)化升級(jí)，增長(zhǎng)動(dòng)力從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。在國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)“新常態(tài)”的同時(shí)，受互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)、業(yè)務(wù)資費(fèi)下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素的影響，電信業(yè)也進(jìn)入了新常態(tài)。

在新常態(tài)下，電信企業(yè)在過(guò)去的發(fā)展過(guò)程中隱藏的矛盾會(huì)逐步暴露并不斷凸顯，過(guò)去傳統(tǒng)的高投入、高消耗的發(fā)展模式難以為繼，收入增長(zhǎng)與成本壓力之間的矛盾日益突出，收入的增長(zhǎng)難以涵蓋剛性成本和運(yùn)營(yíng)成本的增長(zhǎng)。因此，面對(duì)不可避免的盈利下滑趨勢(shì)，成本管控的重要性和緊迫性愈發(fā)凸顯，提升成本精細(xì)化管理能力，打造低成本高效運(yùn)營(yíng)體系成為當(dāng)前電信企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的重心和關(guān)鍵。

二、電信企業(yè)成本管控中存在的主要問(wèn)題

鐵通公司作為一家固網(wǎng)電信運(yùn)營(yíng)商，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與生存發(fā)展的需要，公司歷來(lái)重視成本管控工作，并一直致力于研究和探索成本管控的方法與手段。在成本管控的過(guò)程中，我們梳理了電信企業(yè)成本管控中存在的主要問(wèn)題。

（一）成本管理較為粗放，精細(xì)度不高

由于長(zhǎng)期形成的成本粗放式使用觀念，企業(yè)內(nèi)部成本精細(xì)化管理意識(shí)淡薄。在成本管理中存在以下問(wèn)題：一是成本責(zé)任主體不明，成本資源的使用仍主要延用“吃大鍋飯”的傳統(tǒng)模式，缺乏明確的責(zé)任主體；二是成本核算體系不細(xì)，成本歸集與核算的顆粒度不夠精細(xì)；三是成本管理職責(zé)不清，成本資源使用權(quán)責(zé)不匹配，成本歸口管理職責(zé)未能真正落實(shí)；四是成本管理考核激勵(lì)不強(qiáng)，成本管控偏重預(yù)算與核算，后續(xù)的評(píng)估、考核與激勵(lì)相對(duì)欠缺；五是成本管控方法不合理，成本管控更多體現(xiàn)為總額控制，成本定額管理和標(biāo)桿分析等科學(xué)方法應(yīng)用較少。

（二）成本管理在效益、邊際分析等價(jià)值管理上較薄弱

受限于成本管理精細(xì)度不高，成本管理在效益、邊際分析等價(jià)值管理上較薄弱，在經(jīng)營(yíng)管理中難以真正發(fā)揮支撐、服務(wù)公司決策的作用，主要表現(xiàn)在以下方面：一是公司成本管理需要豐富、多維、與業(yè)務(wù)相關(guān)性更強(qiáng)的成本信息，但目前財(cái)務(wù)核算的成本信息缺乏與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)深度結(jié)合的成本核算及信息收集體系，難以滿足公司管理層和業(yè)務(wù)部門對(duì)更精細(xì)化、多維度的成本效益信息的需求；二是財(cái)務(wù)成本分析主要側(cè)重分析公司的整體效益，更多表現(xiàn)為成本預(yù)算完成情況以及橫縱向成本對(duì)比的分析，缺乏對(duì)產(chǎn)品、客戶、渠道等多維度成本效益的分析；三是由于電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較激烈，且技術(shù)與業(yè)務(wù)更新較快，業(yè)務(wù)與價(jià)值鏈多元化延伸等特點(diǎn)，對(duì)成本管理提出了更高的要求，以財(cái)務(wù)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)報(bào)表為主體的財(cái)務(wù)報(bào)表體系無(wú)法滿足日益精細(xì)化的管理需求。

