新常態(tài)下基礎(chǔ)工程機械企業(yè)應(yīng)收賬款管控體系研究

陳文龍　于素芳

摘 要 應(yīng)收賬款高企是基礎(chǔ)工程機械企業(yè)新常態(tài)下面臨的共性問題，進(jìn)入理性增長期的行業(yè)如何突圍解困，已成為行業(yè)整合、逆勢發(fā)展的關(guān)鍵。本文對A企業(yè)全價值鏈風(fēng)控體系管理實踐進(jìn)行探索，以期為行業(yè)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞 新常態(tài) 應(yīng)收賬款高企 全價值鏈風(fēng)控體系建設(shè)

一、A企業(yè)簡況

A企業(yè)為國內(nèi)基礎(chǔ)工程機械行業(yè)的龍頭企業(yè)（下屬樁工機械、非開挖機械市場占有率行業(yè)第一），2010年成立后正值基礎(chǔ)工程機械上揚勢頭，以年均營業(yè)收入超過40%的速度迅速擴張，實現(xiàn)了從當(dāng)初3億元到日前近30億元規(guī)模的飛躍。

隨著行業(yè)發(fā)展從爆發(fā)式增長向理性成長的過渡，應(yīng)收賬款高企漸成為行業(yè)難題，如何突破困境已成為亟待解決的問題，甚至上升到行業(yè)整合、管理質(zhì)變的高度。

二、研究背景

（一）宏觀經(jīng)濟下行，行業(yè)持續(xù)走低，應(yīng)收賬款高企

1.工程結(jié)款難，終端客戶還款率偏低。以A企業(yè)為例，當(dāng)前客戶能正常還款的僅在30%，50%處于慘淡經(jīng)營、艱難還款狀態(tài)，20%無法還款。部分終端客戶雖有還款意愿，但缺少還款能力。

2.市場保有量較大，盈利能力下降。隨著高鐵的興起及全國二、三線城市地鐵建設(shè)的啟動，在高利潤的吸引下，大量的新設(shè)備進(jìn)入市場，工程施工單價一再壓低，工程施工利潤縮水嚴(yán)重。

（二）產(chǎn)品信用銷售占比高，逾期風(fēng)險基數(shù)較大

基礎(chǔ)工程機械因單臺價值量偏大，以按揭或融資租賃銷售為主，分期及全款業(yè)務(wù)占比偏低。以A企業(yè)為例，前者占比近70%。

（三）經(jīng)濟新常態(tài)下，傳統(tǒng)風(fēng)控體系面臨挑戰(zhàn)

應(yīng)收賬款高企的現(xiàn)狀及日益復(fù)雜的客戶形態(tài)，使主機廠、經(jīng)銷商、供應(yīng)商任何一方都不能獨善其身，亟待創(chuàng)新思路，整合價值鏈資源應(yīng)對。

三、存在問題

（一）組織體系建設(shè)滯后于管理現(xiàn)實，應(yīng)對乏力

長期以來，企業(yè)一直秉持凸顯營銷、技術(shù)的“啞鈴型”組織體系建設(shè)，成就了企業(yè)成立以來年均規(guī)模40%以上的發(fā)展。然而，高企的應(yīng)收賬款對公司治理提出了新挑戰(zhàn)：無論風(fēng)控職能從屬營銷還是單獨設(shè)置，其地位不能同營銷對等，均無法從根本解決問題。

（二）信用管理機制系統(tǒng)性不足

終端用戶資信評估機制的系統(tǒng)性不夠，缺少市場開拓、擔(dān)保、資產(chǎn)抵押推進(jìn)的通盤考慮；材料的真實性驗證渠道有限，致使后續(xù)風(fēng)險管控沒有抓手。

部分經(jīng)銷商實力較弱，風(fēng)控、清欠能力差，應(yīng)收賬款管控主體的地位并未顯現(xiàn)。

（三）清欠力量相對薄弱，問責(zé)機制力度不夠

現(xiàn)有銷售人員考核方案以銷售為主，逾期率、終端客戶還款等指標(biāo)并未有效體現(xiàn)，作為應(yīng)收賬款責(zé)任主體的辦事處壓力不足。對資產(chǎn)安全的后續(xù)跟蹤意識淡漠，“重銷售，輕清收”的傳統(tǒng)觀念并未根本轉(zhuǎn)變。

