營(yíng)銷戰(zhàn)略這件小事

陳春花

好的企業(yè)都是運(yùn)用最簡(jiǎn)單的思想。企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略也一樣。

我堅(jiān)持營(yíng)銷戰(zhàn)略本來(lái)就應(yīng)該簡(jiǎn)單，我看到好的企業(yè)都是運(yùn)用最簡(jiǎn)單的思想——松下幸之助的“家庭電器應(yīng)該像自來(lái)水一樣便宜”；杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”；雀巢咖啡的“味道好極了”；沃爾瑪?shù)摹翱偸怯米畹蛢r(jià)格銷售”。

我個(gè)人的觀點(diǎn)，營(yíng)銷，應(yīng)該是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。不過(guò)你可能會(huì)問(wèn)，對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)：什么才是合適的時(shí)間、地點(diǎn)？什么事情是合適的事情？我試圖用坐標(biāo)的方式來(lái)闡述我的觀點(diǎn)。

給營(yíng)銷一個(gè)時(shí)間坐標(biāo)

我們首先要考慮的營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)間坐標(biāo)，并不是以時(shí)間為單位的，而是以市場(chǎng)關(guān)鍵要素為單位的。我要舉一些家電行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的例子：

1985-1989年，價(jià)格是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，這個(gè)期間長(zhǎng)虹、康佳做得很好；

1989-1992年，質(zhì)量是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；

1992-1996年，服務(wù)是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、TCL做得很好；

1996-2000年，速度是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；

2005-2010年，國(guó)際化、全球化是市場(chǎng)的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)好的是海爾、TCL、美的；

……

我們看到海爾、TCL、美的在相應(yīng)的時(shí)間做了相應(yīng)的事情，所以一直處在領(lǐng)先的地位。長(zhǎng)虹的被動(dòng)就是一直停留在價(jià)格這個(gè)時(shí)間段，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn) 。

這組例子我想說(shuō)明的是，當(dāng)市場(chǎng)關(guān)鍵要素的持續(xù)時(shí)間改變，新的市場(chǎng)關(guān)鍵要素產(chǎn)生，便是一個(gè)自然時(shí)間單位的結(jié)束與開(kāi)始。因此我們需要分析的是在每一個(gè)自然時(shí)間段內(nèi)，市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是什么，而不是我們自己擅長(zhǎng)做什么。以市場(chǎng)關(guān)鍵要素作為參照標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣做的企業(yè)才是在時(shí)間坐標(biāo)上選好了位置。

在營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)上我們通常出現(xiàn)的誤區(qū)是這樣一些情況：

第一，過(guò)度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，忽略市場(chǎng)變化，常常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化誤解為市場(chǎng)的變化。

中國(guó)本土的零售企業(yè)，看到跨國(guó)零售商抓緊搶占中國(guó)市場(chǎng)，不斷圈地的時(shí)候，誤以為做零售終端就是圈地和擴(kuò)大市場(chǎng)區(qū)域。但是在今天的中國(guó)零售市場(chǎng)，關(guān)鍵要素不是圈地和市場(chǎng)區(qū)域，而是對(duì)于消費(fèi)者的理解和單店盈利能力的提升。

所以當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時(shí)候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營(yíng)能力和理解消費(fèi)者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)?？吹街袊?guó)本土零售商希望通過(guò)“跑馬圈地”來(lái)占據(jù)有利地位，我很擔(dān)心規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營(yíng)能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會(huì)打垮中國(guó)本土零售企業(yè)。

第二，簡(jiǎn)單理解市場(chǎng)，忽略了市場(chǎng)內(nèi)在變化，常常把營(yíng)銷創(chuàng)新誤解為市場(chǎng)的變化。

看看中國(guó)的汽車行業(yè)。在短短的不到3年時(shí)間里，汽車業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會(huì)展?fàn)I銷和事件營(yíng)銷在汽車業(yè)的運(yùn)用、奇瑞QQ的時(shí)尚營(yíng)銷、君威的文化營(yíng)銷、新藍(lán)鳥(niǎo)的概念營(yíng)銷等。到今天汽車生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來(lái)行之有效的市場(chǎng)策略正在失效——價(jià)格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營(yíng)銷創(chuàng)新也不能再帶動(dòng)疲軟的汽車市場(chǎng)了。

汽車行業(yè)在今天的中國(guó)市場(chǎng)上，其關(guān)鍵要素不是營(yíng)銷創(chuàng)新，而是目標(biāo)顧客的解決方案。所以，能夠滿足目標(biāo)顧客的解決方案的汽車產(chǎn)品仍然是占據(jù)市場(chǎng)并脫離價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，做得好的奧迪、寶來(lái)正是如此。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間定位

與上一個(gè)問(wèn)題一樣，如果營(yíng)銷是在合適時(shí)間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么接下來(lái)就需要回答什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)這個(gè)問(wèn)題。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)不是以市場(chǎng)所處的空間為坐標(biāo)的，而是以對(duì)于實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的定位為坐標(biāo)的。也就是在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為，那么接下來(lái)這一點(diǎn)就是你的空間坐標(biāo)。

比如，IBM的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。

1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過(guò)信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是單個(gè)員工的工作效率。

從這樣一個(gè)概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開(kāi)始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。郭士納以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給IBM指出了一個(gè)新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值，而不完全在于技術(shù)本身。