（三）剛性成本居高不下、可控成本相對(duì)有限，增加成本管控難度

電信企業(yè)的特點(diǎn)是資產(chǎn)規(guī)模大、人員多，造成企業(yè)的折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本等剛性成本居高不下，結(jié)合鐵通公司看，這方面的問(wèn)題尤其嚴(yán)重。從近三年剛性成本及占營(yíng)業(yè)收入比變化情況看，2013年職工薪酬、折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng)剛性成本123.1億元，2015年135.8億元，增長(zhǎng)10.3%，2013年剛性成本占營(yíng)業(yè)收入比52.7%，2015年55.3%，增加2.6個(gè)百分點(diǎn)，剛性成本增幅超過(guò)營(yíng)業(yè)收入的增幅。從可控成本及占營(yíng)業(yè)收入比變化情況看，剔除剛性成本及相關(guān)業(yè)務(wù)直接成本后，2013年可控成本71.5億元，2015年58.6億元，減少18.1%，2013年可控成本占收比30.6%，2015年23.9%，減少6.7個(gè)百分點(diǎn)。一方面該降的可控成本壓縮空間已非常有限，另一方面難以管控的剛性成本卻居高不下，造成公司成本管控的困境，在此情況下，要保持提升公司的盈利能力，勢(shì)必需要收入保持較高的增長(zhǎng)水平。

（四）所屬單位可控成本費(fèi)用管理水平參差不齊

由于歷史原因，鐵通各省分公司的成本管理水平、成本定額相差較大，有些單位管理成本、營(yíng)銷成本、代理成本、代維成本居高不下，造成百元營(yíng)業(yè)收入負(fù)擔(dān)的可控成本水平參差不齊。這固然有不同省ARPU值、員工數(shù)以及業(yè)務(wù)發(fā)展類型等客觀因素的影響，但也說(shuō)明了各省之間管理水平存在差異，大部分單位只是強(qiáng)調(diào)自身縱向比較，忽略了與其他單位橫向比較，而集團(tuán)在下達(dá)指標(biāo)時(shí)也只是強(qiáng)調(diào)同比，造成“鞭打快?！?、“會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，以致大家都不愿意超額完成計(jì)劃，不利于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)效益最大化的目標(biāo)。

三、電信企業(yè)成本管控的對(duì)策

（一）深化全面預(yù)算管理，優(yōu)化資源配置

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)要調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。全面預(yù)算管理是連接戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理工具，全面預(yù)算通過(guò)優(yōu)化企業(yè)資源配置達(dá)到控制成本的目的，在成本管控中發(fā)揮著重要的作用。

1.科學(xué)編制預(yù)算，提高成本使用效率。（1）夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)。堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)、可控資源、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況以及以往年度預(yù)算執(zhí)行情況等因素。選擇確定主要預(yù)算目標(biāo)并編制方案，作為各部門、各層級(jí)、各單元預(yù)算編制的目標(biāo)指引，按照“實(shí)事求是，能力匹配；全員參與，充分溝通”和“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的預(yù)算編制原則和流程，夯實(shí)預(yù)算編制的基礎(chǔ)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力和預(yù)算準(zhǔn)確性。（2）研究建立科學(xué)完整的成本定額管理體系，統(tǒng)一成本費(fèi)用科目預(yù)算編制基礎(chǔ)。將公司的歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，明確成本費(fèi)用、資產(chǎn)效率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的管理定額和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還要關(guān)注公司的平均定額與最優(yōu)定額標(biāo)準(zhǔn)的變化，持續(xù)改善公司成本定額標(biāo)準(zhǔn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，提高預(yù)算編制的效率。（3）有機(jī)結(jié)合各項(xiàng)專業(yè)預(yù)算，優(yōu)化資源配置。以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算與資金預(yù)算的有機(jī)結(jié)合，突出資源配置與預(yù)算目標(biāo)之間的關(guān)系，使資源服務(wù)于預(yù)算目標(biāo)，按照各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算安排的重要性和優(yōu)先程度配置成本資源，集中核心業(yè)務(wù)。同時(shí)根據(jù)電信企業(yè)的特點(diǎn)，加強(qiáng)成本資源的集中管控，統(tǒng)一安排關(guān)鍵大額成本支出，集中解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的較大問(wèn)題，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。（4）科學(xué)規(guī)劃投資，提高投入產(chǎn)出效率。嚴(yán)格控制資本開(kāi)支，嚴(yán)把投資方向和節(jié)奏。根據(jù)投資效益、業(yè)務(wù)發(fā)展等要求，保障建設(shè)重點(diǎn)，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，控制投資規(guī)模，有效資源配置，提高資本投入產(chǎn)出效率。前瞻規(guī)劃成本結(jié)構(gòu)，提升對(duì)剛性成本的科學(xué)規(guī)劃和精細(xì)管理水平，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度關(guān)注資本開(kāi)支的投入產(chǎn)出，科學(xué)規(guī)劃資本開(kāi)支投向，關(guān)注資本投入的效率與效益，從源頭控制成本，統(tǒng)籌考慮和規(guī)劃未來(lái)成本結(jié)構(gòu)。（5）改進(jìn)預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。針對(duì)不同的預(yù)算項(xiàng)目探索采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和實(shí)用性。