管理機制中缺少紅線：跨區(qū)調(diào)動或轉(zhuǎn)崗銷售人員應(yīng)收賬款的系統(tǒng)交接和風(fēng)險評估機制并未實質(zhì)建立，失聯(lián)車的責(zé)任主體不清晰；辦事處“人盯車”機制未有效建立，過程監(jiān)控不足，部分問題長期得不到解決。

（四）客戶分類管理深度不夠，客戶結(jié)構(gòu)不合理

分類管理方面，未能形成剛性打擊與共贏扶持的品牌效應(yīng)；客戶構(gòu)成以散戶為主，抗風(fēng)險能力差，系統(tǒng)客戶相對較少。

（五）對老賴客戶的拖車管理模式陳舊，不能適應(yīng)逾期集中爆發(fā)的嚴(yán)峻形勢

2015年，拖車主要按照辦事處報告而定，對拖車分類及標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)缺少系統(tǒng)研究，沒有很好發(fā)揮拖車的震懾性、及時有效性。

（六）訴訟效率低，效果不明顯

訴訟材料收集慢，特別是部分老業(yè)務(wù)的前期資信審查不規(guī)范，沒有資產(chǎn)信息等，致使立案周期長、訴訟執(zhí)行效果差。對律師事務(wù)所缺少激勵約束機制，訴訟推進(jìn)慢，效果不理想。

四、對策

（一）構(gòu)筑風(fēng)控、營銷、研發(fā)三足鼎立的組織體系

1.將風(fēng)控職能從營銷體系獨立出來，升級為足以制衡營銷系統(tǒng)的監(jiān)督力量。將逾期應(yīng)收賬款分部門、分線管理：風(fēng)控部門對應(yīng)收賬款的管控采取“以重點經(jīng)銷商為綱，帶動區(qū)域”的方式。下設(shè)風(fēng)控總監(jiān)，負(fù)責(zé)對接經(jīng)銷商的整體逾期應(yīng)收款管理，監(jiān)管和考核所負(fù)責(zé)區(qū)域辦事處及其他經(jīng)銷商。營銷部門負(fù)責(zé)整體逾期應(yīng)收賬款的清收，同時負(fù)責(zé)整體應(yīng)收賬款的管理，包括月度計劃、調(diào)度、統(tǒng)計、分析。

2.充實風(fēng)控部門職能內(nèi)涵，下設(shè)終端客戶資信審查、訴訟、拖車、審計等業(yè)務(wù)管理，牽頭推進(jìn)終端客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、金融機構(gòu)一體的全價值鏈風(fēng)控體系建設(shè)。

（二）系統(tǒng)推進(jìn)信用管理體系建設(shè)

1.終端客戶方面。強調(diào)辦事處“客戶資信摸底家訪”責(zé)任，明確售前客戶資信審查的關(guān)鍵要素，不僅解決客戶征信資料全不全的問題，更深入跟進(jìn)資料的真實判別和問責(zé)。建立業(yè)務(wù)人員跨區(qū)調(diào)動、轉(zhuǎn)崗的應(yīng)收賬款風(fēng)險評估和交接機制，厘定盲點的責(zé)任主體。對客戶信用實施分級管理，對資信差的客戶和擔(dān)保人提高商務(wù)政策，實施資產(chǎn)抵押；嚴(yán)格把控好“頭三期”，第一時間采取相應(yīng)措施，防止風(fēng)險擴大。