這一主張是劃時(shí)代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這些公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價(jià)值的解決方案。五年后，IBM的服務(wù)收入達(dá)到349億美元，占總收入的42%，首次超過(guò)硬件業(yè)務(wù)成為IBM的第一收入來(lái)源。IBM在為顧客解決方案這一點(diǎn)上最能夠提升顧客價(jià)值，因此解決方案就成了IBM的營(yíng)銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)，以此IBM也獲得了市場(chǎng)的空間。

營(yíng)銷戰(zhàn)略在空間坐標(biāo)上的誤區(qū)會(huì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法。

20世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品是什么？英國(guó)一家機(jī)構(gòu)的結(jié)論是：抽水馬桶。美國(guó)《財(cái)富》評(píng)選20世紀(jì)最杰出的產(chǎn)品，有曲別針、安全剃須刀、拉鎖、尿不濕、粘貼式便條……這些產(chǎn)品與蘋果計(jì)算機(jī)、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂(lè)復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機(jī)等并列齊名。

看到這些產(chǎn)品我相信你會(huì)同意這樣一個(gè)觀點(diǎn)，產(chǎn)品變化并不是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的方法，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能夠體現(xiàn)顧客價(jià)值的時(shí)候，它本身就決定了它的存在價(jià)值。如果我們不斷地追求產(chǎn)品的變化，而忽略了產(chǎn)品對(duì)于顧客價(jià)值的單純功能，結(jié)果一定導(dǎo)致產(chǎn)品偏離了顧客價(jià)值這條軌跡。真正有生命力的產(chǎn)品是那些真正簡(jiǎn)單而便捷，滿足了顧客需求的產(chǎn)品。

第二，過(guò)度關(guān)注促銷、廣告、服務(wù)，誤以為這些都是顧客需要的東西。

實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的關(guān)鍵是確定什么才是顧客的價(jià)值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開(kāi)始，在中國(guó)市場(chǎng)上，人們開(kāi)始打價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對(duì)于消費(fèi)者而言，這些手段帶來(lái)的直接與間接的影響是什么呢？

表象上看，加大廣告宣傳，帶來(lái)了銷售額的增長(zhǎng)，增加了服務(wù)顧客的滿意度。打折是消費(fèi)者喜歡的，能夠促銷就一定會(huì)有效果，這些都是真的，你可以實(shí)實(shí)在在地看到。但是沒(méi)有人愿意真正地分析這些結(jié)果，能夠最后獲得一個(gè)關(guān)鍵的東西：顧客的忠誠(chéng)度。我相信這些方式與顧客忠誠(chéng)度沒(méi)有一個(gè)正相關(guān)的聯(lián)系，因此也就看到我們?cè)跔I(yíng)銷市場(chǎng)上的混戰(zhàn)和無(wú)奈。畢竟顧客要的還是產(chǎn)品本身。

什么才是合適的事情？

接下來(lái)，我們需要回答什么才是營(yíng)銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情。

營(yíng)銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是，能夠反應(yīng)市場(chǎng)關(guān)鍵要素的時(shí)間坐標(biāo)和能夠?qū)崿F(xiàn)顧客價(jià)值的空間坐標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)。

我們用日本本田摩托在美國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)做例子。據(jù)有關(guān)資料顯示，20世紀(jì)五六十年代的美國(guó)，是哈利·戴維森的美國(guó)，這個(gè)只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場(chǎng)份額曾一度高達(dá)70%。可以想見(jiàn)，本田摩托要想在美國(guó)闖出一片天地的難度。經(jīng)過(guò)前期的試探之后，本田認(rèn)為哈利·戴維森在重型摩托車上太強(qiáng)了，以至于消費(fèi)者根本就不會(huì)接受哈利·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實(shí)。

于是本田用一款完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、價(jià)格僅為美國(guó)大多數(shù)摩托1/5的小型輕便摩托車打入了美國(guó)市場(chǎng)。而這款摩托在當(dāng)時(shí)的哈利·戴維森看來(lái)不過(guò)是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同的選擇的本田，通過(guò)一系列的有效營(yíng)銷措施，市場(chǎng)占有率從0飆升至80%，從而成為美國(guó)摩托車市場(chǎng)的新王者。

我們回到上面的方法上來(lái)分析，本田進(jìn)入美國(guó)的時(shí)候，摩托車市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是給消費(fèi)者提供不同的選擇，而從顧客的價(jià)值實(shí)現(xiàn)上來(lái)說(shuō)本田能夠創(chuàng)造價(jià)格僅為美國(guó)大多數(shù)摩托1/5的小型輕便摩托車。因此本田的營(yíng)銷戰(zhàn)略的時(shí)間坐標(biāo)是不同的選擇，而空間坐標(biāo)是小型輕便便宜的摩托車，符合兩者的結(jié)合點(diǎn)就是本田摩托車在美國(guó)市場(chǎng)的定位。比如當(dāng)年海爾通過(guò)服務(wù)支撐品牌，比如聯(lián)想通過(guò)渠道增值提升競(jìng)爭(zhēng)力，比如格蘭仕通過(guò)整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得成本優(yōu)勢(shì)等。

綜上，我們必須牢牢把握營(yíng)銷戰(zhàn)略的三個(gè)維度：時(shí)間、空間、適合的事情，將三者相結(jié)合，制定出適合自身的營(yíng)銷戰(zhàn)略，以?shī)Z得市場(chǎng)先機(jī)。