2.強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)控，提高預(yù)算執(zhí)行力。（1）建立和完善預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控制度，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，關(guān)注重大預(yù)算項(xiàng)目和異變預(yù)算項(xiàng)目，對(duì)重點(diǎn)成本使用和列支情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)。分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，及時(shí)進(jìn)行整改，充分發(fā)揮動(dòng)態(tài)監(jiān)控的警示、糾偏、規(guī)范作用，提高預(yù)算的執(zhí)行力。（2）全程跟蹤把控成本效益，動(dòng)態(tài)監(jiān)控投入過(guò)程，確保資源的投入與業(yè)務(wù)量和收入增長(zhǎng)同步，保持成本支出配比合理，入賬均衡，嚴(yán)格執(zhí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制，規(guī)范成本核算工作，防止前緊后松或大起大落。同時(shí)超前謀劃，加強(qiáng)季度滾動(dòng)預(yù)算工作，充分運(yùn)用好“以收定支，量入為出”的預(yù)算平衡機(jī)制。（3）做好投資項(xiàng)目效益監(jiān)控分析，加強(qiáng)投資項(xiàng)目后評(píng)估管理，堅(jiān)持將投資回報(bào)水平作為項(xiàng)目取舍的依據(jù)，嚴(yán)格控制低效、無(wú)效甚至虧損的投資項(xiàng)目，提高投資決策水平和投資效益。

（二）加強(qiáng)標(biāo)桿管理，提升成本管控能力

標(biāo)桿管理在成本管控工作中主要包括以下五大應(yīng)用：

1.優(yōu)化預(yù)算編制。編制成本預(yù)算時(shí)，選擇最相關(guān)動(dòng)因作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，其他指標(biāo)作為輔助校驗(yàn)，并依據(jù)組內(nèi)橫向?qū)?biāo)和自身歷史縱向?qū)?biāo)，設(shè)置各分公司成本標(biāo)桿的改善區(qū)間，作為配置各項(xiàng)成本資源的重要依據(jù)。促進(jìn)成本逐優(yōu)，推動(dòng)資源在后續(xù)使用環(huán)節(jié)中的效益與效率。

2.強(qiáng)化精細(xì)管理。將標(biāo)桿思路應(yīng)用于成本管理的各環(huán)節(jié)中，建立“對(duì)標(biāo)——分析——改進(jìn)——達(dá)標(biāo)”的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)由相對(duì)粗放的管理向精細(xì)化管理模式的轉(zhuǎn)變，打造低成本高效運(yùn)營(yíng)體系。

3.深化價(jià)值分析。將成本投入與相關(guān)運(yùn)營(yíng)成果進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)和熱點(diǎn)問(wèn)題，開(kāi)展深入對(duì)標(biāo)，尋求最佳管理實(shí)踐方法并予以推廣，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

4.實(shí)施綜合診斷。通過(guò)對(duì)標(biāo)，診斷分析成本管控中存在的問(wèn)題，找出相關(guān)責(zé)任部門及單位，判定其管理環(huán)節(jié)是否處于正常的受控狀態(tài)，并提出針對(duì)性的解決方案。