2.經(jīng)銷商方面。在經(jīng)銷商考核指標(biāo)體系中重點引入“逾期率”“終端客戶還款率”等指標(biāo)，不達(dá)標(biāo)者收緊商務(wù)政策，嚴(yán)控發(fā)車；強力推進(jìn)經(jīng)銷商的資產(chǎn)抵押和風(fēng)險保證金制度。對重點經(jīng)銷商派駐財務(wù)部長、風(fēng)控副總等人員，進(jìn)行階段性托管或參與管理；建立領(lǐng)導(dǎo)班子、中層干部和優(yōu)秀員工的清欠“輪防”機制，確保風(fēng)控目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.金融機構(gòu)方面。聯(lián)合金融機構(gòu)，強化對“頭三期”的管理，同時以“XX風(fēng)險控制外包”為試點，推進(jìn)與金融機構(gòu)的深度合作。

4.供應(yīng)商方面。將付款同公司應(yīng)收賬款管理掛鉤，充分調(diào)動、整合供應(yīng)商資源，推進(jìn)三方易貨機制常態(tài)化，鼓勵經(jīng)銷商參與清欠。

（三）厘定事中跨期預(yù)警及過程跟進(jìn)責(zé)任體系

1.凸顯審計職能，推進(jìn)管理規(guī)范化及問責(zé)改進(jìn)，建立、完善內(nèi)部控制體系，關(guān)注關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)變化趨勢，建立應(yīng)收賬款跨期預(yù)警機制；系統(tǒng)開展對經(jīng)銷商及公司內(nèi)部銷售業(yè)務(wù)流程、銷售合同的合法、合規(guī)性審計，強化責(zé)任追究及優(yōu)化改進(jìn)。

2.推進(jìn)更加務(wù)實有效的客戶分類管控機制。（1）中度Ⅰ類逾期（逾期X-Y期），持續(xù)傳遞壓力。提高電話催收和上門催收的頻率，提升回款率；做好風(fēng)險預(yù)判，防止向中度Ⅱ類逾期轉(zhuǎn)變。（2）尾款逾期，獎懲結(jié)合，持續(xù)撬動。利用逾期利息的減免、尾款優(yōu)惠來撬動客戶的還款意愿；繼續(xù)加大拖車手段的運用，迅速將尾款客戶進(jìn)行清理。（3）因暫時性經(jīng)營困難引起的逾期，實施“金引擎”扶持工程。對資信優(yōu)良、暫時經(jīng)營困難的客戶，深度推進(jìn)“價值營銷”模式的落地，創(chuàng)新融資模式，推進(jìn)“展期”“延期”“再融資”“合同主體變更”等業(yè)務(wù)的開展。（4）惡意逾期，竭澤而漁，重磅出擊。加大法務(wù)拖車力度，扶持與追繳并重，促其足額還款。

（四）打造“快、準(zhǔn)、狠、猛”的拖車、訴訟清欠震懾體系

1.迅猛開展“以拖止拖，以拖促還”的專項整肅活動。明確拖車標(biāo)準(zhǔn)：（1）2016年新業(yè)務(wù)逾期X期以上；（2）2016年之前業(yè)務(wù)逾期Y期以上；（3）重度逾期及重大危機。凡歸入拖車標(biāo)準(zhǔn)范疇的，公司直接實施拖車。凡辦事處認(rèn)為可暫不實施的，要作出承諾，明確壓降進(jìn)度及違約責(zé)任。

2.構(gòu)筑精準(zhǔn)打擊的法務(wù)資源平臺。通過法務(wù)合作的績效淘汰和退出機制，持續(xù)引進(jìn)有口碑、有信譽的律師事務(wù)所，最大化發(fā)揮社會資源優(yōu)勢，提高訴訟效率及效果。更加注重訴訟保全與策略運用，確保效率與效果；更加注重體系、機制、模式的完善和突破，正本清源。

3.狙擊典型，營造資產(chǎn)安全的環(huán)境氛圍。以營銷大區(qū)為單位，選擇典型，對惡意拆除、損壞設(shè)備GPS或嚴(yán)重違約的客戶，以刑事罪立案判決，加大客戶的違約成本。

（陳文龍單位為徐州徐工基礎(chǔ)工程機械有限公司；于素芳單位為淮北師范大學(xué)歷史與社會學(xué)院）