并購前夜

花滿樓

從連續(xù)創(chuàng)業(yè)者到多起投資并購案的發(fā)起人，在商業(yè)談判桌上，他擁有著雙面人生：一面呼喚創(chuàng)業(yè)者的激進和熱血，一面考驗投資人的策略和眼光……

放在面前的問題是，我們接下來該怎么走？我們手里所剩的資金只供 6 個月用了，并且迫切地想要去尋找一條出路?！盨eribert說。這是Seibert和他的大學朋友在開發(fā)出一款協(xié)作工具“Increo”后，第一次遇到了資金難題，并且再不做出其他應對辦法，基本就宣告進入一拍兩散的尷尬之境。

始料未及的窘境

這款產(chǎn)品設計的初衷是幫助自由職業(yè)者和雇員，能夠迅速地收集關于某些想法的反饋意見。各種形式的圖片還有其他類型的文件都能夠在這個軟件上得到統(tǒng)一，然后直接顯示在瀏覽器中，人們可以快速地進行瀏覽，并撰寫留言。他們在TechCrunch（美國科技類博客）上首次面向公眾發(fā)布內(nèi)容之后，流量激增，但是僅僅過了兩個星期的時間這股暴漲的勢頭就消失了。

這款產(chǎn)品是如此的與眾不同，即便所有的因素全部考慮到了，但是問題仍然出在增長層面。自由職業(yè)者非常喜歡這款產(chǎn)品，數(shù)千人立刻在上面注冊成為用戶，并跟客戶展開了交流。但這既是Increo故事的開端，也是它的結束，它的客戶數(shù)量最終就停留在了兩萬這個數(shù)字上。

怎么辦？這種窘境讓團隊不得不去尋找新的資金注入。

要知道，就在他們啟程的幾個月前，紅杉資本剛剛對外發(fā)布了名為《安息吧，好時光》的資本報告，這份報告宣告了如今的融資環(huán)境已經(jīng)是近幾年以來最為緊張嚴酷的了。而創(chuàng)業(yè)團隊的處境呢？他們總共才6個人，所開發(fā)的產(chǎn)品瞄準的是一個細長狹窄的領域，用戶不多不少就那么大體量。

不出所料，他們登門拜訪了36家投資公司，36家投資公司全部拒絕了他們。

一切都讓Seribert和整個團隊始料未及。

于是，Increo果斷放棄“協(xié)作“這個特點，將所有的精力和資源全部轉而投入到最能產(chǎn)生差異化效果，也最能獲得大眾青睞的資產(chǎn)上，也就是文件轉化科技上。

在那個春天，他們接觸了一大堆有意向的合作者，提議投資人所花的錢，折合到每一次文件轉換上面只有1美分！

很快，四家公司抬起了眉毛，但是他們帶來的意見也出奇的相似：他們想要獨家擁有這項基數(shù)，而且由他們來負責提供建站等服務，以避免未來會出現(xiàn)法律和隱私方面的爭議與麻煩。這聽起來好像并不是什么合作，看起來更像是兼并。

Seibert委婉地說這并不是他想要的，這幾家公司也沒有阻止他說下去，希望他能開門見山地提出自己的合作條件。最終，三家公司表示能夠接受，其中就有Box。

菜鳥做出的決策

“我們真的沒想到這一切竟然會真的發(fā)生！我們只是想給公司續(xù)命，找到一條能繼續(xù)運營下去的辦法而已。所以在面對這幾家公司同時拋出來的橄欖枝的時候，我們做了一般人都會做的一件事：列一個清單，把加入每家公司的好處與壞處全部寫下來，逐一做對比，最后希望能篩選出來一個最好的去處。我們用紅色、藍色、紫色來標注這三家公司，然后進行了分析?！?/p>

紅色

優(yōu)勢：絕對能夠成長到巨型規(guī)模！一直以來，Increo團隊都想要在符合自己愿景的前提下，接觸到一個超級大的市場。不用說，他們也樂于見到這筆交易達成，因為他們很明確Increo對他們自身的產(chǎn)品來說有多么的重要！