5.建立績(jī)效評(píng)價(jià)。研究制定與標(biāo)桿管理相結(jié)合的指標(biāo)評(píng)價(jià)程序，將標(biāo)桿管理與績(jī)效評(píng)價(jià)緊密結(jié)合起來(lái)，對(duì)各職能部門及所屬單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，提升成本控制的能力與經(jīng)營(yíng)效益。

（三）踐行“業(yè)財(cái)”融合，成本管控有的放矢

通過(guò)“業(yè)財(cái)”融合挖掘成本增長(zhǎng)的動(dòng)因和成本增長(zhǎng)背后的驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的因素，準(zhǔn)確反映和深刻揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的深層次問(wèn)題，能幫助企業(yè)更有針對(duì)性地做好成本管控工作，促進(jìn)管理決策的有效性。

1.整合企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)信息共享。目前企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)或部門，容易形成信息壁壘，不利于對(duì)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)間進(jìn)行相關(guān)性分析。因此，需要梳理企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析業(yè)、財(cái)數(shù)據(jù)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，打破內(nèi)部信息孤島，建立統(tǒng)一的一站式在決策過(guò)程中需要的多維度的數(shù)據(jù)獲取信息平臺(tái)，為公司成本管控提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)支撐。

2.細(xì)化會(huì)計(jì)核算，促進(jìn)“業(yè)財(cái)”信息之間的匹配。面向業(yè)務(wù)和管的理需求，通過(guò)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)改造，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的多維度劃分及整合。劃小核算單位，提供更貼近運(yùn)營(yíng)實(shí)際，更符合業(yè)務(wù)語(yǔ)言的多維度成本信息，促進(jìn)業(yè)財(cái)信息之間的匹配，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)發(fā)生到成本計(jì)量的全程透明管理。

3.搭建業(yè)財(cái)分析模型，強(qiáng)化成本效益管理。深入業(yè)務(wù)前端，針對(duì)公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重要成本和關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行專題分析，挖掘業(yè)務(wù)動(dòng)因和成本動(dòng)因之間的內(nèi)在聯(lián)系，搭建財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的多維度細(xì)分和重組的效益分析模型。從而滿足各層級(jí)管理的需求，支撐管理決策，推進(jìn)管理精細(xì)化。

4.綜合運(yùn)用全面預(yù)算、標(biāo)桿管理，提高成本管控效果?！皹I(yè)財(cái)”融合是實(shí)行全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求，全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等各個(gè)方面，具有全面、全方位、全過(guò)程管理的特征。要準(zhǔn)確把握企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理和模式，從業(yè)務(wù)前端出發(fā)，按照業(yè)務(wù)之間的工作關(guān)系，從業(yè)務(wù)預(yù)算推導(dǎo)財(cái)務(wù)預(yù)算，最終形成一整套全面預(yù)算管理體系。構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、以責(zé)任分工為基礎(chǔ)，各相關(guān)職能部門相互配合，各管理層級(jí)密切聯(lián)動(dòng)的全面預(yù)算管理工作機(jī)制和責(zé)任機(jī)制，使財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理有機(jī)融合起來(lái)。在選取標(biāo)桿指標(biāo)時(shí)，要深入業(yè)務(wù)前端，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)系，確保標(biāo)桿體系能夠及時(shí)跟進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理重點(diǎn)的變化，充分發(fā)揮標(biāo)桿管理在企業(yè)成本管控中的作用。

四、結(jié)語(yǔ)

面對(duì)新常態(tài)，電信企業(yè)要主動(dòng)創(chuàng)新成本管控機(jī)制，要從成本管理的本質(zhì)及其屬性上尋求提高企業(yè)管理效率與效益的路徑與規(guī)則。只有將成本管理的理論問(wèn)題與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，加強(qiáng)整合與協(xié)調(diào)管理工具與方法，并有機(jī)融合企業(yè)的戰(zhàn)略，才能更好地提升成本管理在企業(yè)實(shí)踐的切實(shí)可行性與科學(xué)合理性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展的能力。

（作者單位為中移鐵通有限公司）