劣勢：公司文化上面不相契合。這是一家有些年頭的公司，擁有一個非常龐大，復雜的層級治理結構，相應的文化也就充滿“大公司”的各種特點。

紫色

優(yōu)勢：它在市場上位于中端，規(guī)模也是不大不小，文化上面也比較合拍。

劣勢：它專注于維基領域，這是Seibert和他的團隊并不怎么感興趣的。他們也不知道Increo在將來會在他們的產(chǎn)品模式中發(fā)揮多大的作用。

藍色（這里指代的就是Box公司）

優(yōu)勢：文化嚴絲合縫地契合上了！而且對產(chǎn)品的需求有著清楚的見解！團隊非常優(yōu)秀，為了潛在的合作機會，Increo其實在此之前跟他們的成員有過一年多的接觸。

劣勢：Box這支團隊比Serbert團隊還要年輕，人數(shù)還少！也正是這一點，他們出的價格也沒前面的兩家高。

最后，Increo選擇了Box，盡管出的價錢是這三家公司里面最低的。這支團隊通過行動證明了在他們的眼中，機會和文化的重要性遠遠超過了擺放在談判桌上的鈔票，這一點他們從來沒有任何遲疑。最終他們得到了自己想要的結果。

巧的是，Increo也是Box選擇出售購買的第一家公司，所以兩方成員在這個兼并的談判桌上都是“新兵蛋子”。但是這絲毫沒有影響這兩家公司在談判時的表現(xiàn)，Seibert說：“他們設法在某些關鍵領域把事情做到最好?！?/p>

并購積累的經(jīng)驗

為什么選擇Box？

1. 專注于未來

這一點尤為重要。現(xiàn)在有很多創(chuàng)始人眼里只盯著錢，他們在談論這筆錢時的神態(tài)，感覺就像是我就要出手這家公司了，我的任務宣告落幕，大功告成。沒有任何人把眼前的這場談判跟未來的市場格局和定位掛上鉤，因為你畢竟還要在這家公司工作很多年。

因此，你不能讓對面的這家公司所出的報價蒙蔽了自己的雙眼，忘記了自己接下來要干什么，要成為怎樣的人。越早意識到這一點，你越早能夠把眼光拉得長遠，越能在未來收獲得更多。

2. 文化決定了一切

“我看得越多，越明白公司文化在其中扮演的作用。在硅谷有不少優(yōu)秀的公司，但是真正跟你的公司合適的并不多，是否合適的標準就是從文化層面進行判斷，你喜歡那個公司的人，喜歡跟他們談論你目前熱衷于的事業(yè)，你也知道雙方人員假如一起共事的話一定會碰撞出很多奇妙的火花。”Seibert和他的團隊其實在交易之前就跟Box的員工（未來的同事們）比較熟了，他們彼此都相互欣賞對方的行事風格和工作方法。

3. 他們太透明了

“這一點很有趣。因為我一直相信要在公司內(nèi)部努力實現(xiàn)信息的最大透明化。但是如果到了交易層面，這個透明就得有一個限度。你得從是否給團隊添加壓力的角度出發(fā)，看是否把某些信息公開或者暫時推遲公開的時間。但是，商業(yè)并購是一個比較特殊的情況。你不能帶著你的團隊一起去經(jīng)歷你所必須經(jīng)歷的煎熬和焦慮。這樣做沒有任何的好處，人們會支撐不住。Increo團隊就是在信息共享的前提下熬了三個月的時間，很明顯他們每一個人都心神俱疲。他們當時已經(jīng)不知道是否應該繼續(xù)執(zhí)行公司的路線圖了?！盨eibert說。

“現(xiàn)在回頭去看過去，我們除非有了非常確定的方向，非常大的把握，否則我們不應該把過程中的每一處細節(jié)都讓每一位團隊成員都知曉。我們本應該把精力全部放在執(zhí)行過程中?！?/p>

上面說的似乎一切都進展得很順利，但并不是每一件事情都是那么完美。

首先，Incero尋求融資啟動的時間過長。

正因為他們啟動的時間晚，融資的緊迫性讓他們不得不在談判過程中委曲求全，而且也因為時間有限，團隊不可能評估每一種交易方案。如果他們的時間再多一點的話，他們可以走得更遠，也許會拿出更加具有戰(zhàn)略性的交易策略，而不僅僅是關乎于某一項科技的合作。他們可以讓某種更加宏大的戰(zhàn)略成為談判桌上議價的一個砝碼。

其次，沒有要求Box做出書面性承諾。

因為Seibert是首次介入到公司兼并的商務談判中，沒有什么經(jīng)驗，所以他們沒有從Box得來任何有關如何進行后續(xù)投資開發(fā)的保證。Box團隊看起來就是很感興趣于這項技術，他們只是想著快點兒把這個技術拿過來，迅速將其整合完畢，但是，很快他們就碰壁了。因為他們手頭沒有任何資源可供這項技術繼續(xù)迭代更新下去，最終，Box團隊是購買了另一個項目之后才將文件轉換技術提升到了另外的層面上。

如果這個團隊按照上面所說的這幾點內(nèi)容，嘗試一些新的舉措的話，他們很可能打造出一個更加光明燦爛的未來。但是時間是不可能倒流的，所有的遺憾只能轉化成為深刻的教訓銘記下來，如果Seibert在下次遇到類似的情況，他就知道該怎么辦了。

投資人的角色轉換

如今，Seibert作為Twitter的產(chǎn)品高級總監(jiān)，已經(jīng)見證了這家公司評估了 50 家以上初創(chuàng)公司的商業(yè)價值，并且參與到了好幾起并購案中。

作為創(chuàng)業(yè)者，在一開始上路的時候是不應該想著如何退出的。如果你能夠凝聚團隊信任，實現(xiàn)清楚無誤的團隊溝通，專注于公司文化……那么接下來很可能你會在談判桌上成為“退出交易”的大贏家。想要獲得這個結果，就必須得從第一天開始。

Seibert所見證到所有投資案例中，每17個備選項目中才有 1 個能夠成功晉級。在他參與的這些商業(yè)并購案例中，雙方很容易在某個方面談不攏，而在進入到他這個角色之前，首先應該搞清楚并購的幾種類型。

1. 通過收購招攬人才

這是最簡單的交易，直接以貨幣價值來體現(xiàn)。目前其實是為了得到人才。即使這個產(chǎn)品到最后沒有什么出路了，但是這款產(chǎn)品背后的工程師們?nèi)匀皇菬o價的財寶。Seibert說：“很多公司都失敗了，但是這其中的創(chuàng)業(yè)團隊一直凝聚在一起，成為一個整體而存在著。這聽起來確實很棒，但是要做到這一點確實很不容易。你需要在文化建設上做大量的工作，保證大家能夠自發(fā)自愿地凝聚起來?！?/p>

2. 就技術達成的交易

Increo加入Box團隊就是完全符合這個類型。Box這個團隊有著非常明確的技術訴求，他們要么自己來打造這項技術（也許需要兩年的開發(fā)時間，還要從無到有籌建起來一支團隊），要么可以自己把這項技術買到手。很明顯，后者的“性價比”會更高一些。

3. 戰(zhàn)略層面的交易

這樣的交易很少出現(xiàn)，但是一旦出現(xiàn)，交易所涉及的金額也比較大。為了在未來更有效地去占領一個市場，你必須做戰(zhàn)略層面的深度整合。Crashlytics的并購就是屬于這個范疇。因為 Twitter 此前缺乏一個強有力的開發(fā)者平臺，他們不僅僅是想要一項基數(shù)，他們要的是一款完整的產(chǎn)品，一個市場，一個能夠被程序員社群所認可的品牌。Twitter購買Periscope、TellApart、MoPub這些公司都屬于這個范疇。

Seibert解釋道：“對于前面兩種并購類型，一般來說都是初創(chuàng)公司在尋找大公司，往往是他們來主動地尋找合適的收購方。而在第三種范疇中，也就是戰(zhàn)略層面的并購，這完全是相反的情況，是大公司的人在思考接下來我們該調(diào)整到哪個方向，我們應該投資到什么領域。這也是我到了Twitter之后最大的一個轉變。我們在不斷地搜索潛在的收購對象?！?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2017/01/10/sjsy201606sjsy20160632-1-l.jpg" style="">

恰好就是在第三種并購案例中，“自治權”往往成為了談判桌上的一個條件。比如Periscope公司被Twitter收購之后，這家公司依然有著自己的辦公室、路線圖、商業(yè)計劃書。往往這一類的并購最終是否成功，取決于加入的團隊最后是否成功，所以很多情況下，加入進來的團隊的“自治權”都會是必備的條件。

經(jīng)過從創(chuàng)業(yè)者到投資人身份和角色的轉換，Seibert對于創(chuàng)業(yè)的初衷和并購過程中的細枝末節(jié)都有了更深層次的戰(zhàn)略構想?！坝肋h是為了解決問題而創(chuàng)業(yè)”，這是Seibert在作為一名創(chuàng)業(yè)者和投資人過程中獲得的最大體會，而不僅僅是為了IPO。